領導與組織的新關系：領導-系統競爭思想初探

段錦云 郁林瀚

（1 華東師范大學心理與認知科學學院，上海200062；2 蘇州大學心理學系，蘇州215123）

1 引言

組織是人類集體行動的重要載體， 其系統可以基于理性設計， 或自發協商與博弈 （譚融， 2013；羅家德， 孫瑜， 謝朝霞， 和珊珊， 2013）。無論何種途徑， 其根本目的都在于促進組織內部系統的有序運作， 進而促進正面的組織產出。

目前組織科學在研究結果產出時， 大致存在著“個體-系統”兩種研究取向 （Felin， Foss， ＆ Ployhart， 2015）。 系 統 取 向 根 植 于 發 現 論（discovery approach）， 認為管理規律是客觀存在的， 個體只能去發現與運用客觀規律 （Dutta ＆ Crossan，2005）。 因此， 環境、制度與文化等集體存在對組織系統有序運行具有塑造與約束作用， 而個體意志則居于次要位置。許多關注社會制度、組織氛圍與文化的研究往往持有這一觀點。 個體取向根植于創生論（enactment approach）， 強調行動者對他周圍秩序的構建， 個體特別是正式領導被視作決定性力量。大量關于領導力的研究都是基于該觀點發展出來的。 在不同的理論觀指導下， 很多研究者經常只強調了單一組織主體對結果變量的影響， 而將另一方視作被動的因素。 這種理論簡化與管理現實常常有所違背， 忽視了不同組織主體的主觀能動性， 從而導致許多理論成果在實踐中缺乏外部效度。 比如，領導對于下屬的辱虐程度并不由領導、 下屬或團隊氛圍等單一主體決定， 而是取決于領導-下屬間的博弈平衡（Wee， Liao， Liu， ＆ Liu， 2017）。因此，僅關注單一主體的理論研究具有片面性， 而由此衍生的治理策略也常陷于“頭痛醫頭， 腳痛醫腳”的怪圈， 缺乏對組織生命體的整體把握。

本研究結合資源基礎理論 （Resource-Based Theory； Barney， 1991） 與動態競爭理論（Competitive Dynamic Theory， CDT； Chen， 1996）， 提 出領導與組織系統可能存在內在的知識沖突或互補，并因此具有動態競爭的關系。 我們認為， 領導與系統雖然在物質層面存在區別， 但均有自身的知識體系與主觀能動性， 并可補充、替代與改造另一主體；上述關系的結果能夠影響組織的外部表現， 并受到外部事件的平衡等反饋。 通過這種資源內部競爭互補的新視角， 本研究回應了兩種理論需求： 首先是總結了領導與系統主體的互動過程， 從動態的視角來看待組織管理； 其次是探索了組織內部的動態競爭， 并將其與組織外部的動態競爭聯系起來， 進而為組織宏微觀研究的理論融合作出貢獻（Barney，Wright， ＆ Ketchen， 2001； Mahoney， ＆ Pandian，2010）。本研究的成果可應用在組織管理、領導力、戰略、創業、組織變革等諸多領域， 并有望加深其對許多組織現象的理解。

2 研究主體與概念范疇

領導與組織系統研究雖然根植于不同的方法體系， 但二者的理論內涵存在一定的共性（Udehn，2002； Felin et al.， 2015）。 在領導研究中， 領導效應的作用范圍超出了領導者個體對組織結果的影響， 領導對下屬的影響及二者間的關系也是領導研究的重點（薛會娟， 楊靜， 2014）。 大量研究證明，領導個體及其支持者對于團體、 組織的績效與產出具有關鍵影響 （Smith ＆ Cao， 2007； Hambrick，2007； Ceri-Booms， Curseu， ＆ Orlemans， 2017；Gottfredson ＆ Aguinis， 2017）。 因此， 我們在文中將領導主體視為包含正式領導個體及受其影響的行動者， 也就是以領導意志為行動指導的集體。

