新冠疫情下企業業務中斷風險探討

林波 吳益兵

【摘 要】 新冠疫情對企業可持續經營環境帶來了不可避免的沖擊，全球疫情爆發及其后續影響使得大部分企業面臨業務中斷風險，企業業務中斷應急管理成為各界關注的熱點。疫情下的企業業務中斷具有持續時間長、影響范圍廣和業務恢復緩慢的特點，企業應該從資金鏈、人力資源和運營管理三方面入手進行應急管理預案設計，并定期演練，以保證突發事件真實來臨時能將負面影響降到最低。文章建議將業務連續性管理納入企業日常風險管理，提前識別各種類型業務中斷事件的預警信號，有序合理地防范企業業務中斷風險。

【關鍵詞】 新冠疫情; 業務中斷風險; 業務連續性管理; 應急管理

【中圖分類號】 F275.5? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2020）18-0138-05

引 言

2020年春節，突如其來的新冠疫情使許多企業陷入“寒冬”，經營計劃被打亂，大量線下經營為主的企業無法正常開展經營活動，難以獲得系統性的現金流入，同時還需要支付數額較大的房屋租金、員工工資、貸款利息等各項維持費用，企業陷入業務中斷困境，僅旅游、餐飲和零售業導致的直接經濟損失超過了1.7萬億元。在中國政府強有力的防控措施下，國內新冠疫情得到有效控制。但接踵而來的全球疫情爆發導致經濟低迷，進出口行業面臨業務中斷風險的二次沖擊，電子和汽車等行業首當其沖。以制造工藝相對復雜、全球產業鏈配合最為緊密的汽車制造業為例，曾有汽車零部件工廠負責人嘆言：“2月是海外客戶催著我們，3月是我們到處找客戶。”除外貿訂單縮水外，若疫情持續發酵，國內零部件廠商和車企還將面臨斷供風險。新冠疫情下眾多企業的困境，一方面讓人們意識到中小企業在突發事件風險下的脆弱性，另一方面也提醒人們業務中斷風險于企業生存的重要性。企業如何將重大突發事件風險納入經營管理體系、如何降低業務中斷風險的影響、保護企業的可持續經營是值得深入思考的問題。

一、業務中斷風險與業務連續性管理

此次新冠疫情緣何使得眾多企業原有的風險管理體系失效？其根本原因在于企業業務中斷風險發生概率非常低，大部分企業風險管理體系都是建立在企業業務不中斷的可持續經營前提假設下的。以西貝為例，在可持續經營情況下，作為一家全國性連鎖型餐飲龍頭企業的西貝擁有極為優質的現金流，保有兩個月的經營現金流對西貝來說是個非常穩健的財務政策，企業的資金鏈風險很小。但居家隔離及嚴禁聚集的疫情防控措施使得西貝持續為客戶提供服務的客觀條件消失了，占西貝主營收入90%的線下堂食業務及收入瞬間消失，西貝迅速陷入業務中斷風險。西貝原來在可持續經營假設下的一系列管理手段突然失效了，常規只維持兩個月經營現金流的資金管理政策，在疫情之下成為影響企業存亡的重大風險。因此，未囊括業務中斷風險防控的企業管理體系是存在重大漏洞的，將會使企業在重大疫情情況下快速陷入困境甚至倒閉。

所謂的業務中斷風險（Business Interruption Risk）是指企業可持續經營的條件或環境發生了變化，企業的業務不連續、中斷而造成的風險。由于業務中斷風險發生概率極低，一直較少人關注，但此次疫情后，人們知曉業務中斷風險是后果沉重的重大風險。以重大疫情為例，2000—2020年共發生過兩次，但引發的后果是大部分企業都無法承受的。為了降低業務中斷風險的巨大破壞性，各國陸續開發“業務連續性管理體系”來降低業務中斷風險的損失。2003年，英國在全球首先制定了業務連續管理的專業標準;2012年ISO發布ISO22301《公共安全——業務連續性管理體系——要求》與ISO《公共安全——業務連續性管理體系——指南》;美國的薩班斯法案要求在美國上市的所有公司必須要具備業務連續性計劃;日本政府將“業務連續性計劃是企業防災工作的關鍵環節”寫進《防災基本計劃》法案;2014年，中國發布《GB/T 30146-2013 公共安全業務連續性管理體系要求》認證。業務連續性管理的核心在于在突發事件發生后，減小突發事件對組織的影響程度，縮短業務恢復所需的時間，最大程度降低企業損失[ 1 ]。圖1和圖2為具備業務連續性管理和不具備業務連續性管理的危機運營對比。

