基于業財融合的集團財務共享中心構建研究

摘 要：經濟新常態下的2020年，新冠疫情和GDP下行成為經濟發展面臨的重大風險，保市場主體成為穩定宏觀經濟運行的重要舉措。面臨“業務規模大、分支機構眾多、跨區域多地分散、集團管控易弱化、成本攀升及經營風險加大”等現實挑戰，集團化企業作為更具抗風險能力的市場主體，如何突破自身管理瓶頸，實現高質量發展，具有重要意義。從“財務標準程序、業務流程、信息化和績效評價”四方面入手，構建基于業財融合的集團財務共享中心，建設標準集中的高效財務組織，成為應對挑戰和化解管理瓶頸的有效方法。

關鍵詞：業財融合;財務共享中心;流程再造;集團

一、引言與文獻回顧

隨著產業發展的規?；图谢?，各行業具備競爭實力的優秀企業朝集團化發展已成為普遍現象，以“成本增加、決策效率低、執行力下降和經營風險增加”為特征的大企業病隨之出現，Zeynep et al.（2008）研究指出，財務管理作為集團管理的核心職能，如不改變“經營結果滯后反饋和事后反映”的狀態，往往成為“集團化企業大企業病”的重災區。創新財務運營體系，構建標準集中和業財融合的財務共享服務中心，是“應對大企業病”的有效方式。如何依托集團的規?；瘍瀯?，整合財務與業務的價值鏈條，提升財務信息的營運支持質量，強化經營決策效率和執行力，控制成本和經營風險，保持企業經營的敏捷性與競爭力，一度成為業界和學界的關注焦點，理論和實務界對這一問題作了長期研究和探索。

20世紀80年代GE設立共享性質的財務運營服務中心（FSO），Johnson & Johnson（美國強生）也對財務職能做了類似變革，在此基礎上，Gunn et al.（1993）首次提出了財務共享服務，認為財務共享服務是共享組織成員和技術資源，融合業務支持增長，Forst（1997）和Anderson（1999）認為財務共享服務是標準集中的財務組織，專注向集團所有業務單位共享提供低成本和高價值的融合服務，是一種價值增長戰略。隨著理論和實務的深入發展，業財融合的財務共享服務在歐美跨國公司得到了廣泛應用，據Deloitte咨詢調查，2003年已有超過60%的財富500強公司設立了共享服務中心。

近十五年來，財務共享服務在國內也得到快速應用和發展。在“中興、華為、蒙牛和海爾”等知名企業，財務共享中心成為支撐利潤增長的戰略職能。張瑞君等（2010）研究了中興通訊集團財務共享服務流程再造的成功關鍵因素，包括“標準集中的財務共享組織、業財集成的網絡財務信息系統、優化再造的業財核心流程和價值創造的財務績效考評體系”，何瑛（2013）等對財務共享關鍵因素的實證、閆華紅等（2016）對蒙牛財務共享體系的構建研究，以及宗文娟等（2020）對華為業財融合共享的案例探討，也得出了類似結論。后疫情時代，具備技術與資金實力的集團化企業，如何構建業財融合的財務共享中心，以應對“分支機構跨區域、項目多地分散、人員不足效率低下、成本攀升利潤下降、集團管控弱化以及經營風險管控難度大”等重大挑戰，具有重大意義。

二、集團企業財務共享服務的適用性與建設框架

財務共享服務經過多年理論與實踐探討，其內涵得到不斷豐富和發展。Martin（2005）認為財務共享服務是將集團內已存在不同業務單元的財務職能集中到半自治的財務組織內，這一組織專門為所有業務單元提供集中財務服務，強化集團財務服務管理，提高效率，創造價值。姜乾坤（2019）指出財務共享服務是將不同單位或地區的財務資金業務，按照統一規范與標準管理，集中到一個共享服務中心高效完成，支持企業集團的戰略發展?；谥袊髽I集團財務共享服務實踐，作者認為財務共享服務，是指將企業集團分散的財務職能集中在共享服務中心處理，該中心以業務的財務伙伴角色，通過業務集成融合的財務網絡信息系統，為業務單元提供標準化、程序化和高效優質的共享財務服務，為業務經營創造價值，支持企業的戰略發展。