此外， 越來越多的研究發現， 組織系統不僅是一種調節因素， 也是可以直接對結果變量產生影響的能動主體 （Morrison， Wheelersmith， ＆ Kamdar，2011）。所謂的系統， 在不同文獻中具有不一樣的含義。 在廣義上， 社會心理學者認為整個社會環境都可以算作一個系統。 在系統公正理論（System Justification Theory， SJT） 中， 社會系統 （social system）是指建立在家庭、機構、組織、群體、政府和自然界基礎之上的社會安排（Jost ＆ Banaji， 1994）。 以此類推， 我們可以將組織系統視作對組織內外存在的社會規范與制度安排。外部戰略環境、組織愿景與組織文化、規章制度、氛圍以及組織的人力資源體系和物理結構等均是組織系統的具體體現。 在系統本位觀的視野中， 個體（包括高層領導）不過是系統的執 行 者 而 已 （Meyer ＆ Rowan， 1977； Cyert ＆March， 1963； Krause， Filatotchev， ＆ Bruton，2016）。 適應系統的要求對組織生存非常關鍵（Hannan ＆ Freeman， 1984）。 在這個意義上， 系統主體是脫離當前領導意志指導且具有自我產出能力的集體， 它既有人的部分又有物的部分， 與領導主體一樣存在能動性。 值得注意的是， 領導主體與系統主體間可能存在著重疊部分， 區分領導主體與系統主體的關鍵在于其指導意志的來源（見圖1）。

圖1 領導主體-系統主體概念模型圖

領導與組織系統在物質層面上存在顯著差異，但是其發揮影響的作用機制卻非常相似。 首先， 二者均可以通過社會信息機制向員工與客戶等利益相關體傳遞社會意義。 比如， 領導對下屬的互動公正， 以及組織在薪酬分配等方面的制度公正， 都能顯著地影響下屬的公正感知與工作結果（Scott，Colquitt， ＆ Paddock ， 2009； Greenberg ， 1990）。其次， 領導與組織系統都可以通過社會交換機制來影響員工的行為與工作變量。 比如， Mackey，Huang 和He （2018） 的研究表明， 辱虐領導會通過關系損耗而導致破壞性建言， 對團隊績效造成不利的影響。 在組織層面， 雇傭關系的研究揭示了組織對員工人力資本的投入如何獲得回報（Shore，Coyle-Shapiro， Chen， ＆ Tetrick， 2009）。 除此以外， 領導與組織系統均能與員工產生差異化的社會關系；促進組織成員學習與自我提高（Chen， He， ＆Weng， 2018； Rousseau， 2001； Liu， Liao， ＆ Loi，2012； 彭正龍， 趙紅丹， 2011）。這些研究都說明領導與組織系統在很多層面上具有功能相似性。

表1 領導-系統主體的范圍、作用機制與關系

由于存在這種相似性， 領導與組織系統的關系問題存在不同的理論解讀。 有學者總結認為， 領導行為與人力資源體系間存在因果、聯合、替代以及強化四種關系（尹奎， 陳樂妮， 王震， 彭堅， 許灝穎，2018）。然而， 這四種關系都具有某種靜態視角， 更多關注于某一時間截面內的領導力與組織系統關系。 從更長跨度的時間來看， 二者間的相互作用并非是一成不變的。 隨著戰略環境與企業生產模式的調整， 領導者與組織系統間的強化關系可能轉為替代關系； 領導力對組織系統的塑造作用也可能轉變為組織系統對領導的約束作用（見表1）。 因此， 有必要探索領導與組織系統間的互動， 并從過程的角度去理解二者間的關系變遷。

3 理論基礎與框架建構

3.1 領導-系統的資源主體本質

資源基礎理論認為企業所控制的任何生產性資產、能力、組織流程、企業屬性、信息、知識等有形與無形資產均可被視為企業資源（Barney， Wright， ＆Ketchen， 2001）， 而企業的競爭優勢正是來源于差異化的稀缺資源（Peteraf ＆ Barney， 2003）。 從這個角度來看， 領導主體與系統主體雖然在物質層面上存在差異， 但本質上都屬于組織資源的一部分， 其核心作用在于適應外部競爭。 在短期內， 領導主體會被視作組織系統的一部分， 而組織系統在更高層面發揮著作用。 但從長期來說， 系統主體與領導主體都具有極大的靈活性， 從而能夠脫離對方產生自主意志。 因此， 領導主體與系統主體在根本上是屬于同一維度的， 這也是二者能夠產生動態關系的基本前提。