二、新冠疫情下企業業務中斷風險分析

可能導致企業業務中斷的重大突發事件很多，根據《中華人民共和國突發事件應對法》和《國家突發公共事件總體應急預案》中的分類進行梳理，企業可能面臨的重大業務中斷風險事件主要分為四類：自然災害、事故災難、公共衛生事件和社會安全事件。此次新冠疫情屬于典型的公共衛生類事件及其引發的重大業務中斷風險事件。各類重大業務中斷風險事件的內容如表1所示。

（一）企業業務中斷動因分析

新冠疫情爆發后，為了配合疫情防控工作，各級政府啟動“停工停學”方案，對不同行業的企業及單位限制開工時間，這直接引發企業所處的供應鏈在一定時間內無法繼續滿足經營活動的最低要求，進而導致企業業務中斷。筆者將企業業務中斷的前置動因——供應鏈中斷拆解為供應中斷、生產中斷與需求中斷三種類型，三者都有可能來源于外部環境突變，供應鏈成員之間既合作又競爭的關系，抑或內部溝通失敗和企業內部風險傳遞等因素，如表2所示。

1.供應中斷

疫情期間，除了防疫物資和人民群眾日常生活必需的物資之外，其他物資的運輸都受到不同程度的影響，而后疫情時期，企業仍將面臨原材料、輔料、零部件和機器設備難以及時供應的窘境。例如，某護膚品公司線上促銷，喜獲千萬訂單卻苦于包裝物斷供而無法發貨。據調查，49.7%的企業因上游企業不能開工而無法獲得零部件和原材料，26.6%的企業受制于運輸管制而無法獲得必要的零部件和原材料，25.4%的企業受制于運輸管制而無法順利發貨[ 2 ]。全球疫情的發展使得超過70家航空公司停飛國際航線，這對全球經濟供應鏈的沖擊非常大，一些兩頭在外的企業面臨較大的供銷壓力[ 3 ]。

2.生產中斷

新冠疫情嚴重打擊全球供應與需求兩端的同時，還引發企業生產停滯或中斷。人員返崗受阻，生產投入以及最終產品的運輸受限，意味著疫情帶來的沖擊已不再是單一的需求沖擊，而是從需求到生產投入的多重沖擊。一旦從需求側擴展到生產投入乃至整個生產過程，疫情的影響就在短期內從局部領域傳播和擴散到更多領域，對整體經濟的影響也隨之放大，同時還可能帶來更長時間的滯后影響。

3.需求中斷

新冠疫情直接沖擊的是消費需求，特別是對服務業的消費性需求。服務業在我國產業結構中的地位已超第一、二產業，每年一季度我國經濟對消費需求和服務業增長有著高度的敏感性，此次疫情對我國整體經濟的影響會顯著大于根據歷史經驗所做的分析。

可見，既有供應鏈的環環相扣使得企業亟需恢復生產，以避免上下游企業尋找替代性伙伴，一旦上下游建立起新的供應鏈關系，那么對原企業的影響將是致命且長期的。從全球角度，對于面向國際市場的企業特別是出口型制造企業來說，如果不能逐步恢復生產和供給，國際市場需求將會發生轉移，一旦我國在全球產業鏈中的地位出現松動，將對我國的外貿行業造成不可逆轉的影響。

（二）企業業務中斷風險的特點

在所有重大業務中斷的風險事件中，以新冠疫情為代表的重大傳染病疫情對企業的影響存在業務中斷時間長、影響范圍廣泛和業務恢復緩慢等特點，管理不當容易引發衍生風險。

首先，由重大傳染病疫情引發企業業務中斷時間一般都會持續一個月以上。2002年的“非典”疫情持續時間超過六個月，此次新冠疫情也已持續了多半年。企業業務中斷風險的損失會隨著業務中斷的持續時間幾何級上升。24小時內的業務中斷對企業經濟損失基本很小，一周之內的業務中斷容易引發企業客戶流失和信用受損，超過一個月以上的業務中斷狀態容易引發企業資金中斷、陷入經營困境甚至倒閉。

