三大計劃有效融合，助推企業有序發展

杜娜

摘 要：采服中心成立后，存在單位大、人員多、業務多、經營壓力大等矛盾。縱觀采服中心整個業務布局，一般業務多，核心業務少，盈利能力低，生產和經營計劃融合度不夠，不能有效落實“效益最大化”目標。推進“三大計劃”融合的銜接與聯動，實現財務發現問題、生產落實效益的職能，以預算價值量倒逼生產工作量安排，有效落實效益目標實現，推動財務計劃工作向價值創造轉型，推動企業管理再上新臺階，全面提升整體效益水平。

關鍵詞：“三大計劃”融合;生產計劃;經營計劃;效益目標;企業管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A

采油氣工程技術服務中心定位為油田采油氣工程和技術服務的專業化單位，于2016年12月28日正式掛牌成立。主要從事油氣田勘探開發試油修井、特車服務、地面工程、井下測試等采油氣工程及相關石油工程監督、井控管理、油氣工程機械設備修理、井下工具制造等相關業務。

1 “三大計劃”的基本概念

“三大計劃”包括生產經營計劃、投資計劃、財務預算等三類。

生產經營計劃：是指圍繞生產需求，在加強市場研究，合理安排生產運行的基礎上，按照效益最大化的原則編制，切實推動“事前算贏”，真正體現以市場為導向、以效益為中心的原則。

投資計劃：是指要統籌盤活存量與做優增量，嚴控投資規范，強化項目比選，落實投資回收責任，保障投資回報率最大化。

財務預算：是指要突出價值最大化、效益最大化原則，向存量資產要效益、向新增投資要效益、向市場要效益、向管理要效益，同時兼顧現有財務狀況，保持財務穩健，推動內涵式發展。

2 “三大計劃”建設的思路和目標

思路：建立以規劃計劃為龍頭、財務核算為核心、生產科研一體化指標運行平臺，推進“三大計劃”的銜接與聯動，實現財務發現問題、生產落實效益的職能，以預算價值量倒逼生產工作量安排，落實效益目標;強化預算執行，落實事前算盈、事中算細、事后算準，通過執行控制和過程優化，提升預算管理水平[1]。

目標：推動財務計劃工作向價值創造轉型，推動企業管理再上新臺階，全面提升整體效益水平，將采服中心打造成為分公司經營管理、價值創造管理的領跑者[2]。

3 “三大計劃”建設的具體做法

3.1 開展主營業務清理，創新統計指標體系，打造信息化平臺

單位成立以來，按照“有效、低效、無效和工作量倒掛”的原則，對全部業務進行分類評價，清理出主營業務，在此基礎上形成統計指標，構建以財務預算指標和生產經營數據統一的基礎管理平臺，形成符合實際、具有采服特色價值量的統計指標體系。

根據建成的統計指標體系，按照目標指標、運行指標、技術指標及保障指標等四類進行分類，對月度、年度分別建立不同的指標維度，實現調整、優化。

3.2 構建全面預算體系，打造三大計劃管理平臺，發揮業務與財務融合聯動作用

一是建立計劃指標體系，做到生產經營深度融合。生產經營圍繞價值提升，計劃工作量指標是唯一標準，也是三個“三”預算管控從年度預算到季度和月度的編制評價依據。按照“價值引領”的原則，結合年度預算指標，排出年度計劃工作量，實行月度滾動、季度考評，通過價值量倒逼計劃工作量完成，真正實現生產按計劃指標運行，經營按計劃指標考核的預算管理目標體系。

二是建立業務與財務融合機制，推進財務轉型工作。隨著企業轉型發展的不斷深化，面臨復雜多變的內外部環境，對成本效益管理提出更高要求。加強成本管控、提高資源使用效益、踐行低成本高效運營，已逐步成為企業工作的重中之重。

3.3 定期分析指標體系運行情況，查找運行中存在的問題，并適時進行調整

定期分析查找生產、財務運行實際完成與計劃指標兩者之間的差異性。生產運行分析包括三個方面：一是差異分析。將每月實際完成的工作量與計劃下達的工作量、與上年同期工作量相對比，找出差異點，準確分析找出導致差異產生的主客觀原因。二是提出措施。以后期生產運行安排為基礎，結合各種影響正常生產運行因素的現實條件，對前期存在的問題提出針對性強、切實可行的措施。三是優化調整。細致查找可優化空間，將提出的措施和辦法合理融入到后期生產運行安排中，確保完成年度工作目標。

財務運行分析包括三個方面：（1）差異分析。根據當月利潤完成情況，對照月度滾動預算利潤進行對比，查找差異原因。（2）提出措施。以實現年度財務目標為根本目的，分析生產、經營、投資計劃等后續運行調整對財務目標實現的影響程度，并在成本管控、資金管控、財稅管理等專項財務運行優化方面提出調整措施。（3）優化調整。進一步落實優化調整措施的可行性，對后期生產運行、收入及成本安排等方面進行整體聯動調整，確保完成年度利潤目標。

3.4 建立考評分析制度，促進責任制目標執行有力

圍繞效益目標，聚焦生產優化運行，細化完善財務績效考核兌現模式，按照“增效增資，增虧扣資”的原則，實現數據信息歸口，考評標準規范，考核兌現統一;通過嚴考核硬兌現，從預算管理源頭傳遞壓力、傳導責任，激發全員提質增效的熱情和動力，確保全年預算指標實現。

