基于業(yè)財(cái)融合的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建研究

摘 要：經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的2020年，新冠疫情和GDP下行成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，保市場主體成為穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重要舉措。面臨“業(yè)務(wù)規(guī)模大、分支機(jī)構(gòu)眾多、跨區(qū)域多地分散、集團(tuán)管控易弱化、成本攀升及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大”等現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，集團(tuán)化企業(yè)作為更具抗風(fēng)險(xiǎn)能力的市場主體，如何突破自身管理瓶頸，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，具有重要意義。從“財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)程序、業(yè)務(wù)流程、信息化和績效評價(jià)”四方面入手，構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)集中的高效財(cái)務(wù)組織，成為應(yīng)對挑戰(zhàn)和化解管理瓶頸的有效方法。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)共享中心;流程再造;集團(tuán)

一、引言與文獻(xiàn)回顧

隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)模化和集中化，各行業(yè)具備競爭實(shí)力的優(yōu)秀企業(yè)朝集團(tuán)化發(fā)展已成為普遍現(xiàn)象，以“成本增加、決策效率低、執(zhí)行力下降和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加”為特征的大企業(yè)病隨之出現(xiàn)，Zeynep et al.（2008）研究指出，財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)管理的核心職能，如不改變“經(jīng)營結(jié)果滯后反饋和事后反映”的狀態(tài)，往往成為“集團(tuán)化企業(yè)大企業(yè)病”的重災(zāi)區(qū)。創(chuàng)新財(cái)務(wù)運(yùn)營體系，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)集中和業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是“應(yīng)對大企業(yè)病”的有效方式。如何依托集團(tuán)的規(guī)模化優(yōu)勢，整合財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈條，提升財(cái)務(wù)信息的營運(yùn)支持質(zhì)量，強(qiáng)化經(jīng)營決策效率和執(zhí)行力，控制成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)經(jīng)營的敏捷性與競爭力，一度成為業(yè)界和學(xué)界的關(guān)注焦點(diǎn)，理論和實(shí)務(wù)界對這一問題作了長期研究和探索。

20世紀(jì)80年代GE設(shè)立共享性質(zhì)的財(cái)務(wù)運(yùn)營服務(wù)中心（FSO），Johnson & Johnson（美國強(qiáng)生）也對財(cái)務(wù)職能做了類似變革，在此基礎(chǔ)上，Gunn et al.（1993）首次提出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)是共享組織成員和技術(shù)資源，融合業(yè)務(wù)支持增長，F(xiàn)orst（1997）和Anderson（1999）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)集中的財(cái)務(wù)組織，專注向集團(tuán)所有業(yè)務(wù)單位共享提供低成本和高價(jià)值的融合服務(wù)，是一種價(jià)值增長戰(zhàn)略。隨著理論和實(shí)務(wù)的深入發(fā)展，業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)在歐美跨國公司得到了廣泛應(yīng)用，據(jù)Deloitte咨詢調(diào)查，2003年已有超過60%的財(cái)富500強(qiáng)公司設(shè)立了共享服務(wù)中心。

近十五年來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在國內(nèi)也得到快速應(yīng)用和發(fā)展。在“中興、華為、蒙牛和海爾”等知名企業(yè)，財(cái)務(wù)共享中心成為支撐利潤增長的戰(zhàn)略職能。張瑞君等（2010）研究了中興通訊集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造的成功關(guān)鍵因素，包括“標(biāo)準(zhǔn)集中的財(cái)務(wù)共享組織、業(yè)財(cái)集成的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、優(yōu)化再造的業(yè)財(cái)核心流程和價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)績效考評體系”，何瑛（2013）等對財(cái)務(wù)共享關(guān)鍵因素的實(shí)證、閆華紅等（2016）對蒙牛財(cái)務(wù)共享體系的構(gòu)建研究，以及宗文娟等（2020）對華為業(yè)財(cái)融合共享的案例探討，也得出了類似結(jié)論。后疫情時(shí)代，具備技術(shù)與資金實(shí)力的集團(tuán)化企業(yè)，如何構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享中心，以應(yīng)對“分支機(jī)構(gòu)跨區(qū)域、項(xiàng)目多地分散、人員不足效率低下、成本攀升利潤下降、集團(tuán)管控弱化以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控難度大”等重大挑戰(zhàn)，具有重大意義。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的適用性與建設(shè)框架