在面臨組織間競爭時， 僅有稀缺的資源是不夠的， 運用資源的企業核心能力更為重要（Hafeez，Zhang， ＆ Malak， 2002）。 此時， 企業核心能力的使用主體又成為了問題的關鍵。 但就這一問題， 許多前期理論， 如企業能力理論 （Capability-based Theory， CBT）與動態能力理論（Dynamic Capability Perspective， DCP）等， 或僅以抽象的企業作為主體（Prahalad ＆ Hamel， 1990）， 或又重新強調高層領導對于核心能力的掌控作用 （Teece ＆ Pisano，1997）， 未能進行深度的剖析。這表明， 資源本位觀作為偏宏觀戰略的理論視角， 其理論重點放在了資源如何獲得外部優勢的問題上， 簡化了資源自身具有的主觀意志及不同資源間的互動過程。 事實上，企業并不是抽象的， 而應該是由客觀的主體所構成的。從微觀上來說，領導與系統這類實際存在的主體才是調配組織內部資源的核心能力使用者。

命題1：領導與系統具有資源主體的屬性。 一方面， 它們都是組織資源的重要組成部分；另一方面，它們也能作為主體調動組織資源。

3.2 資源競爭的動因：異質性的知識體系

過去的研究認為， 市場主體之間往往存在著異質性的知識體系 （Grant， 1996）， 這些顯性或者隱性的知識完全嵌入于不同企業及其利益行動者的實踐和經驗之中 （Conner ＆ Prahalad， 1996）， 從而使得 “市場”上出現了差異化的 “商品”。 也就是說， 內部知識的異質性與邊界使企業產生差異化的商品與服務， 進而決定著企業的盈利與規模（Nonaka， 1994）。 結合之前的推導可知， 這些企業的知識體系也并非憑空產生的， 而是根植于領導與組織系統這種客觀存在的資源主體當中。

既然知識體系是來源于領導與組織系統等不同主體， 那么這些客觀主體間的知識體系就可能存在著沖突。其理由如下：首先， 領導的變動一般快于組織系統， 而現有的組織系統常常蘊含著前任領導的知識體系。 在這種情況下， 繼任領導可能與組織系統產生知識性的沖突， 這種沖突包括顯性或隱性的習慣、 資源與思維沖突等 （Arthaud-Day， Certo，Dalton ＆ Dalton， 2006； Barker， Patterson， ＆Mueller， 2001）。 其次， 市場競爭的變化日趨激烈， 而系統主體對這些變化的應對更為遲緩。 當企業現有知識體系不能應對激烈的競爭形勢時， 領導常常通過改革組織系統來提升組織競爭力。 以三星集團的發展歷程為例， 李健熙的“新經營運動”改革使得三星的技術研發能力突飛猛進， 從許多技術的追隨者成為了領先者 （何建洪， 席世超， 姜玉琦，2016； 金賢洙， 彭劍鋒， 西楠， 張容榕， 2017）。這種跨越式的發展與李健熙的系統改革是分不開的。最后， 組織往往存在著無所不在的權力沖突（Emerson， 1963）， 這種對控制權的爭奪說明正式領導并非是組織指導意志的唯一來源。 以Apple 公司為例， 史蒂夫·喬布斯 （Steve Jobs） 在Apple 初創時期就發揮了關鍵的領導作用， 但后來董事會與喬布斯在戰略理念上產生較大的分歧， 進而導致了喬布斯的離職。 隨著市場競爭的變化， Apple 董事會認識到喬布斯對于公司來說不可或缺， 將其重聘為CEO。 喬布斯回到Apple 的領導崗位后， 對公司的創新與銷售戰略進行了大刀闊斧的革新， 并迅速在多個領域開辟了新的市場， 最終創造了新的輝煌（李宇， 張雁鳴， 2013； 孫永磊， 宋晶， 謝永平，2015）。由此可見， 正式領導并非必然能獲得支配性的權力， 而是需要通過權力爭奪來實現其意志。

命題2： 領導主體與系統主體會產生異質性的知識體系， 進而導致二者的沖突與分歧。

以陳明哲為代表的學者們通過動態競爭理論重新定義了“競爭”的含義， 簡單來說， 他們認為競爭是發生在“企業-企業”這一成對（dyadic）關系中的，其本質是動態與回應（賈良定， 2016）。 由此推斷， 當組織內部的資源主體也成對并具有獨立意志時， 這種競爭關系就可能發生在組織的內部， 此時組織內部出現了一個動態“市場”。 當知識沖突不可避免時， 在內部的資源“市場”， 領導--系統兩大主體開始追求自身知識體系的話語權， 其根本目的在擴充自身知識體系的影響范圍， 進而實現其戰略與目標。 通過這種內部的競爭， 更加適宜外部市場的資源主體獲得了更高的權力與地位， 并將其知識體系擴充到其它主體中。 更形象地來說， 每一資源主體都希望自己的意志能上升為組織的意志， 自己的聲音能成為組織中的主導聲音， 進而實現自己的管理與戰略目標。經過不斷的競爭與比較， 最終某一資源主體會成功地控制、改造乃至于支配另一主體， 從而達成組織內部資源競爭的動態均衡。 這種均衡在一定時間內， 可以表現為互補、強化等不同關系。