依托月度生產經營會，通報預算執行情況及指標考評差異，研判分析預算收支形勢，查找預算執行過程中因素變化情況，從而發揮預算調整生產運行創效“調節器”和預算落實經營效益“指揮棒”的作用。實現以月保季、以季保年、滾動考評的動態管理機制。

4 實施效果分析

4.1 提升了企業的精細化管理水平

建立以勞動生產率為核心的價值指標體系，推動企業生產管理型向經營效益型轉變，建立結算收入動態分析模型，實現對外收入結算差異率同比降低3.5%;推行價值管理理念，倒逼專業大隊持續優化調整，建立8大類1551項中心勞務貨幣化結算標準，為中心內部市場資源優化配置打下堅實基礎;完成內部市場貨幣化結算7068萬元，超預算指標520萬元，作業時率提升5%。

建立生產經營考核機制，以預算效益目標科學測算全年收入工作量、成本支出控制指標，層層分解指標任務，每月強化指標差異化考評，以月保季、以季保年，實現從嚴管理提質增效、精細管理降本增效、創新管理挖潛增效、拓寬市場爭創實效。2019年自耗材料在完成預算進度的基礎上再降170萬元，降庫利庫586萬元，效果顯著;材料成本與預算批復比節支1379萬元，外部市場創收1.37億元。

4.2 推進了市場開拓的進展步伐

2019年，中心在立足現有市場的基礎上，開拓了彰武工區，通過鞏固、培育、擴充、帶動等方式，不斷拓展新市場新業務，開拓市場新增業務8項，增收858萬元。各專業大隊也積極走出去尋求市場謀發展，先后承攬了涪陵工區采氣生產管理、常規壓井等業務，續簽了洪荊輸油管線消防業務合同，點燃了外拓市場的“星星之火”。

首次采取競標方式，對平橋采氣業務推行項目化管理，成立彰武項目經理部，明確項目管理模式，實行經理負責制，推行簡政放權，為推進市場化運營做出了有益嘗試。

4.3 實現了企業的整體提質增效

2019年完成分公司下達考核指標的階段目標;完成工業總產值35 100萬元，同比增收20%;賬面虧損6132萬元，同比減虧3642萬元，考慮未結收支及考核調整項目，考核虧損2918萬元，與分公司責任制進度限虧12 175萬元比，減虧9257萬元。中心人均勞動生產率從2018年7.7萬元增加到9.8萬元，增長27%。

5 生產運行前期前瞻性不夠，影響全年生產經營計劃的準確性

2019年根據目前完成的生產經營情況看，存在部分業務完成全年生產計劃有難度的情況，相對應的全年預算收入受影響，存在一定缺口。分析原因，存在生產運行前期前瞻性不夠，致使工作量預測存在偏差，從而影響全年生產經營計劃的準確性。

6 建議

6.1 完善“三個三”全面預算管理，深化“三大計劃”融合

生產經營業務運行源于基層需求，生產事前統籌、經營事中服務、財務結算把關、審計事后評價，各司其責，強化溝通銜接，依據內控的理念相互協作制約，使業務平穩有序運行。

6.2 繼續推進預算評價體系建設，實現效益精細管理

抓好定額事前效益估算，作業前施工設計方案定額管理部門參與編制項目預計結算表，施工完成以此為依據，做到生產與效益的雙向平衡，優化生產運行模式，提升創效能力水平。

6.3 抓效益、拓市場、增收入，實現增收創效最大化

首先做好穩內保收，確保內部業務不流失。通過明確生產任務指標、重點項目重點跟進等具體措施，緊盯油氣田生產運行情況，確保現有業務工作量不缺不漏，收入顆粒歸倉。同時密切關注油氣田發展新工藝新技術，以現有業務為基礎，積極拓展新業務，延長業務價值鏈，提升業務利益增長點。

抓好外部市場拓市創效，跟進涪陵采出水處理站、海南福山油田采油生產運行總承包項目中的生產維護保障、新氣管線運維的消防服務等外部市場項目，力爭成功承攬。

以油田內部市場需求為導向，做大總量增效益。用好油田業務承攬管理平臺，積極承攬油田內部業務。

建立中心內部市場貨幣化機制，完善中心內部貨幣化結算體系，優化中心內部資源配置，集中力量拓展新市場、新業務，向高附加值業務轉型發展，增收創效。

6.4 強管理、夯基礎、穩收入，保證收入應收盡收

嚴格按照“事前算贏、事中控制、事后對標”開展好各項業務的結算工作。開展政策研究，做好收入分析研判，積極追蹤結算進度，做好定額支撐保障，保證收入應收盡收，顆粒歸倉。

細化指標分解，加強責任考核。突出效益導向，抓好三大計劃融合，將影響收入完成情況的各項指標列入中心月度生產勞動競賽評比中進行考核，確保收入措施落地見效。

參考文獻

[1] 任芙蓉.淺談規范石油企業統計基礎工作[J].現代經濟信息，2011（04）：101-102.

[2] 徐毓平.淺談統計分析在石油企業的重要性[J].中國城市經濟學報，2012（03）：114.