財(cái)務(wù)共享服務(wù)經(jīng)過多年理論與實(shí)踐探討，其內(nèi)涵得到不斷豐富和發(fā)展。Martin（2005）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將集團(tuán)內(nèi)已存在不同業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)職能集中到半自治的財(cái)務(wù)組織內(nèi)，這一組織專門為所有業(yè)務(wù)單元提供集中財(cái)務(wù)服務(wù)，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)管理，提高效率，創(chuàng)造價(jià)值。姜乾坤（2019）指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將不同單位或地區(qū)的財(cái)務(wù)資金業(yè)務(wù)，按照統(tǒng)一規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)管理，集中到一個共享服務(wù)中心高效完成，支持企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展。基于中國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐，作者認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)，是指將企業(yè)集團(tuán)分散的財(cái)務(wù)職能集中在共享服務(wù)中心處理，該中心以業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)伙伴角色，通過業(yè)務(wù)集成融合的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)單元提供標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和高效優(yōu)質(zhì)的共享財(cái)務(wù)服務(wù)，為業(yè)務(wù)經(jīng)營創(chuàng)造價(jià)值，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

以信息化為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系下，許多企業(yè)有建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）的意愿，但適合自建FSSC的企業(yè)一般需滿足四個條件：一是，業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模和層次，至少是年?duì)I收數(shù)十億元的集團(tuán)企業(yè);二是，業(yè)務(wù)相對單一，只經(jīng)營一種行業(yè)或圍繞一種主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，跨行業(yè)多元化經(jīng)營不適合實(shí)施FSSC模式;三是，類似或趨同的業(yè)務(wù)基本可按統(tǒng)一的規(guī)則和相同標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行集中批量處理;四是，企業(yè)集團(tuán)總部有“強(qiáng)化對業(yè)務(wù)單元內(nèi)部控制，集中財(cái)務(wù)管控，以支撐企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略發(fā)展”的計(jì)劃。

對“產(chǎn)值規(guī)模大、行業(yè)相對集中、地域分散、分支機(jī)構(gòu)多、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較難控制和本部管控能力易弱化”的集團(tuán)企業(yè)，集中財(cái)務(wù)管控具有強(qiáng)烈的內(nèi)生動因，這些特征契合了共享服務(wù)的適用條件，借鑒中興、華為和蒙牛等知名企業(yè)的成熟經(jīng)驗(yàn)，可基于業(yè)財(cái)融合，按如下邏輯框架建設(shè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

三、財(cái)務(wù)共享流程再造的關(guān)鍵因素與主線

整合財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的視野與流程，構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，既可提升經(jīng)營效率，又可解決“分支機(jī)構(gòu)多、地域分散、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難控制和現(xiàn)場管控易弱化”等集團(tuán)管理難點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心在于業(yè)財(cái)融合的流程再造，流程再造要抓住四個關(guān)鍵因素和一條主線。

四個關(guān)鍵因素：一是，從經(jīng)驗(yàn)、技能和學(xué)習(xí)能力三個方面匹配財(cái)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和規(guī)范化的集中型財(cái)務(wù)組織。二是，融合業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)視野，能從業(yè)務(wù)實(shí)際出發(fā)，建立以“經(jīng)營項(xiàng)目成本利潤價(jià)值流轉(zhuǎn)”為核心的扁平快捷業(yè)務(wù)流程。三是，能以內(nèi)部控制的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，比對業(yè)務(wù)實(shí)際，整合項(xiàng)目業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的流程需求，設(shè)計(jì)運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。四是，以數(shù)據(jù)結(jié)果量化業(yè)績，形成經(jīng)營項(xiàng)目數(shù)據(jù)業(yè)績的實(shí)時(shí)展示、對比、分析、改善和評價(jià)，促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)提升。

在集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造過程中，要同時(shí)牢牢抓住項(xiàng)目預(yù)算管理的主線，采用零基預(yù)算和滾動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理方法，以項(xiàng)目利潤核定各經(jīng)營主體的期間費(fèi)用限額，進(jìn)而按各經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)定位分解“成本費(fèi)用、產(chǎn)值收入和經(jīng)營利潤”等指標(biāo)，建立以項(xiàng)目利潤預(yù)算管控為核心的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合流程，流程分解如下：

四、實(shí)施路徑與方法

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)管理的特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支持與管控職能融合分解，構(gòu)建包含“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能力、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴和財(cái)務(wù)共享中心”等三大模塊的財(cái)經(jīng)管理體系，進(jìn)行業(yè)財(cái)融合職能的系統(tǒng)化建設(shè)實(shí)施，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如下圖所示。

1.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)政策和策略標(biāo)準(zhǔn)，提供財(cái)務(wù)專家解決方案，服務(wù)指導(dǎo)財(cái)務(wù)BP部門和財(cái)務(wù)共享中心工作，同時(shí)執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展直接相關(guān)的職能事務(wù)，例如，股份制改制、上市融資、戰(zhàn)略投資者引入和重大項(xiàng)目投融資的財(cái)務(wù)支持工作。

