民營家族企業差序格局下的雙向信任困境及解決思路

章文

摘 要：本文對民營家族企業與職業經理差序格局下的雙向信任困境作了成因分析，進而探討出針對家族企業與職業經理之間在信任問題上的解決思路，為民營家族企業從內部打造出高效管理團隊提供理論和實踐意義。

關鍵詞：民營家族企業;差序格局;信任困境

一、民營家族企業差序格局下的雙向信任困境

社會學家費孝通（1985）曾提出差序格局一說，他認為人以自我為中心，根據與自我關系的遠近來劃分親疏。根據這一觀點研究，中國家族企業大多具備以下特點：以企業主為中心，管理層大量分布家族成員，對職業經理由于缺乏信任而較少將其安排在公司核心崗位。

基于先天的血緣關系，家族企業管理者本能地將員工分為圈內和圈外人。伴隨企業發展，一方面需要引入職業經理參與公司事務，另一方面又難找到可信賴的人，更無法對其實現充分授權。職業經理面對不同的圈子文化，常會感受到不適，往往造就雙方不歡而散的局面。

造成民營企業差序格局下的雙向信任缺失，其根源主要有幾點：

（一）傳統契約與現代企業契約治理的沖突

家族企業與職業經理建立在契約關系的基礎上，家族企業早期常以家文化理念來治理公司，企業主與家族成員之間建立在以血緣關系為基礎的隱形契約上，職業經理的引入給家族企業帶來了現代化管理色彩，企業主與職業經理間的契約模式出現了新變化，它要求雙方在責權利上作出明確約定，且契約要求更加全面和法制化，一旦原有的契約模式無法與這種現代契約治理相契合，則會引發雙向信任危機。

（二）排異心態產生阻礙

家族企業從創立開始依靠的就是家族成員，他們之中形成了自己的“圈子文化”，引入職業經理使原有的格局被打破，部分經營權和控制權分離，家族成員會產生一種天然的排異心態，創始人也會對自己多年的經營成果進行防范。因此，職業經理在家族企業進行現代管理理念變革就會有難度，面對各方排異他們的信心也會遭受挫折，導致雙向信任危機。

（三）企業文化的不融合

家族企業文化與創始人自身理念和價值觀具有最大的關聯性，在企業運營中創始人會無形地輸入自身處事風格、認知方式、關系網絡、道德意識等，給企業文化貼上創始人標簽。家族成員由于長期一同生活，通過天然的信任感能夠迅速傳導企業理念，在共同文化背景下達成相關內部治理的共識，而職業經理經歷過多種企業文化的熏陶，要適應家族主義價值觀并非容易。

二、促進雙向信任，打造高效管理團隊

針對民營家族企業中出現的家族成員和職業經理存在雙向信任困境，可以從促進雙向信任角度出發，從內部打造起家族成員和職業經理相融合的高效管理團隊。具體舉措如下：

（一）建立雙向信任

家族企業在職業化過程中應摒棄圈子觀念，對內外部員工一視同仁，使職業經理融入家文化氛圍中，感受企業的人文關懷，在發揮家文化優良傳統的同時以開放的心態去吸收職業經理帶來的新鮮元素。從企業內部建立一種相互信任的融洽氛圍，讓職業經理真正做到與家族企業的有機融合，使企業文化更加多元化。

（二）開展企業文化建設

伴隨企業的發展，業務范圍不斷擴大，企業文化作為一個企業的精神支柱，需要與時俱進不斷更新。企業應突破以企業主一人價值觀為核心的企業文化格局，以人為本，使職業經理一同參與企業文化建設，多聆聽員工的評價，適時更新，形成新的文化特色。在企業文化建設中特別注意整個工作氛圍的營造，提高職業經理人的歸屬感和滿足感。

（三）打造高效管理團隊

古人云：用眾人之力，則無不勝也。團隊的發展決定著企業的發展，打造一支高效的管理團隊是企業可持續發展的關鍵。可以從以下幾點著手打造高效管理團隊：

1、樹立共同目標與愿景

斯蒂芬·羅賓斯（2012）將團隊定義為為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。高效管理團隊的建立必須以共同的目標與愿景為前提。團隊可以根據每個不同的發展階段將大目標拆分成小目標，通過傾聽成員的想法以及深度交流鼓勵彼此，將這一愿景融入人文理念，為團隊成員營造出共同目標，培養利益共享、責任共擔的意識，使之在實現個人愿景的同時逐步實現企業最終目標。

2、合理組建團隊成員

首先，根據專業細分對團隊成員進行分類。公司內部可根據技術要求、業務能力、年齡、工作經驗和性格特征等因素進行綜合評估，做好團隊成員規劃工作。

其次，對團隊成員進行合理的角色分工。領導者根據具體的責任分配來確定內部團隊成員的角色分工，引導團隊成員認知自己的角色和職責。在選用成員的過程中注重性格互補，使團隊最大程度地達到契合。

3、提升領導力

成功的領導者能激發出團隊的潛力，增強活力和凝聚力，推動團隊目標順利達成。領導力的組成主要有以下幾點：

第一，制定項目目標的能力。團隊領導如何帶領項目團隊按質按量完成任務，為公司創造效益是關鍵。優秀的團隊領導應在合理分配人力物力的情況下，制定一套與公司當前戰略契合的長短期目標，激勵團隊逐步實現這些目標。

第二，沖突管理的能力。在團隊管理過程中，沖突事件無可避免。團隊領導首先應及時了解沖突的根源，將團隊利益放在首要位置綜合各方觀點，主次有序、耐心理性地進行調解。平時多加強沖突防范，建立一套公平合理的團隊管理制度以規范團隊成員的行為，規避沖突的發生。

第三，人才塑造的能力。團隊的可持續發展離不開人才的培養，團隊領導應給予成員各項能力的鍛煉，激發個人創造力，培養復合型人才，明確其職業發展方向，做好人才流動預案，挖掘和吸納優秀人才，建立從選拔、測評、聘用到晉升的階梯培養標準。

參考文獻：

[1]費孝通.鄉土中國[M].三聯書店，1985：1-35.

[2]馬克思·韋伯.儒教與道教[M].洪天富，譯。南京：江蘇人民出版社，2008.

[3]西美爾.社會學[M].北京：華夏出版社，2002.

[4]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學（第十四版）[M].中國人民大學出版社，2012.