以信息化為核心的現代財務管理體系下，許多企業有建立財務共享服務中心（FSSC）的意愿，但適合自建FSSC的企業一般需滿足四個條件：一是，業務達到一定規模和層次，至少是年營收數十億元的集團企業;二是，業務相對單一，只經營一種行業或圍繞一種主業產業鏈延伸，跨行業多元化經營不適合實施FSSC模式;三是，類似或趨同的業務基本可按統一的規則和相同標準，進行集中批量處理;四是，企業集團總部有“強化對業務單元內部控制，集中財務管控，以支撐企業經營與戰略發展”的計劃。

對“產值規模大、行業相對集中、地域分散、分支機構多、經營風險較難控制和本部管控能力易弱化”的集團企業，集中財務管控具有強烈的內生動因，這些特征契合了共享服務的適用條件，借鑒中興、華為和蒙牛等知名企業的成熟經驗，可基于業財融合，按如下邏輯框架建設集團企業的財務共享服務中心。

三、財務共享流程再造的關鍵因素與主線

整合財務和業務的視野與流程，構建業財融合的財務共享服務中心，既可提升經營效率，又可解決“分支機構多、地域分散、經營風險難控制和現場管控易弱化”等集團管理難點。集團財務共享服務中心的核心在于業財融合的流程再造，流程再造要抓住四個關鍵因素和一條主線。

四個關鍵因素：一是，從經驗、技能和學習能力三個方面匹配財務專業團隊，構建標準化、程序化和規范化的集中型財務組織。二是，融合業務的財務視野，能從業務實際出發，建立以“經營項目成本利潤價值流轉”為核心的扁平快捷業務流程。三是，能以內部控制的規范標準，比對業務實際，整合項目業務和財務的流程需求，設計運行網絡化的業務信息系統。四是，以數據結果量化業績，形成經營項目數據業績的實時展示、對比、分析、改善和評價，促進經營業績的持續提升。

在集團財務共享服務流程再造過程中，要同時牢牢抓住項目預算管理的主線，采用零基預算和滾動預算相結合的預算管理方法，以項目利潤核定各經營主體的期間費用限額，進而按各經營單位的業務定位分解“成本費用、產值收入和經營利潤”等指標，建立以項目利潤預算管控為核心的集團業財融合流程，流程分解如下：

四、實施路徑與方法

根據集團企業管理的特點，將財務對業務的支持與管控職能融合分解，構建包含“財務戰略能力、財務業務伙伴和財務共享中心”等三大模塊的財經管理體系，進行業財融合職能的系統化建設實施，構建企業集團的財務共享服務中心，如下圖所示。

1.戰略財務部

根據企業戰略制定財務政策和策略標準，提供財務專家解決方案，服務指導財務BP部門和財務共享中心工作，同時執行與企業戰略發展直接相關的職能事務，例如，股份制改制、上市融資、戰略投資者引入和重大項目投融資的財務支持工作。

2.業務財務部

財務業務伙伴即財務BP是財務的業務財經管理職能，通過構建項目的財務預算模型、方法和制度，將企業宏觀的利潤目標分解落實到經營項目的日常業務活動，對業務活動中遇見的復雜疑難問題，向戰略財務組反饋需求，尋求適當的解決方案，在項目中貫徹、執行、評價和改善;同時，財務BP需要向財務共享中心提供核算需要的所有業務支持文件。

3.共享服務中心

財務共享是對集團各項目中共同、簡單、重復的財務流程進行再造，將其標準化后轉移到財務共享中心統一集中處理，分解更多財務資源服務于核心項目業務。財務共享中心作為后臺支持，整合會計核算、稅務管理和資金結算等事項的業務辦理和賬務處理職能，向戰略財務部和業務財務部提供賬務基礎信息。共享服務中心在賬務處理中采取“不對項目領導負責，對真實性和規范性負責”，保證會計核算的規范性和公允性，同時監督業務有效開展。

4.經營項目預算管理

在普通財務組織職能細分成“戰略財務、業務財務和財務共享服務”三大職能后，需要對業財流程進行融合再造，在業財融合的流程再造過程中，需要有效的融合切入點。全面預算管理作為企業業績管理的重要工具和方法，可以有效銜接財務和業務流程，成為業財流程再造的融合主線。全面預算分解到業務基層單元就是經營項目預算，業財融合的財務共享構建中，需要關注經營項目預算的編制方法、流程和主要內容。

（1）預算編制方法

為了做好業財融合的項目預算管理，首先要選擇科學的項目預算編制方法，提高業財融合的業績管理效率，改善管理效果。編制方法一般可分為固定預算與彈性預算法、增量預算與零基預算法、定期預算與滾動預算法三組類型，每組類型針對不同的項目情況實施，企業會根據自身情況選擇合適的預算編制方法。