命題3： 領導與系統通過動態競爭的形式來擴充其知識體系的影響。 占據支配地位的領導會重塑系統， 使系統為自身的知識體系服務； 而支配性的系統也會控制領導， 使領導的行為體現系統的知識體系。

3.3 外部因素的調節作用

由前述可知， 領導與組織系統的內部競爭， 其本質上是為了回應外部競爭。 因此， 組織作為動態且開放的系統， 還會不斷地受到外部因素的影響（見圖2）。 這種影響一方面來自于一些普遍的東西， 比如組織所在國的文化、法律與經濟情勢。有實踐證據表明， 當行業具有高權力距離文化時， 企業為了獲得合法性資源， 其CEO 往往也會表現得富有權力（Krause， Filatotchev， ＆ Bruton， 2016）。 由此推測， 外部因素對于領導或者系統主體的偏好與支持， 將可能對組織內部資源的動態競爭產生調節作用。 另一方面， 組織也正面臨著越來越多的事件沖擊。 這些事件將會改變組織內部的行為軌跡與慣例， 創 造 新 的 行 為、 特 征 與 事 件（Morgeson，Mitchell， ＆ Liu， 2015）。在這些情況下， 某一資源主體建立起來的競爭優勢會不斷被對手與外部環境的回應行為所侵蝕，使得原有的競爭均衡被打破。此時， 組織又重新進入競爭狀態， 直到新的優勢資源主體重新占據主導地位。

命題4： 外部環境與事件會對組織內部資源主體的動態競爭產生調節作用。

圖2 領導-系統競爭思想模型圖

4 領導-系統競爭思想與以往理論的比較

相較于單主體的理論， 領導-系統競爭思想在許多方面具有比較優勢。 在單主體的相關理論中，以領導替代理論與高階理論最具有典型性， 因而選擇其作為比較對象。

領導替代理論（Substitutes for Leadership Theory， SLT） 是系統取向的代表性理論， 該理論認為員工的個人素質、 任務的性質以及制度與文化等因素能夠替代領導力發揮作用 （Kerr ＆ Jermier，1978； 尹奎， 王崇鋒， 張凱麗， 2017）。領導替代理論與領導-系統競爭思想都指出了優秀的組織系統可以降低組織對領導力的需求。 然而， 領導替代理論忽視了正式領導的意志和權力， 未考慮組織領導可以改造或者調整組織的系統設計， 從而實行對下屬的“再控制”。 比如“制度創業家”， 他們可以通過調動資源對組織固有行為模式進行變革并建立新模式 （Garud， Hardy， ＆ Maguire， 2007）， 進而帶來領導權威的再度強化。 對于這種情況， 領導替代理論難以進行解釋。 不僅如此， 領導-系統競爭思想更關注從動態的角度去理解領導與組織系統間的關系形成， 而不僅限于互相替代的關系類型。 當領導或組織系統主體能夠有效地控制另一方時， 二者也能形成互相強化或者聯合的關系。

Hambrick 和Mason（1984）提出的高階理論（upper echelons theory）是個體取向的代表理論， 他們認為組織的戰略與行動集中反映了其高層管理者的認知、價值觀、經驗等個體特征。 高階領導者的能力與行為直接影響了組織的績效結果（Carpenter，Geletkanycz， ＆ Sanders， 2004）。 高階理論體現了領導意志對于組織系統和績效的關鍵影響， 但對領導意志可能受到組織系統支配的事實關注不夠。 比如， 繼任領導如果想要引領組織變革， 除了他自身的能力外， 前任領導的變革領導力也會影響其變革領導效能 （Zhao， Seibert， Taylor， Lee， ＆ Lam，2016）。由此推斷， 在某些系統占據優勢的組織中，領導的決策很可能是系統意志的具象化， 而非其本人的意愿。 高階理論的信奉者們也認識到組織系統對高階領導的限制， 因此他們發展出管理自由度（managerial discretion）的概念來幫助理論適應現實（Hambrick ＆ Finkelstein， 1987）。 然而， 這種理論補充仍然不能揭示管理自由度的形成過程， 無法跳出領導本位的基本思維。 與之相反， 領導-系統競爭思想將組織系統視作能動的主體， 并通過內部競爭的視角來看待領導與組織系統間的關系形成， 進而說明了組織系統影響管理自由度的原因與過程。 這對于更好理解高層領導的影響邊界具有積極意義。