其次，重大疫情引發的企業業務中斷風險波及三大產業，覆蓋面非常廣泛，反觀其他突發事件的影響范圍則相對有限。例如2019年江蘇鹽城化工廠爆炸產生的業務中斷僅限于該化工園區，2020年3月微盟集團程序員刪除數據庫產生的業務中斷僅限于微盟集團的平臺運行及客戶。新冠疫情下企業面臨的業務中斷影響因素錯綜復雜，訂單需求端、人力資源、物料供應端、物流交通管制均可能引發企業業務中斷。全球新冠疫情不僅僅影響單個企業，也影響上下游，甚至全球供應鏈。

最后，由于重大傳染病疫情持久的防治進程存在長尾效應和復發的可能性，新冠疫情下企業業務中斷恢復很難一步到位，會出現漸進式特點。比如有些企業逐步復工復產，先從50%復工20%復產，再到80%復工30%復產，慢慢過渡到100%復工80%復產，復工和復產可能不是同比例恢復。

綜上，此次新冠疫情讓我們充分意識到突發事件對供應鏈的影響，其引發的企業業務中斷風險離企業并不遙遠。近年來突發事件發生的頻率不斷提高，影響也越來越大，企業業務中斷的案例時有發生。從企業可持續發展角度出發，企業需要對業務中斷風險進行系統性評估，重新審視業務連續性管理體系，做好各類業務中斷應急預案。

三、新冠疫情下企業業務中斷應急管理預案

應急管理預案是一家企業發生業務中斷風險情況下的救命稻草。沒有系統性的應急管理預案，發生業務中斷風險的企業很可能一蹶不振甚至陷入倒閉困境。重大業務中斷風險事件發生后，企業應啟動適當的業務連續性響應機制，成立應急應變指揮小組減少業務中斷的可能性，縮短中斷的時間，限制業務中斷對組織關鍵產品和服務的影響。筆者以新冠疫情為背景，從資金鏈、人力資源和運營管理三個方面著手設計應急管理預案。

（一）資金鏈應急管理

郵儲銀行對2 200余家小微企業的問卷調查顯示，受疫情影響，77%的小微企業業績變差（稍微變差占39%，明顯變差占38%），54%的企業表示自有資金難以堅持超過3個月。隨著疫情全球化發展，供需不平衡困境會讓原本脆弱的資金鏈雪上加霜，因此，資金鏈應急管理預案是業務連續性管理的重中之重，也是最大的難點。下面借鑒發達國家經驗，通過政府救助資金申請、銀行特殊時期授信、營業中斷保險和節約開支等方面，詳述疫情下企業資金鏈應急管理預案。

1.政府救助型、支持型融資及時獲取

重大疫情發生時，政府正常情況下會向社會提供易獲得的低息短期貸款，為企業緊急融資提供擔保，以協助企業渡過業務中斷風險。企業應認真研究政府推出的融資政策，及時獲取這筆渡過難關的“救命錢”。比如，2020年3月底，美國通過的2萬億美元緊急刺激經濟方案包括：5 000億美元用于發放群眾支票;500億美元用于航空業;3 500億美元供生意受損小型企業申請貸款;1 500億美元則用來協助受到疫情波及的其他產業;等等。

2.申請銀行特殊時期授信

銀行特殊時期授信指的是企業在與銀行授信洽談時，明確當企業碰到重大疫情等業務中斷情況下的特殊通道授信。當發生類似重大疫情時，企業可根據之前簽訂的特殊時期授信條款，依據疫情發生時間向銀行進行特殊授信融資，以保證陷入業務中斷風險企業的資金安全。

3.保險投保策略

新冠疫情下，業務中斷的企業可以向保險公司理賠基本財產險和業務中斷險。自多地開始推動企業復工復產以來，“復工復產企業疫情防控綜合保險”受到廣泛關注，被稱為企業的“救命稻草”。“復工復產企業疫情防控綜合險”是在“營業中斷險”基礎上推出的，屬于營業中斷險的一種，保障的是企業因意外或特殊因素造成的營業中斷或停工產生的損失。

