大型商業(yè)綜合體建設(shè)工程的全過程造價(jià)控制體系探究
——以杭州來福士廣場(chǎng)為例

鄒春明

（凱諦思工程咨詢（上海）有限公司， 上海 200051）

0 引言

杭州來福士廣場(chǎng)項(xiàng)目坐落于杭州錢江新城CBD 核心位置，項(xiàng)目占地面積約40,355 平方米，總建筑面積約385,355 平方米，建筑高度250 米。整個(gè)項(xiàng)目地上部分主要由裙樓以及兩座塔樓組成，根據(jù)不同的區(qū)域劃分為不同的業(yè)態(tài)，涵蓋了時(shí)尚購物中心、國際超甲級(jí)寫字樓、康萊德超五星級(jí)酒店、雅詩閣高端服務(wù)公寓、精品公寓等。

1 全過程造價(jià)控制體系的建立與運(yùn)用

2.1 確立造價(jià)控制在大型商業(yè)綜合體建設(shè)中的角色與定位

大型商業(yè)綜合體項(xiàng)目因其超大體量復(fù)雜業(yè)態(tài)及超長設(shè)計(jì)與施工期導(dǎo)致項(xiàng)目參與者眾多，本案涉及境外設(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)院、工程技術(shù)顧問、承建商、供應(yīng)商等多達(dá)數(shù)十家，全過程造價(jià)在此控制體系中應(yīng)確立改變傳統(tǒng)的“碎片化的被動(dòng)跟隨服務(wù)”為運(yùn)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)手段的“系統(tǒng)性的主動(dòng)管理服務(wù)”，其定位體現(xiàn)為三個(gè)不同層次：

1.技術(shù)角色：計(jì)算工程量與核價(jià)審價(jià)

2.管理角色：招采造價(jià)控制與合約管理，項(xiàng)目管理的重要組成

3.控制角色：建設(shè)全過程中的主動(dòng)推動(dòng)者與協(xié)同參與者

2.2 全過程造價(jià)控制體系在大型商業(yè)綜合體建設(shè)中的主要工作內(nèi)容

圖1 設(shè)計(jì)階段-工程成本效益重估策略

圖2 招投標(biāo)階段-造價(jià)控制影響因素分析

圖3 施工階段-變更流程嚴(yán)控+動(dòng)態(tài)成本跟蹤+風(fēng)險(xiǎn)控制策略

在竣工驗(yàn)收階段，索賠談判，最終結(jié)賬，項(xiàng)目后評(píng)估及數(shù)據(jù)沉淀等造價(jià)控制方法。

通過上述體系可以清晰的看到全過程造價(jià)控制體系在杭州來福士廣場(chǎng)項(xiàng)目上的主要工作內(nèi)容、流程以及推動(dòng)項(xiàng)目管理各方協(xié)同工作的路徑與控制方法。

2.3 全過程造價(jià)控制體系在不同階段的價(jià)值點(diǎn)運(yùn)用

（1）事前策劃——設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制

根據(jù)最初方案圖紙，估算出目標(biāo)成本，隨著圖紙的漸進(jìn)明細(xì)，造價(jià)估算亦初步細(xì)化，概念設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)階段的總投資估算，初步設(shè)計(jì)階段的總投資概算，到施工圖設(shè)計(jì)階段的總投資預(yù)算，造價(jià)估算逐漸深入和細(xì)化，單總成本不得超出原定的目標(biāo)成本。即設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的目標(biāo)為：施工圖總投資預(yù)算＜擴(kuò)初總投資概算＜方案總投資估算＜概念設(shè)計(jì)、立項(xiàng)成本及競(jìng)賽方案總投資估算。

成本控制是與設(shè)計(jì)深度交替明晰的過程，采用不同深度的“估”與“算”結(jié)合的手段與標(biāo)桿數(shù)據(jù)的對(duì)比，漸次明確項(xiàng)目的整體控制目標(biāo)；同時(shí)，在成本管控體系內(nèi)通過“造價(jià)視角”對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行管理。

（2）事前策劃——招采階段的合同策劃

該階段是風(fēng)險(xiǎn)集中體現(xiàn)的階段。在項(xiàng)目上，需要展開時(shí)間方面的協(xié)調(diào)，如：各設(shè)計(jì)顧問的出圖時(shí)間、計(jì)劃招標(biāo)時(shí)間、施工單位的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等，從而最終達(dá)到按時(shí)竣工的目標(biāo)，必須在此階段進(jìn)行事前策劃，其重點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)管理和合同策劃。

2.4 合同架構(gòu)體系

圖4 總包、專業(yè)分包和獨(dú)立承包之間的合同及控制體系架構(gòu)

2.5 合同版本選擇

目前市場(chǎng)上為大型綜合體項(xiàng)目所廣泛應(yīng)用的成熟合同文本大致可以分為：

（1）國家建設(shè)部頒發(fā)的《國家標(biāo)準(zhǔn)施工合同》

（2）英國聯(lián)合合同委員會(huì)頒布的《JCT 施工合同》

（3）國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)頒布的《FIDIC 施工合同條件》

使用合適及成熟的合同文本以建立完整嚴(yán)密的合約體系是招標(biāo)階段成本管理的關(guān)鍵，經(jīng)過與業(yè)主內(nèi)部體系的匹配，本項(xiàng)目更適合以競(jìng)爭性招投標(biāo)方式選擇承包商，合同履行過程中采用以工程師為核心的工程項(xiàng)目管理模式的FIDIC 施工合同條件。

2.6 標(biāo)段分判建議及工作界面劃分

在標(biāo)段分判完成后，須劃分各標(biāo)段工作界面，主要工具包括《施工界面表》和《施工界面圖》。

總承包工程招標(biāo)前，編制成各相關(guān)部門（具體涉及：設(shè)計(jì)部、成本合約部、工程部及配套部等）充分討論并達(dá)成一致的《施工界面表》：