相較而言， 領導-系統競爭思想對上述理論的限制都進行了拓展， 體現了其具有的理論價值。 同時， 領導-系統競爭思想至少還在以下幾個方面與上述理論存在差異： 第一， 領導-系統競爭思想具有徹底的權變觀。 該理論在理論分析時秉持了動態觀點， 將組織視作能動的生命體。 在該視角中， 領導與組織系統的關系是組織內部資源情況的集中體現。 第二， 領導-系統競爭更具有過程導向（process-oriented theoretical paradigm）， 而高階理論與領導替代理論本質上都是在尋找影響組織或者個體績效結果的前因變量， 屬于變異導向的理論范式（variance-oriented theoretical paradigm）（Mohr， 1982）。相比之下， 領導-系統競爭思想對組織內部的治理主體地位差異及其變遷過程更感興趣。 由于研究導向的不同， 領導-系統競爭思想更強調動態視角與事件敏感性。 第三， 領導-系統競爭觀點堅持組織資源能夠效能互通的觀念。 雖然領導替代理論對此已有所覺悟， 但主體依賴的思維限制了其理論拓展。 領導-系統競爭思想將卓越的領導力與優秀的組織系統視作可雙向轉換的組織資源， 從而將不同層次的組織主體納入到統一分析框架中， 進而深化了對領導力、制度與組織氛圍等相關概念的理解。最后， 領導-系統競爭思想具有宏微觀兩面一體的特征。 在微觀層面， 該思想揭示了物質屬性不同的兩大主體間的競爭； 而宏觀層面， 該理論解答了企業核心能力的使用主體問題及其誕生過程， 并與宏觀環境與戰略事件進行了聯系。 與高階理論相似， 領導-系統競爭思想實現了將個體行為引導至戰略后果的理論路徑構建（見表2）。

表2 領導-系統競爭觀點與單主體理論的對比

5 啟示、不足與展望

5.1 理論與管理啟示

在理論啟示上， 本研究探索了領導與組織系統所具有的知識體系差異與主觀能動性特征， 進而論述了二者的動態競爭過程， 同時考慮了外部環境與事件對此過程的調節作用。 從現象上來說， 本研究理論解構了許多重大改革的歷史經驗， 進而揭露了組織邊界中偉大領導與有效系統間的根本矛盾。 除此之外， 本研究通過遷移戰略管理的動態競爭與資源基礎理論， 將組織管理的理論問題與外部的市場優勢競爭聯系了起來， 這種對話有助于整合組織的宏微觀研究（micro-macro integration）， 順應了組織行為研究向宏觀意義提升的潮流 （Felin et al.，2015）。

在管理啟示上， 本研究的成果對管理實踐有如下建議。 首先， 基于本研究的結果， 我們認為有效的管理策略必須要尊重占據主導的資源主體。 推動支配主體實現其自我革新， 可能比單純抑制更具有可行性。 其次， 對正處于劣勢地位的領導或系統支持者來說， 利用外部環境的變遷或者沖擊性事件非常重要。 支配性資源主體往往占據了組織內部大部分資源， 此時附屬地位的資源主體只有依靠外部力量或沖擊性事件才能進行有力的回擊。 最后， 資源主體要善于從內部的競爭中學習與成長。 競爭中的資源主體會不斷地通過自我革新來提升組織績效，進而爭取更大的話語權。 一方主體的變革成功無疑會刺激另一方學習或變革， 進而回擊與削弱占據優勢的資源主體。 在這個過程中， 組織不斷經歷著領導與系統兩個層面的迭代增強， 從而如Barnett 和Hansen 描述的紅皇后（red queen）理論那樣（Barnett＆ Hansen， 1996）， 形成與內部競爭對手共同成長的良性循環。

