新形勢下能源央企風險管控工作面臨的挑戰和建議

朱琳琳

[摘 要] 當下，能源央企為了響應建設世界一流企業的號召，積極布局“一帶一路”，邁向國際市場。但是，波譎云詭的國際形勢、敏感復雜的周邊環境、艱巨繁重的改革發展任務，都對企業的風險管控能力提出了較高的要求。通過對能源央企風險管控現狀的分析，以及對先進案例的研究，提出了能源央企集團應該借中央“防范化解重大風險”之東風，加強企業風險管理文化培育和建設;加強頂層設計、統籌優化公司組織架構;提高風險管控的專業力量;建立配套的風險管理考核激勵機制和責任追究機制;加強國別風險的研究和管理;建立危機管理的組織體系和資源保障體系。

[關鍵詞] 能源央企;風險管控;案例分析

[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）08-0078-02

一、引言

2019年，習近平總書記在省部級干部培訓班上提出防范化解重大風險的重要指示，提出既要高度警惕“黑天鵝”事件，也要防范“灰犀?！笔录?既要打好防范和抵御風險的有準備之戰，也要打好化險為夷、轉危為機的戰略主動戰。2020年開年的新冠肺炎疫情“黑天鵝”事件更是讓企業管理者感受到了危機，風險管理工作成為央企經營管理過程中的重頭戲。隨著中美貿易摩擦和疫情對世界經濟的持續影響，央企的風險管控工作面臨著巨大的挑戰。本文針對當下能源央企風險管控的現狀進行分析，并提出相應的對策建議。

二、風險管控現狀

2006年國資委發布了《中央企業全面風險管理指引》，2008年、2010年五部委聯合發布內部控制基本規范和配套指引，2018年國資委和發改委發布了《中央企業合規管理指引（試行）》等，為風險、內控、合規管理分別提供了理論基礎和建設指引。2019年國資委發布了101號文，提出“建立健全以風險管理為導向、合規管理監督為重點，嚴格、規范、全面、有效的內控體系，實現強內控、防風險、促合規的管控目標”，強調了三位一體。能源央企在國資委推動下，經過十多年的籌劃經營，已經建立了相對健全的全面風險管理體系，但是風險管控的實際效果仍然無法保證。主要問題在于：

（一）風險管理理念和文化有偏差

一是能源央企大部分脫胎于計劃經濟體制，更重視安全生產管理，市場化競爭導致的經營風險管理經驗不足、意識不強、警覺性不高。二是風險管理的效果是間接的，存在長期性、系統性和潛在性特點，管理層受任期制限制，容易將內控與風險管理放在次要地位。普通員工也因為推動難度大、執行成本高，成效不顯著，執行動力不足。三是風險管理理念理解有偏頗，很多人認為風險是負面的，實際上風險是一種不確定性，存在“機遇”和“危險”兩個層面的內涵，業務部門與風險管理部門應該合作共同為企業的價值創造服務。

（二）組織架構不適應新的風險管理要求

一是能源央企集團大多沿襲以往政治體系的管理模式，官僚主義、形式主義嚴重，管理柔性不足，大企業病顯著，不利于跨業務流程、跨部門、跨層級的風險管理職能落實。二是風險管理職能定位難，無論是成立獨立部門還是放入某個業務部門，與其他業務部門之間壁壘較為嚴重，容易形成“兩張皮”現象，難以實現有機合作。三是缺乏監督合力。風險管理部門與審計部門、巡視紀檢監察等部門未形成有效協同，構建大監督體系困難重重。

（三）風險管理專業力量不足

一是受崗位編制限制，風險管理力量薄弱，具有復合知識背景、綜合協調能力的風險管理人才缺乏。二是風險管理的工具和方法有待改進。風險評估指標設計的科學性、預警模型的有效性、評估方法的針對性都有待提升，缺少先進的風險和內控信息系統，風險管控措施嵌入業務流程實施難度大。三是數據采集質量和效率不高。各個業務板塊信息系統數據分散，口徑不一，缺乏有效的數據采集中心，數據采集的時效性、準確性難以保證。

（四）風險事項考核激勵與責任追究機制不健全

一是風險管理體系的考核標準難以采用明確可量化的考核指標來設計和執行，風險管控效果不能立即顯現，風險管控對于企業的正面影響也難以歸功于風險管控人員。二是責任追究機制在實施時存在執行上的困難，責任的界定劃分，涉及職能范圍廣泛，跨過的時間周期長都容易出現無效追責的困境。

（五）境外風險管控尤其薄弱

一是能源央企走出去的時間較晚，境外投資的成功經驗少，失敗經驗也未得到有效積累，關于境外各國知識、社會資源欠缺，無法形成有效支撐。二是投資項目多處于“一帶一路”等不發達和欠發達國家，社會矛盾多，形勢復雜，投資的不確定性增加，。三是境外投資的各類專業人才非常缺乏，關于國別風險、合規風險、法律風險、財務風險、稅務風險等重要風險的識別、評估和管控能力非常薄弱，過于依賴中介機構。

（六）風險事件危機處置能力欠缺

一是能源央企所處的行業較為特殊，環境較為單純和封閉，與社會公眾直接接觸較少，社會對能源行業的認知不足，容易受到別有用心的機構、組織和媒體輿論操縱。二是央企往往在宣傳方面、公關方面投入有限、經驗有限，未建立快速的危機處理機制。在發生重要風險事件時，難以第一時間做好輿論引導和危機管理，導致損失擴大化。

