企業的知識創新與管理探討

劉赟 周爽

摘 要：本文探討了在知識經濟大行其道的時代，企業如何組織內部的知識創新。論述了知識經濟在現代社會中的核心地位，回顧了企業知識創新模式的演變，結合世界制造業案例說明知識創新對于企業的重要價值，最后討論了在企業中進行知識創新的具體措施。

關鍵詞：知識創新;知識經濟

一、知識經濟的發展

知識經濟是以知識作為生產要素，以知識的生產傳播和應用為基礎的經濟形式。知識作為一種產品有著和傳統產品不同的特性，知識的生產是以教育和學習為基礎的。在中國，知識經濟在國民經濟中所占的比重越來越大，已經逐漸滲透到國家經濟建設的方方面面。隨著信息技術廣泛應用于傳統產業，知識已經逐漸成為推動生產力發展的第一要素。

知識經濟是相對于農業經濟與工業經濟而言的，農業經濟持續時間最長，以農耕業與畜牧業為主，主要生產滿足人們最基本生活需要的生活資料為主，本質上還以個體手工業為主。這就是傳統意義上的第一產業。隨著蒸汽機的發展與電氣技術的應用，人類進入工業經濟時代，個體手工業被規模化的工業生產方式代替，資本迭代累積，促進了大規模的工業生產。工業生產也制造業為中心，這就是第二產業。

知識經濟以網絡化信息化為基礎，以知識產品的生產流通為特征，滲透到社會生活的方方面面，徹底改變了傳統意義上的產業結構，生產與消費社會化程度更高。知識經濟使全球化程度空前提高，市場供求關系變得精確和透明，原材料與能源可以更有效地調配與使用，工業化生產可以更有效率地組織起來。人的知識生產能力成為最重要的生產要素，科學技術成為真正的第一生產力，知識與信息產業被稱為第三產業。

在這樣的經濟環境下，企業想要在嚴酷的競爭中生存下來，必須努力研制新技術，加快產品迭代速度。因為企業之間的競爭不只表現在規模上，更多地表現在創新實力上。傳統的企業創新仍然依靠封閉式的內部創新，這種模式已經開始遏制企業的創新活力，企業如何突破這一限制成為一個重要問題。

二、企業技術研發與知識創新

在上個世紀，企業的研發以及產品生產與銷售都被限制在企業內部，屬于封閉式創新。進入知識經濟時代，經濟已經全球化，過于依賴自我研發會產生很多新的問題，因為這種模式導致重復研究，研發效率太低，技術轉化為產品非常困難，在這種情況下，封閉式內部創新模式很難跟上日益變化的市場形勢，所以，必須采用新的研發創新模式。

企業的研發類型大致可以分為三類，即基礎研究、應用研究和實用研究。分別對應于科研機構的科學研究、企業中的技術研究以及中小企業的對現有技術的實用性研究。

基礎研究的案例中美國加州大學的查爾斯湯斯教授的激光研究最為典型，湯斯教授一直在研究如何得到狹窄波段的光線，后來發明了激光，并因此獲得了1964年的諾貝爾物理學獎。激光現在的應用范圍極為廣闊，可用于醫療、通訊、交通、制造業以及軍事領域。而最初研制過程中，人們是無法預料這項技術的應用前景的。

日本東麗公司的研發中心常年以來一直進行的高強度碳素纖維研究屬于應用研究，該研究通過大量實驗，縮短了這種纖維的制造時間，強度是普通鋼材的10倍。現在，東麗的碳素纖維在全球市場中擁有四成份額。在紡織業利潤日趨薄弱的時代，東麗公司依靠新型碳素纖維的研究成功進軍飛機與汽車制造領域，成為這些領域舉足輕重的材料供應者。前后算起來，東麗從開始研發到成品進入市場總共花了三十年時間。

至于實用研究，有時候又稱為混合創新性研發，就是對已有的技術成果按照市場需求進行改進。這種研發的投入相對前兩種來說要少很多，而且更有針對性。就算使用的技術已經成熟，但如果想進行符合企業特點的生產，仍然需要一定量的試驗以掌握足夠多的數據，同時積累經驗和技巧。基礎研究與應用研究并非不重要，而是說對于中小企業，這兩類研究需要更大的投入和承擔更大的風險。

現在人們討論的企業創新理念，大都發源于熊彼特的理論。熊彼特在經濟學著作《經濟發展的理論》中，認為創新主體是中小型企業。熊彼特認為創新才是經濟增長真正的動力，每一次經濟周期中，在經濟復蘇階段都會產生大量中小型企業。正是這些企業通過研究已有技術，將其向商業化方向推進，最終促進了經濟增長。

但是熊彼特的思想后來發生了變化，他在《資本主義、社會主義、民主主義》中，改變了創新的定義，他認為創新實質上是技術進步。由于創新不但需要大量資金投入，而且也不一定能按照計劃獲得相應效果，存在很大風險，這些都是中小企業難以承擔的，所以，只有實力雄厚大型企業能夠承擔這個任務。