通常情形下，企業會選擇增量預算法，即在上年業績基礎上進行比例增加，同時對各項資源投入進行相應的彈性評估。這種方法有較強的歷史依據和預算基數參考價值，但也有明顯弊端。在經濟環境或行業環境發生明顯重大變化情形下，會偏離業務實際，例如，當宏觀經濟出現“衰退停滯、弱增長或負增長”時，增量預算會造成投入資源的浪費和得不償失。在當今新冠疫情長期存在，全球各主要經濟體競爭分歧日益嚴重，經濟增長面臨嚴重挑戰的情形下，增量預算方法明顯不適用于其業績流程管理。在這種情況下，需要重新評估企業發展面臨的外部環境，審視自身的經營戰略，忽略上年過往的歷史業績，采用零基預算法編制預算，進行業績流程管理，同時，根據競爭環境的變化，采用滾動預算法，定期進行檢視和更新。

（2）預算編制流程

經營項目預算在編制過程中，需要根據業財流程設定清晰的編制流程，打破傳統“由經營單位編制業務預算，逐層加計審核，形成集團匯總預算”的線性思維，從集團和經營單位兩個層面，進行集團賬套和經營單位賬套的分解并行，直接對最底層的經營項目預算進行匯總分析和評估，形成經營項目業績預算，核定當期的凈利潤指標后，再分解確定集團和各經營單位的期間費用指標。最終完成業財融合流程下，“以經營單位業績預算核定利潤目標，倒軋集團和經營單位費用”的全面預算銜接編制和管控工作。

（3）預算主要內容

在業財融合背景下，經營項目預算主要是業務預算和資金預算，具體包括項目的研發、生產、銷售、采購和庫存預算，對應形成項目的營業收入、應收賬款、營業成本、期間費用、研發支出和應付賬款，以及相關的現金流預算。銷售營收預算是預算數據的基礎，需要深入分析當期市場環境下客戶需求及其變化，判斷其購買能力，形成切實可行的銷售營收預算?，F實中，忌諱脫離實際的銷售增長，匹配更大的生產、采購、研發和期間費用預算支出，最終導致銷售營收無法達成，預算支出卻實際發生，嚴重偏離業財融合的管控方向。同時，資金是企業經營的血液，缺乏現金流的利潤和營收均是不健康的，在預算內容需要分期、按節點進行重點監控。

5.團隊配置

在構建集團財務共享服務中心過程中，需要進行職能細分，財務團隊也相應進行組織和能力變革，可以嘗試并行“會計專業技術崗、財務運營支持崗和管理崗”三職業發展通道，提升財務團隊的整體業務水平和持續發展能力，三職業通道的職能配置如下：

五、結論與建議

1.業財融合的流程再造是集團財務共享中心構建的核心，其關鍵要素包括“標準化的集中財務組織、扁平規范的業務流程、業財集成的信息化網絡和數據導向的業績評價”等四個方面，同時，要以項目預算管理作為主線，提升財務體系的業財融合支撐與管控能力。

2.財務共享與業財融合建設需要有效融合，具備“標準集中和提效降本”的財務共享中心是基礎，整合“經營預算、項目本量利和商務采購”的數據共享分析是工具，細分財務職能成“戰略財務、業務財務和財務共享服務”的組織變革是保障。

3.根據共享服務中心構建的功能細分，財務團隊要從“會計共享、業務運營支持和戰略財務”三個層面，進行相應組織和人員變革，并行“會計專業技術序列、運營支持專業序列和管理序列”的財務人員三重職業發展體系，提供持續的人員與組織保障。

4.經營項目預算作為業財融合再造流程的全面預算管理切入點，需要關注預算的編制方法、流程和主要內容，在方法上選擇零基預算加滾動預算的方法更適合業財一體的敏捷預算管理，在流程上需要打破傳統的經營單位逐層加計匯總的線性方法，形成“以經營單位業績預算核定利潤目標，倒軋集團和經營單位費用”的項目并行預算編制流程，在內容上重點關注銷售營收預算和資金預算。

5.財務共享中心應把握好原則性和靈活性之間的關系，樹立正確觀念，對賬務核算的真實性和規范性負責，堅守原則性底線，同時，負責人能對業務合理性進行判斷，減少非必要個性化報告的資源投入，但最大限度滿足業務端需求。

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作者簡介：李焱文（1980- ），男，漢族，湖北洪湖人，博士生，注冊會計師，研究領域：財務管理、公司金融、科技金融、信用風險