4.充分利用國家減稅降費政策，降低運營資金開支

政府調整疫情期間的稅收和社保繳納要求，鑒于海外疫情的影響和輸入性病例的增加，將繼續延長該政策，并進一步擴大覆蓋范圍。同時，政府鼓勵減免房租、水電等費用，共渡難關。

（二）人力資源應急管理

1.穩人心、關愛員工

疫情不僅對企業的業務連續性產生影響，而且給員工帶來不安和恐慌。因此，企業首先應在精神和物質上關心員工，主動采取措施對員工進行防治教育。以家政服務龍頭好慷在家為例，好慷在家在新冠疫情期間，撥款1 500萬元關懷員工，密切關注員工健康情況，12 571名員工僅1名確診，并得到很好的關懷。其次，工作任務明確到人，可采用“線上辦公”“遠程協助”的形式，將任務至上而下地分解到每個個體，確保人人有事情做，將員工的重心轉移，找到價值感和存在感，以致更加高效地投入，創造更大的價值。這些也有利于員工的心理健康。最后，利用線上培訓形式，提升員工的工作能力，為疫情過后的業務重啟儲備人力。

2.人力資源共享

在新冠肺炎疫情影響下，“共享員工”模式已從商超與餐飲業發展到了物流和制造業，從一線城市擴展到了二、三線城市。以盒馬鮮生為例，盒馬鮮生聯合云海肴、西貝、探魚、青年餐廳等餐飲品牌，讓受影響而在家待業的部分員工，暫時性入駐盒馬，以緩解生鮮零售平臺訂單與日俱增的壓力。旅游和娛樂行業工作人員也參與到物流和制造業中。再如疫情下“停課不停學”產生巨大需求，在線教育機構紛紛推出招聘計劃，催生出“共享教師”。無論是“共享員工”還是“共享教師”，其實質都是一種共享用工模式。這種表面上看似一場跨行互助自救的行為，背后卻是供需缺口下用工模式的創新之舉，可降低用工成本，化解困難時期用工風險?！肮蚕碛霉ぁ背嗽谝咔槠陂g發揮作用外，也有望重構靈活用工模式。

3.安全、有序復工

復工涉及中央、各地政策、供應鏈上下游、物流、生產、計劃、信息、采購等全價值鏈的協同運作。就服裝產業而言，上下游聯系緊密，深陷上游原材料供應不足和下游服裝銷售市場低迷雙重夾擊，服裝產業的有序復工遭受著極大考驗。以好慷在家為例。在安全復工方面好慷在家將“員工和客戶的安全”放在第一位，推行全線服務產品執行安全服務六大舉措，要求一線服務人員復工前嚴格按照相關要求做好隔離工作，提升安全服務標準，比如增加口罩、消毒液、服務前后更換衣物、日測體溫等安全措施。同時，所有服務員工均須經過線上“安全服務升級”培訓課程學習并考核合格后方可復工上崗。在有序復工方面面對訂單不足的情況，好慷在家公司逐一和客戶溝通訂單恢復進程，同時，將部分服務力量投入公益事業，為30 000個醫護家庭免費提供家政服務。

（三）運營應急管理預案

突如其來的新冠疫情，打亂了企業常規的經營管理活動，企業應第一時間成立臨時應急應變指揮小組，集中研判企業面臨的外部環境和內在應對措施，形成系統的解決方案，并隨時調整，積極構建特殊時期的日常經營管理活動框架，進行非常管理和經營，具體包括：

1.修內功，贏在淡季

企業應利用新冠肺炎時期的經營淡季修好內功，強化培訓，做好經營分析總結，提升企業核心競爭力。鼓勵員工深入學習培訓充電，鼓勵員工參與業務流程優化，加強思想動員，鼓舞士氣，提高企業的戰斗力。以好慷在家為例，應急指揮小組針對疫情帶來的市場需求，全力研發新服務項目“全屋霧化除菌服務”，推行全員線上培訓，并對員工進行理論及實操視頻考核。