曾經大行其道的線性創新模型就是基于這個理論的。線性創新模型的基本過程是以大量投資開始的，然后經過研發機構的基礎研究產生新發現，通過價值評估獲得專利，再進行應用研究開發出實用的產品，最后進入實際生產銷售階段。

線性創新模型最早成功案例首推杜邦公司的尼龍研究，杜邦公司于1939年完成尼龍基礎研究并申請專利，然后借助專利壁壘持續獲得巨額利潤。從這個案例可以看出，基礎研究不僅能研制出受歡迎的工業產品，而且可以利用知識產權壟斷制造生產。

替代這種創新模型的是鏈環模型，這一模型由斯坦福大學教授史蒂芬·克萊恩提出，他認為創新的出現不應限制在研究階段，創新可以發生在任何環節，通過觀察市場來推動技術創新會獲得更高的成功率，按照這種模式獲得成功的公司有蘋果公司和GE。

所有這些創新模式都需要在企業內部進行，但隨著市場競爭的加劇，內外部聯合研發的開放型模式逐漸成為主流。這樣可以最大限度調配內部和外部資源，從而最大幅度地降低內部研發費用。諸如思科和英特爾在內的很多大企業已經逐漸改變完全依賴內部研發中心的創新模式。

三、知識的內化與外化

歐美普遍認為學習是組織成功的要素，而日本的野中郁次郎卻認為知識是得到競爭優勢的最重要的因素，他提出了知識創新型企業的概念。傳統社會中，知識的傳遞方式主要采用學徒制，這些知識通過言傳身教的方式傳承下來，沒有系統化地表述出來，只能算作隱性知識，沒有辦法普及，從而也就無法被組織利用。只有在隱性知識顯性化的過程中才能產生新知識，才能被組織利用和分享。

知識顯性化的過程被稱為知識外化，與這個過程相反，還有一個知識內化的過程，也就是學習廣泛傳播的顯性知識，結合自身實踐轉化為隱性知識，這一過程也能產生新知識。

知識的外化是企業創新的核心所在，企業員工能夠把自己創造的知識歸納總結，進行抽象化和符號化處理，從而能夠成為組織知識的一部分。

要想抽取組織的隱性知識，就得利用符號語言表達群體的直覺。例如本田公司的設計團隊在設計新車的時候，發明了一種汽車進化理論，把汽車當作一種能夠進化的生物，這是一個隱喻化的概念，用于激發團體成員的想象力和創造力。對于知識創造型企業，應該時常反省自己，學會從平常事物中發掘不平常的內容。他們認為企業的組織存在信息冗余現象，企業內部不同部門、各種業務活動以及職責都有交叉的地方，應該做好交流與溝通。為此，不同部門的職工可以定期更換崗位，從而能夠以不同視角審視業務，發現不足找到更好的解決方案。

野中郁次郎的理論也受到很多質疑和批評，該理論認為知識從隱性變為顯性的過程中可以使用隱喻或者類比，但目前無法驗證這個假設。野中郁次郎認為知識在內化過程中可以讓員工利用閱讀實現知識由顯性到隱性的轉變，但目前也沒有數據支持這個結論。

雖然受到質疑，但該理論仍然持續給企業的知識創新提供深刻的啟示。

四、企業知識創新的方法與措施

一般而言，企業的知識創新分為累積式和激進式兩類。累積式創新是企業基于自身研發積累，吸收外部成果，不停進行技術迭代所完成的創新，這就要求創新過程必須能延續并傳承下去，承擔創新的企業組織也必須長久存在以確保技術與文化的累積與進化。

與累積式創新形成對比的是激進式創新，這種模式要求企業組織突破保守思想，發掘生產全新的知識體系，有勇氣對企業的科技創新做出革命性變革。企業不光引進新技術，還能引進新理念。這兩種創新模式都要求企業組織對新知識充分理解與包容，對組織成員的素質和能力有著很高的要求。

企業知識創新需要規劃戰略方向，為此需要確立企業知識創新的價值體系，企業組織以此評價其知識創造的質量和價值，從而可以判斷是否符合企業戰略方向。而企業戰略方向能為企業組織員工學習知識、整合知識以及進一步創新知識指明方向。企業的知識創新應考慮兩方面的內容，一方面，知識創新必須為企業成員生產知識提供方便，另一方面，不同成員之間需要通暢的信息交流，以促進新知識的產生。企業的組織方式決定了知識交流的效率和質量，因此企業組織的設計要考慮如何提升組織學習能力，以促進核心知識的流動為主要內容設計組織結構。

隱性知識儲藏在企業員工個體中，員工的知識深度和廣度直接決定了企業知識總量，企業的人力資源管理重點應以穩定員工隊伍為主，這樣就能有效地避免企業核心知識流失，同時還應引進知識含量高的員工加入組織，以此優化組織結構，提升企業組織知識創新能力。

企業的競爭優勢由知識創新與知識儲備兩方面因素決定，實際上企業的核心價值就體現在企業的核心知識上，如果核心知識得不到發展和擴充，則企業將失去競爭優勢。所以企業應該建立合理的知識保護政策，激勵員工的知識創新熱情，這些措施將在根本上改善企業的創新環境。