5.2 研究不足與未來展望

由于領導-系統競爭思想尚屬初創， 仍然有許多理論問題需要進一步思考和完善。 主要有兩個關鍵議題值得探究： 其一， 領導與系統的類別需要被進一步細分。 比如， 有效的領導類型可以分為變革型領導、公仆型領導、真實型領導等諸多種類， 而系統也是文化、制度等不同概念的集合。這些差異化的領導與系統要素， 其不同的組合形式可能產生不同的結果， 這些關系仍然需要進一步梳理。 其二， 領導-系統競爭思想需要實現操作化。 可考慮對領導-系統競爭關系的關鍵構念進行定義與量表開發。 比如， 組織成員對于資源主體的優勢感知就是一個關鍵的構念， 其理論內涵與具體的測量維度需要被進一步探索。 只有完成這兩個任務， 并進一步與學術共同體進行交流， 領導-系統競爭思想的理論體系才算搭建完全， 從而能夠獲得相應的理論合法性（賈 良 定， 尤 樹 洋， 劉 德 鵬， 鄭 祎， 李 玨 興，2015）。

本研究在建構領導-系統競爭思想時， 主要是基于理論驅動力，缺乏實證證據。 未來的研究應當為該思想提供佐證， 特別是在那些影響深遠、時間跨度較長的組織變革案例中獲得支持。比如， 中國的國企改制史， 通用、豐田等百年名企的發展歷程等， 都為檢驗領導-系統競爭思想提供了廣闊的土壤。 除此以外， 我們對外部事件如何影響領導與系統的互動過程仍然知之甚少。領導主體是否更容易受到外部事件的影響？ 不同的外部事件（比如政治的、文化的）又是否基于不同機制在發揮作用？ …… 這些問題仍然值得進一步探索， 也需從現實經驗中去分析。

除了理論自身的發展外， 領導-系統競爭思想還可以與許多其它領域產生互動與交流。 首先， 過去對創業成功的因素研究多歸結于機會識別、 創業動機等個體特質， 而對創業團隊管理的理論探究則相 對 匱 乏（Daily， Mcdougall， Covin， ＆ Dan，2002）。 領導-系統競爭思想認為， 創業領袖如何選擇、構建或者采納創業組織的系統設計， 以及這些設計在日后的變遷軌跡等問題， 對于創業的成功可能具有重要意義。創業團隊的系統要素能否與創業領袖進行良性互動， 對于初創企業的發展可能也具有重要作用。 因此， 將領導-系統競爭思想遷移到創業研究中來， 對于該思想和創業研究的發展都很有裨益。在組織變革領域， 目前有適應觀、生態觀以及創業觀三種不同取向的研究視角（韓立豐， 王重鳴， 2011）。其中， 前兩種觀點主要是基于系統本位， 而創業觀則主要立足于個體本位。 領導-系統競爭思想為三種研究觀念的視角差異提供了統一的解釋框架， 指出了資源主體動態競爭對于組織變革路徑的重要意義。此外， 文化因素對領導-系統競爭思想的影響力不容忽視。中國漫長的歷史與文化， 提供了諸如“陰陽”等非常具有特色的東方哲學觀念， 也提供了豐富的管理案例與經驗。 因此， 中國人在面對領導與系統沖突時， 其態度、 動機與行為也可能相當有特色。 因此， 未來在探討領導與系統關系時， 需要加強國別、 文化比較， 并對相關的文化構念進行提煉與總結。 最后， 基于事件的過程研究正在不斷興起（Morgeson et al.， 2015）， 而領導-系統競爭思想也非常關注事件的作用。 未來可以重點探索領導-系統沖突事件中的資源主體變遷， 使用事件鏈（event chain）與事件集（event cluster）等方法對領導與組織系統的互動過程進行混合分析。

6 結論

總體而言， 領導-系統競爭思想既沒有否定組織系統的作用， 也沒有質疑領導的影響力， 而是采用內部競爭的觀點， 探索了領導與組織系統關系的動態過程。 領導與組織系統如同天平的兩端， 每一端都主觀地想提高自身的分量進而成為組織的“壓艙石”。外部環境與事件就如同天平上的砝碼， 調節著二者之間的動態關系。 當然， 領導與系統二元主體之間的關系非常復雜且多元， 未來仍然有許多特定的問題需要解決。