2.產品、產能及服務調整

疫情期間社會對醫療產品產生爆發性需求，口罩、防護服、消毒液等醫療物資有極大需求。這種情況下企業可以根據醫療物資的需求，結合公司已有產能進行產品生產線調整。例如比亞迪調整生產線連夜生產醫用口罩、艾萊依調整生產線生產醫用防護服，這樣既能支撐社會需求，也能獲得一定的業績和資金流。服務方式也需要從線下轉為線上，例如餐飲業將堂食轉為外賣、院線從影院轉為平臺播放、線上生鮮市場異軍突起。阿里系（盒馬、天貓超市）在生鮮領域的表現就十分耀眼。

3.數字化轉型，云端辦公，無線協同

由于疫情期間各種新需求的倒逼，企業將更有意愿和動力開展數字化轉型。數字化轉型的過程，不僅體現在幫助企業決策的層面，而且會滲透到企業的各個流程中，從賦能員工，到客戶服務，再到生態建設，數字化轉型是一個徹頭徹尾的企業變革[ 4 ]。當然，企業數字化轉型的速度受所屬產業特點和資金狀況等因素影響，會呈現較大差異。例如：教育培訓由于技術成熟度較高、投資強度相對較低，改造和轉型速度可能會相對較快;傳統制造業由于數字化建設投入較大，改造過程相對復雜，轉型步伐會相對緩慢。同時，疫情下大量企業采用線上辦公，有效地解決了正常情況下“面對面”和疫情突發情況下“零接觸”之間的矛盾[ 5 ]，企業可利用“釘釘”“騰訊視頻”等遠程辦公體系進行云端辦公無線協同，在保證疫情安全的情況下，進行大規模的網上辦公及協作，以彌補無法聚集辦公的缺陷。

4.建立企業互助聯盟

企業應積極與客戶、供應商、經銷商、代理商充分溝通，了解供應鏈上下游的需要，必要的情況下，可與相關企業甚至部分競爭對手建立起新型的戰略聯盟，在困境時抱團取暖，尋求相互支持的可能，并討論如何進行下一步合作。企業通過互助結盟做好準備工作，以便新冠肺炎結束后開創合作的新局面。這樣不僅可能彌補新冠肺炎時期的損失，而且還能創造更好的效益。

（四）應急管理預案演練與測試

再好的應急管理機制沒有定期進行演練，都可能形同虛設。企業應按計劃的時間間隔或運營環境可能出現重大變化時，針對可能發生的突發事件，依據既定的應急預案模擬實戰演練，并測試應急管理機制的有效性，對演練過程和結果做出方案反饋和調整。目的在于通過演練提高各崗位人員應急技能和人員防護意識，測試業務連續性程序，確保最大限度降低業務中斷的風險，以實現企業目標。演練之后需形成正式的演練總結報告，報告內容系統反映輸出結果、修訂建議和改進的措施，應急演練總結報告及調整后的應急管理預案經最高管理層評審并歸檔。

四、結語

疫情讓人們深刻體會到企業經營環境并非一成不變的，經營環境的劇烈變化極易讓大部分企業面臨業務中斷風險。但是，由于突發事件發生概率相對較低，很容易被忽視，多數企業未提前準備，所以在新冠疫情的沖擊下，很多企業面臨虧損、收縮困境，有的甚至倒閉。企業應當將業務連續性管理作為日常風險管理的組成部分，提前識別各種類型業務中斷事件的預警信號，提前做好企業在業務中斷風險之下的應急預案并進行定期演練，以保證突發事件真實到來時能使損失降到最低，經營得以持續。

【參考文獻】

[1] 王金玉.業務連續性管理（BCM）國家標準誕生的背景與現實和歷史意義[J].辦公自動化，2014（6）：30-33.

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[3] 王琴，李扣慶，邱鐵，等.從“復工”到“復產”：快速修復供應鏈[J].會計之友，2020（6）：157-161.

[4] 蔡躍洲.把握疫情下數字化轉型發展機遇[N].光明日報，2020-02-27.

[5] 張晨燕.疫情防控背景下高校財務管控流程優化研究[J].會計之友，2020（8）：142-144.