知識創新與其他創新比較起來具有不同特性，知識創新需要對知識、社會經濟和認知這幾個因素綜合考慮，看看哪些因素還沒有可行性，只有這樣，企業組織才能夠判斷出缺少的部分能否制造出來。問題在于，從事技術研發的科技工作者很少會綜合考慮這些因素，由于長期沉浸在研究工作中，科學家和技術專家很難跳出固有的思維模式，換一種角度審視知識創新的方向。

比如美國通用電氣公司的創建者實際上負責財務工作，經過這位創建者的一系列努力，通用電氣的主營業務轉換為蒸汽渦輪機，并且成長為全球電力公司的最大供應商。杜邦公司轉向以尼龍的研發生產為主的戰略方向實際上由商務人員決定，而不是負責研究的化學家。波音公司也是在市場營銷人員的帶領下，把研發重點集中在噴氣式飛機的研制上，最終成為全球噴氣式飛機的主要生產商。

知識創新者首先需要開發一套獨有的系統，通過系統占領該領域。比如早期的IBM公司就制造了一套完善的系統，它向客戶提供計算機出租服務，與此同時，提供所有的軟件服務，為編程人員培訓計算機語言使用，為管理人員提供計算機操作培訓等。這些服務綜合起來幫助IBM公司搶先占領該領域市場。

基于知識創新的組織可以為自己研發的產品創造一個新市場。它可以先創造出需求，再進一步催生出完整的生產銷售鏈。比如杜邦公司最初研制出尼龍，并沒有忙著四處推銷這種產品，而是努力建立起一個以尼龍為原材料的紡織品消費市場以及汽車輪胎市場，然后為制造商提供原材料。

知識創新公司要想占領市場制高點，就應該至少在某些關鍵點上保持足夠關注度，以保證自己立于不敗之地。比如生產青霉素的輝瑞公司長期把研發重點放到發酵工藝上，從而在這一領域長期保持領導地位。

五、知識創新應注意的問題

由于基于知識創新的主體大都是技術人員，普遍缺乏企業管理的技能，所以這類創業面臨極高的失敗風險，因此格外需要引進財務管理技術以及進行精準的市場定位。但現實情況是，科技創新公司很少由專業管理者參與。事實上，這些企業的大部分錯誤都是管理者本人造成的，只要適當引進專業企業管理，就能大幅度地減少失敗風險。

事實上，知識創新就算管理得當也可能存在其特有的問題。因為知識創新通常需要很長的時間，它擁有自身獨特的節奏和周期。先是長期的研發與準備階段，然后達到臨界點突然爆發，在創新上產生很多成果，很多公司加入。經過幾年劇烈的競爭，大量企業被淘汰，最后只有幾家企業勝出。

美國在二十世紀初大約有兩百家汽車制造公司，到三十年代初期已經減少到二十家，進入六十年代，就只有四家主要的汽車制造企業了。這些留存到最后的企業都是早期的創建者。每一個產業領域都存在一段時間的窗口期，在這一階段可以加入競爭序列。窗口期一過，再加入就實際上變得幾乎不可能了。基于科學技術的知識創新通常只有非常狹窄的窗口期，由于試錯成本非常高，這些企業必須一次就成功。

然而任何事情都有特例，比如計算機行業就是如此。計算機行業的第一個窗口期開始于1949年，持續了六年。這幾年中，全球很多大型電氣設備公司都進入到這個行業，到70年代初期，又都陸續退出了。計算機領域中剩下的公司都是規模較小的公司，包括IBM公司。

到七十年代晚期，由于發明了計算機芯片，微型計算機問世了，第二個窗口期也開始了。但是第一個回合中退出的公司始終無法走出失敗的陰影，因此沒有加入第二輪角逐，只有IBM在兩輪競爭中都獲得勝利。

知識創新存在特有的困難，就是很難系統減弱各種風險，常常找不到有效的降低風險方法。市場調查也幾乎沒有明確效果，因為既然是創新，那么在市場上還不存在相應產品，從而無法展開市場調查。如果就創新問題詢問專家意見，有時不僅無益，甚至有害。所以，參與知識創新的企業組織沒有選擇，只能冒著風險摸著石頭過河，因為要想獲得高回報，有時必須忍受高風險。

參考文獻：

[1]阿肖克·賈夏帕拉《知識管理：一種集成方法》（第二版），安小米等譯，中國人民大學出版社，2013年版.

[2]邱均平，段宇鋒論知識管理與知識創新，中國圖書館學報，1999年03期.

[3]唐青青，謝恩知識深度、網絡特征與知識創新：基于吸收能力的視角 科學學與科學技術管理，2018年01期.

作者簡介：劉赟，博士研究生，北京信息職業技術學院，講師，職務：專任教師，研究方向：認知科學;周爽，本科，北京信息職業技術學院，講師，職務：專任教師，研究方向：經濟管理