1)明確各標(biāo)段承包人各自的工作范圍及工作界面；

2)明確各承包人之間需要配合及協(xié)調(diào)的事項(xiàng)；

3)指導(dǎo)設(shè)計(jì)管理，使設(shè)計(jì)部門清晰了解各標(biāo)段所需的設(shè)計(jì)內(nèi)容，以防招標(biāo)圖紙中對(duì)于工作范圍的錯(cuò)漏碰缺；

4)指導(dǎo)施工管理，使工程部門管理時(shí)明確各項(xiàng)工作的實(shí)施方，使得管理一目了然，從而提高效率。

對(duì)于精裝修、幕墻、室外工程等與總承包和其他專業(yè)分包之間的界面較為復(fù)雜，須額外增加《施工界面圖》作為補(bǔ)充。

（3）事中管控——施工階段的動(dòng)態(tài)控制

首先，施工過程中控制工程變更，設(shè)計(jì)變更指令發(fā)出前需進(jìn)行變更預(yù)審，進(jìn)而設(shè)計(jì)再優(yōu)化，定期的合約管理會(huì)議，及時(shí)動(dòng)態(tài)處理變更與索賠、結(jié)賬工作前置等，使得施工過程中因設(shè)計(jì)變更或索賠造成的成本變化在可控范圍；

其次，建立每月的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)，及時(shí)反映整個(gè)項(xiàng)目的成本變動(dòng)情況，并預(yù)估后續(xù)成本變化；

再次，建立重大事項(xiàng)的預(yù)警機(jī)制及建立多方鑒證的過程記錄，并最終形成評(píng)估報(bào)告，如索賠處理等；

最后，由于本項(xiàng)目建筑外形的不規(guī)則性，及商業(yè)綜合體項(xiàng)目的復(fù)雜程度，各專業(yè)之間設(shè)計(jì)圖紙、施工界面的碰撞和矛盾大量存在。本項(xiàng)目結(jié)合技術(shù)發(fā)展，在施工階段通過BIM 技術(shù)在設(shè)計(jì)端口與施工端口的運(yùn)用，使招標(biāo)階段圖紙和后期施工圖紙之間的完整性和兼容性上得到顯著提升，從而減少了項(xiàng)目變更率。

（4）事后評(píng)價(jià)——結(jié)算階段的數(shù)據(jù)沉淀

完成項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)沉淀。通過總結(jié)本工程的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分析整理結(jié)算資料，編制造價(jià)指標(biāo)，作為本單位的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。多個(gè)項(xiàng)目數(shù)據(jù)匯集，形成相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，可以橫向比較各個(gè)類似項(xiàng)目。

3 全過程造價(jià)控制體系在杭州來福士廣場(chǎng)項(xiàng)目上的成果與成就

1）本項(xiàng)目選用的各類國際性顧問單位以及擬委派的國內(nèi)大型承包人范圍，初期即采用國際通用的FIDIC 文本作為本項(xiàng)目的合同條款，奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)和合約框架體系。

2）本項(xiàng)目業(yè)態(tài)豐富，標(biāo)段劃分復(fù)雜，在招標(biāo)階段與項(xiàng)目部、設(shè)計(jì)師共同編制施工界面表，采用合約設(shè)置和3D 模型招標(biāo)等創(chuàng)新方法。

3）面對(duì)施工過程中因突發(fā)事件（如杭州建筑市場(chǎng)的整頓、G20 峰會(huì)的召開等）而導(dǎo)致的項(xiàng)目交付延遲及其產(chǎn)生的索賠，協(xié)助業(yè)主從合約端口把關(guān)，進(jìn)行商業(yè)談判，降低事件對(duì)項(xiàng)目的影響。

4）BIM 技術(shù)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)端口與施工端口運(yùn)用率較高，通過對(duì)這兩個(gè)端口的提前管控和監(jiān)督，為本項(xiàng)目節(jié)省了約5%-10%的變更率。

5）全過程造價(jià)顧問的全程介入：在項(xiàng)目的早期設(shè)計(jì)階段介入，提升與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作效率，通過方案比選、優(yōu)化設(shè)計(jì)和價(jià)值工程研究提升項(xiàng)目投資控制和風(fēng)險(xiǎn)控制成果，該項(xiàng)目從估算概算預(yù)算結(jié)算始終在合理控制范圍內(nèi)。

6）風(fēng)險(xiǎn)管理前置：在招標(biāo)階段，通過專業(yè)性將業(yè)主要求、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目建造工程要求和合約要求梳理為清晰的綜合性招標(biāo)要求，做到有依據(jù)可以遵循，極大的避免了后期建造過程中的爭議。

7）成本動(dòng)態(tài)控制：從項(xiàng)目立項(xiàng)到交付整個(gè)過程系統(tǒng)性地貫徹成本動(dòng)態(tài)控制，為業(yè)主提供事前風(fēng)險(xiǎn)提示、事中進(jìn)行過程控制、事后協(xié)助業(yè)主進(jìn)行商務(wù)談判。

4 結(jié)論

全過程造價(jià)控制是各個(gè)專業(yè)咨詢信息的集成和資源整合，強(qiáng)調(diào)組織的集成和信息流通無偏差。當(dāng)今項(xiàng)目建造技術(shù)愈加細(xì)化并復(fù)雜，而要求愈加綜合，在全過程造價(jià)控制往往是更優(yōu)解決方案。在全過程造價(jià)管控制中，綜合質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)的三維平衡，同時(shí)依靠新科技新技術(shù)，創(chuàng)新管理，進(jìn)一步提升管理技術(shù)和方法，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo)。