2.業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)伙伴即財(cái)務(wù)BP是財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)財(cái)經(jīng)管理職能，通過構(gòu)建項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算模型、方法和制度，將企業(yè)宏觀的利潤目標(biāo)分解落實(shí)到經(jīng)營項(xiàng)目的日常業(yè)務(wù)活動，對業(yè)務(wù)活動中遇見的復(fù)雜疑難問題，向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)組反饋需求，尋求適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，在項(xiàng)目中貫徹、執(zhí)行、評價(jià)和改善;同時(shí)，財(cái)務(wù)BP需要向財(cái)務(wù)共享中心提供核算需要的所有業(yè)務(wù)支持文件。

3.共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享是對集團(tuán)各項(xiàng)目中共同、簡單、重復(fù)的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行再造，將其標(biāo)準(zhǔn)化后轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一集中處理，分解更多財(cái)務(wù)資源服務(wù)于核心項(xiàng)目業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心作為后臺支持，整合會計(jì)核算、稅務(wù)管理和資金結(jié)算等事項(xiàng)的業(yè)務(wù)辦理和賬務(wù)處理職能，向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部提供賬務(wù)基礎(chǔ)信息。共享服務(wù)中心在賬務(wù)處理中采取“不對項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對真實(shí)性和規(guī)范性負(fù)責(zé)”，保證會計(jì)核算的規(guī)范性和公允性，同時(shí)監(jiān)督業(yè)務(wù)有效開展。

4.經(jīng)營項(xiàng)目預(yù)算管理

在普通財(cái)務(wù)組織職能細(xì)分成“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)”三大職能后，需要對業(yè)財(cái)流程進(jìn)行融合再造，在業(yè)財(cái)融合的流程再造過程中，需要有效的融合切入點(diǎn)。全面預(yù)算管理作為企業(yè)業(yè)績管理的重要工具和方法，可以有效銜接財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程，成為業(yè)財(cái)流程再造的融合主線。全面預(yù)算分解到業(yè)務(wù)基層單元就是經(jīng)營項(xiàng)目預(yù)算，業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)共享構(gòu)建中，需要關(guān)注經(jīng)營項(xiàng)目預(yù)算的編制方法、流程和主要內(nèi)容。

（1）預(yù)算編制方法

為了做好業(yè)財(cái)融合的項(xiàng)目預(yù)算管理，首先要選擇科學(xué)的項(xiàng)目預(yù)算編制方法，提高業(yè)財(cái)融合的業(yè)績管理效率，改善管理效果。編制方法一般可分為固定預(yù)算與彈性預(yù)算法、增量預(yù)算與零基預(yù)算法、定期預(yù)算與滾動預(yù)算法三組類型，每組類型針對不同的項(xiàng)目情況實(shí)施，企業(yè)會根據(jù)自身情況選擇合適的預(yù)算編制方法。

通常情形下，企業(yè)會選擇增量預(yù)算法，即在上年業(yè)績基礎(chǔ)上進(jìn)行比例增加，同時(shí)對各項(xiàng)資源投入進(jìn)行相應(yīng)的彈性評估。這種方法有較強(qiáng)的歷史依據(jù)和預(yù)算基數(shù)參考價(jià)值，但也有明顯弊端。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境或行業(yè)環(huán)境發(fā)生明顯重大變化情形下，會偏離業(yè)務(wù)實(shí)際，例如，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)“衰退停滯、弱增長或負(fù)增長”時(shí)，增量預(yù)算會造成投入資源的浪費(fèi)和得不償失。在當(dāng)今新冠疫情長期存在，全球各主要經(jīng)濟(jì)體競爭分歧日益嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)增長面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)的情形下，增量預(yù)算方法明顯不適用于其業(yè)績流程管理。在這種情況下，需要重新評估企業(yè)發(fā)展面臨的外部環(huán)境，審視自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，忽略上年過往的歷史業(yè)績，采用零基預(yù)算法編制預(yù)算，進(jìn)行業(yè)績流程管理，同時(shí)，根據(jù)競爭環(huán)境的變化，采用滾動預(yù)算法，定期進(jìn)行檢視和更新。

（2）預(yù)算編制流程

經(jīng)營項(xiàng)目預(yù)算在編制過程中，需要根據(jù)業(yè)財(cái)流程設(shè)定清晰的編制流程，打破傳統(tǒng)“由經(jīng)營單位編制業(yè)務(wù)預(yù)算，逐層加計(jì)審核，形成集團(tuán)匯總預(yù)算”的線性思維，從集團(tuán)和經(jīng)營單位兩個層面，進(jìn)行集團(tuán)賬套和經(jīng)營單位賬套的分解并行，直接對最底層的經(jīng)營項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行匯總分析和評估，形成經(jīng)營項(xiàng)目業(yè)績預(yù)算，核定當(dāng)期的凈利潤指標(biāo)后，再分解確定集團(tuán)和各經(jīng)營單位的期間費(fèi)用指標(biāo)。最終完成業(yè)財(cái)融合流程下，“以經(jīng)營單位業(yè)績預(yù)算核定利潤目標(biāo)，倒軋集團(tuán)和經(jīng)營單位費(fèi)用”的全面預(yù)算銜接編制和管控工作。