三、案例分析

通過對通用電氣、西門子、華為公司等優秀風險管理案例分析，我們發現有效的風險管控體系，都有一些共性：堅持風險管理的價值創造理念，高級別領導先具備較強的風險防范意識，全員風險管理文化，風險管控與業務發展有效平衡和有機融合。

通用電氣公司給每一名員工都配有一本誠信手冊，里面涵蓋了每位領導和員工在各種高風險處境下的行為準則，建立了企業文化的風控內核。同時開發了非常先進的信息化工具，直接將風險管控嵌入到各個業務流程，通過在線審批控制將風險管理落實到每一個領導員工的每一個決策環節，并且能實時監督檢查，針對出現問題的環節有清晰的處罰規則。另外，定期采用由下至上的風險評估方式，聘用專業的風險數據分析團隊、發現問題并及時處理，實現有效閉環。

西門子公司是從總部到二級公司都配有數量充足的專業風險管理隊伍，德國總部就有20人負責風險內控工作，并非常重視培訓，所有員工在入職時都必須接受關于西門子公司合規內控和風險知識的崗前培訓，對風險人員進行全系統資格認證培訓、考核。采用的管理模式是總部頂層設計風控制度和指標體系，下級企業分級授權管理。兼職風險主管基本覆蓋全部業務部門，并建立了風險管理體系的獨立獎懲機制，提高了風險管理的效率和有效性。

華為公司是從創始人開始高度重視風險管控，將風險管控融入企業基因，為了應對可能的顛覆性風險進行極限生存假設，并投入大量資源。華為公司還建立了橫向打通、縱向拉通的風險管控組織體系，保證業務部門與風控部門為了同一目標能夠有效合作、快速反應。并采用一國一策，對不同國家的分子公司適度授權，以適應不同國家政策環境，針對集團級重大風險全球調動資源進行監督防控化解。

四、啟示和建議

通過總結分析，針對能源央企未來風險管控體系建設提出以下對策建議：

第一，借中央“防范化解重大風險”之東風，加強企業風險管理文化培育和建設。一是由一把手自上而下帶動各級干部職工提高對風險管理工作的重視，充分意識到央企面臨的嚴峻形勢、各種挑戰和主要風險。二是風險管理部門要研究設計針對不同對象的風險管理理念和技術方法培訓，保證風險管理的價值創造功能被大家接受和認可。三是強化業務管理部門與風險管理部門融合，充分利用雙方的專業優勢，實現風險管控嵌入業務流程。

第二，加強頂層設計、統籌優化公司組織架構。一是合理授權，精簡管理層級和部門數量，減少沒有實質作用的審批環節，提高整體運營效率。二是健全風險管理組織體系，設置高于部門級別的首席風險官職務，并做到有效授權，在業務部門和風控部門配備專兼職風險主管，建立“橫向到邊、縱向到底”信息溝通渠道，保證風險管理工作的信息傳遞機制靈活有效。三是完善三道防線的運行機制，保證風險管理各防線之間緊密配合、相互協作、信息共享，形成監督合力，實現執行、監督、評價、改進的閉環管理。四是建立風險管控的資源保障體系，實現人力資源、資金等配套保障。聚焦關鍵業務、重點領域，對重大重要風險的管控實現資源配置傾斜，保證風險管理舉措有效執行。

第三，提高風險管控的專業力量。一是改善薪酬體系和晉升機制，提高對國際化和專業化優秀人才的吸引力，充實風險管理隊伍中財務、法務、境外投資、并購、生產、工程等專業力量。二是加強風險管理隊伍的培養，持續開展各類業務風險管理培訓，保證風險管理隊伍既懂業務又懂戰略和管理。三是采用先進靈活的風險識別工具和評估手段，根據不同的風險類型設計有效的預警模型，做好信息化工具的規劃設計和使用，建立數據中心，引進大數據、云計算、人工智能的技術方法，提高企業風險識別、評估、預警、攔截等能力。

第四，建立配套的風險管理考核激勵機制和責任追究機制。一是建立對風險管控隊伍的激勵機制，增加風險管控工作的正面反饋，提高員工的積極性。二是對業務過程重點環節風險管控的執行程度進行實質性有效性評價和考核，提高員工日常行為對風險的警惕和重視。三是研究制定對風險事件發生后的可追溯的機制，確保能找到真正的責任主體。

第五，加強國別風險的研究和管理。一是建立國別研究團隊，或者借助第三方力量，與其他央企合作，對于要投資的區域加強實地調研。二是加強海外一線項目管理人員之間的經驗交流，做好已有項目的國別風險知識的累積與沉淀，建立重大風險事件庫。三是引進國際背景的戰略合作伙伴，通過優勢互補，合作共贏，降低投資風險。

第六，建立危機管理的組織體系和資源保障體系。建立集團系統內統一的危機評估、預警、處置、溝通和受眾情感修復的標準、流程，建立能夠保障危機管理流程高效運轉所需的關鍵資源統籌調度、協同共享和優化配置機制。

五、結語

目前，國內外宏觀經濟環境發生了復雜而深刻的變化，中央企業各種結構性、深層次的矛盾集中顯現，這使得現階段全面風險管理提升工作顯得尤為迫切。只有風險管理工作做好，企業才能蹄疾步穩，邁向世界一流能源企業。中央企業需要將“被動防范”變為“主動防范”，像管理生產安全一樣管理經營風險，為企業的長遠發展保駕護航。

[參考文獻]

[1]楊飛，袁紅霞.公司內控與全面風險管理體系建設存在的問題及對策[J].商業經濟，2004（8）.

[2]馬乾梁.中企內控與風險管理體系存在的問題及對策[J].管理研究，2016（11）.

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