（3）預(yù)算主要內(nèi)容

在業(yè)財(cái)融合背景下，經(jīng)營項(xiàng)目預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算，具體包括項(xiàng)目的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、采購和庫存預(yù)算，對應(yīng)形成項(xiàng)目的營業(yè)收入、應(yīng)收賬款、營業(yè)成本、期間費(fèi)用、研發(fā)支出和應(yīng)付賬款，以及相關(guān)的現(xiàn)金流預(yù)算。銷售營收預(yù)算是預(yù)算數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，需要深入分析當(dāng)期市場環(huán)境下客戶需求及其變化，判斷其購買能力，形成切實(shí)可行的銷售營收預(yù)算。現(xiàn)實(shí)中，忌諱脫離實(shí)際的銷售增長，匹配更大的生產(chǎn)、采購、研發(fā)和期間費(fèi)用預(yù)算支出，最終導(dǎo)致銷售營收無法達(dá)成，預(yù)算支出卻實(shí)際發(fā)生，嚴(yán)重偏離業(yè)財(cái)融合的管控方向。同時(shí)，資金是企業(yè)經(jīng)營的血液，缺乏現(xiàn)金流的利潤和營收均是不健康的，在預(yù)算內(nèi)容需要分期、按節(jié)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。

5.團(tuán)隊(duì)配置

在構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過程中，需要進(jìn)行職能細(xì)分，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)也相應(yīng)進(jìn)行組織和能力變革，可以嘗試并行“會計(jì)專業(yè)技術(shù)崗、財(cái)務(wù)運(yùn)營支持崗和管理崗”三職業(yè)發(fā)展通道，提升財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)務(wù)水平和持續(xù)發(fā)展能力，三職業(yè)通道的職能配置如下：

五、結(jié)論與建議

1.業(yè)財(cái)融合的流程再造是集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的核心，其關(guān)鍵要素包括“標(biāo)準(zhǔn)化的集中財(cái)務(wù)組織、扁平規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、業(yè)財(cái)集成的信息化網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)”等四個方面，同時(shí)，要以項(xiàng)目預(yù)算管理作為主線，提升財(cái)務(wù)體系的業(yè)財(cái)融合支撐與管控能力。

2.財(cái)務(wù)共享與業(yè)財(cái)融合建設(shè)需要有效融合，具備“標(biāo)準(zhǔn)集中和提效降本”的財(cái)務(wù)共享中心是基礎(chǔ)，整合“經(jīng)營預(yù)算、項(xiàng)目本量利和商務(wù)采購”的數(shù)據(jù)共享分析是工具，細(xì)分財(cái)務(wù)職能成“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)”的組織變革是保障。

3.根據(jù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的功能細(xì)分，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)要從“會計(jì)共享、業(yè)務(wù)運(yùn)營支持和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)”三個層面，進(jìn)行相應(yīng)組織和人員變革，并行“會計(jì)專業(yè)技術(shù)序列、運(yùn)營支持專業(yè)序列和管理序列”的財(cái)務(wù)人員三重職業(yè)發(fā)展體系，提供持續(xù)的人員與組織保障。

4.經(jīng)營項(xiàng)目預(yù)算作為業(yè)財(cái)融合再造流程的全面預(yù)算管理切入點(diǎn)，需要關(guān)注預(yù)算的編制方法、流程和主要內(nèi)容，在方法上選擇零基預(yù)算加滾動預(yù)算的方法更適合業(yè)財(cái)一體的敏捷預(yù)算管理，在流程上需要打破傳統(tǒng)的經(jīng)營單位逐層加計(jì)匯總的線性方法，形成“以經(jīng)營單位業(yè)績預(yù)算核定利潤目標(biāo)，倒軋集團(tuán)和經(jīng)營單位費(fèi)用”的項(xiàng)目并行預(yù)算編制流程，在內(nèi)容上重點(diǎn)關(guān)注銷售營收預(yù)算和資金預(yù)算。

5.財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)把握好原則性和靈活性之間的關(guān)系，樹立正確觀念，對賬務(wù)核算的真實(shí)性和規(guī)范性負(fù)責(zé)，堅(jiān)守原則性底線，同時(shí)，負(fù)責(zé)人能對業(yè)務(wù)合理性進(jìn)行判斷，減少非必要個性化報(bào)告的資源投入，但最大限度滿足業(yè)務(wù)端需求。

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作者簡介：李焱文（1980- ），男，漢族，湖北洪湖人，博士生，注冊會計(jì)師，研究領(lǐng)域：財(cái)務(wù)管理、公司金融、科技金融、信用風(fēng)險(xiǎn)