借鑒融合，成就園區經驗

鄒孝聽

蘇州工業園區是中國和新加坡兩國政府間重要的合作項目，建區26年來，廣泛借鑒新加坡經驗，涵蓋城市規劃、建設和管理，經濟發展和管理，公共行政管理等方面，規劃先行，“一張藍圖繪到底”，建設世界一流高科技產業園區，打造全方位開放高地、國際化創新高地、高端化產業高地、現代化治理高地。

在蘇州大學東吳商學院副教授屠立峰看來，園區協同發展已然成為都市化樣板。他說，“借鑒新加坡做法，融合蘇州特色，成就園區經驗。”

科學規劃園區成為示范品牌的關鍵所在

在屠立峰看來，科學的規劃是園區學習借鑒新加坡經驗的重要內容，也是園區成為中國開發區示范品牌的關鍵所在。園區開發建設充分借鑒了新加坡城市規劃建設的經驗，綜合考慮蘇州古城水鄉特色與現代化發展的需要，堅持“先規劃后建設，先地下后地上”的科學建設程序。

“例如，園區學習了新加坡地下綜合管廊的經驗，在城市地下進行建設，用于集中放置城市市政工程管線及其附屬設施，在實施整體式管理的基礎上，實現城市地下空間開發與利用效率最大化的一種基礎設施。”

屠立峰表示，在現代城市建設中，隨著經濟建設的持續進步，功能單一、設施陳舊的地下空間利用難以滿足居民日常生活以及城市發展的需要，干擾了城市空間的合理布局，阻礙了城市的可持續發展。城市地下綜合管廊合理利用了城市有限的地下空間，將原先分散、混亂的市政管線集中在一個區域內并進行各管線的科學規劃，有效減輕了市政管理的難度。從長遠角度看，城市地下綜合管廊的應用，不僅優化了城市地下空間的利用，還增強了市政管線的安全性，成功緩解了城市基礎設施運營管理水平落后與城市可持續發展之間的沖突。

20世紀90時代，新加坡建成了國內第一個地下綜合管廊。新加坡的綜合管廊管理機構由國家發展局主導，市區重建局、CPG物業管理服務私人有限公司和管線單位等多個主體共同組成，分別負責管廊建設管理過程中資金的籌集，規劃的制定與實施、行政監督、質量管理以及地下綜合管廊內設備的維護和費用的管理。管廊的建設費用由新加坡政府承擔，入廊單位需要承擔地下管廊的運營與維修費用，以保障建設、管理、運用每一階段資金的充足。管廊的建設為新加坡城市的發展打下了堅實的基礎，對于管廊的整個運營管理也體現了新加坡政府對于基礎設施建設的重視，真正詮釋了其在市政領域長期奉行的“需求未到、基礎設施先行”的先進理念。

2015年4月，蘇州市憑借詳盡的建設方案以及完善的管理機制，成為全國首批地下綜合管廊試點城市之一。根據《蘇州市地下綜合管廊試點城市實施計劃（2015—2017）》的規定，蘇州市在3年試點期內投入約39億元投資額，建成總長為34公里，園區桑田島綜合管廊規劃全長約為7.79公里，并配建1座面積約1500平方米的市級監控中心。把城市內的供水、排水、燃氣、熱力、電力、通信、廣播、電視等各種管線設施都統一集成到地下的預留空間里。桑田島綜合管廊的建成，也使得園區管線“統一規劃、統一建設、統一管理”的目標得以實現，對于城市綠色低碳發展、可持續發展，以及合理利用城市地下空間具有重要意義。

園區生活業態鄰里中心占據重要比重

新加坡作為一個非常注重城市綠化的范例，以“花園城市”著稱。自1963年新加坡前總理李光耀發起全民植樹運動為始奠定群眾基礎，發展到20世紀80年代形成了如今新加坡的綠色格局。基本規劃理念里將整個城市網格狀分切，強調綠化的連續性。同時不僅注重人的城市生活體驗，也完善了生態多樣性。在這種發展環境下，強調綠色理念的鄰里中心孕育而生。

鄰里中心在新加坡四大公共體系（區域中心、新鎮中心、鄰里中心、組團中心）中排行第三，服務半徑0.5 km內一到兩萬人。鄰里中心的存在，極大地組織和疏解了片區的功能性壓力，小塊地方涵蓋了菜市場、圖書館、發廊、藥店等日常必須的場所，從而使住宅的功能更加純粹，沒有沿街商鋪，綠化成片相連，從根本上緩解了居住區的交通壓力。

20世紀70年代末，鄧小平訪問新加坡。裕廊工業區給鄧小平留下了極為深刻的印象。數十年后，蘇州工業園區在3000萬美元啟動資金下采用新方的規劃、管理和技術理念，經過20多年的發展，在金雞湖和獨墅湖四周建立起近20個鄰里中心。較為典型的方洲路片區，位于蘇州工業園區圓融CBD的東南方位2 km處開始向東延伸。自最西的湖東鄰里中心，至最東的兆佳巷鄰里中心剛好3 km上下，方洲鄰里中心就位于兩者中間位置。方洲路上的數十座小區和五所學校都在服務半徑之內。

較早的湖東鄰里中心經過后期改造，并且采用簡潔的柵格立面，依然保持較高的現代感和整潔程度。而兆佳巷鄰里中心相比之下更如同一個普通的綜合體縮小版，與全國各處興建的大型購物綜合體并無區別。

卓少雄、張一兵、顧賢光等學者認為，方洲鄰里中心總體上來說略有蘇州本地化設計語言，非常簡潔的幾何圖形拼貼，可以看到蘇州博物館的影子。從方洲鄰里中心、湖東鄰里中心的內部功能可以看出，政府作為運行商把控，體量較小但功能全面，尤其在酒店、教育、銀行等方面補齊了商業中心的缺口。而且其中更加注重公益性質，都采用了“商業加公益”運營模式，商業和公益服務面積約各占一半，增加了鄰里中心作為半社區服務中心的性質。

屠立峰表示，總的來說，政府引入企業，吸引社會資本，不僅良好地保持了鄰里中心的運營，并且在競爭中提高了服務質量，在園區生活業態中，尤其是餐飲娛樂、超市購物等方面，鄰里中心占據重要比重。

經濟發展和管理建立符合國際慣例的開發運行機制

在經濟發展和管理方面，園區通過學習借鑒，建立了符合國際慣例和市場機制、具有中國特色、體現園區特點的管理體制和開發運行機制。屠立峰認為，園區把推動企業發展和幫助企業實現最佳投資回報作為政府工作的立足點，學習借鑒新加坡招商和企業服務經驗，提出“親商”服務理念，并建立了以“一站式服務”為核心的公共服務平臺，切實幫助企業降低投資運行成本、贏得最佳投資效益。

2005年初，園區在借鑒新加坡淡馬錫經驗的基礎上創造性地設立了投資決策、審計和薪酬三個專業委員會，行使園區國有資產控股發展有限公司董監事會的權責。隨后，又成立了園區國資黨委，形成了在國資黨委領導下的國資辦與國控公司兩位一體的國資監管體制架構。

2012年開始，為進一步推動政企分開，建立有效的經營業績考核機制，園區對國資國企實行分級、分類管理，國資國企整體市場競爭力得到全面提升。園區按照黨中央關于國資國企改革精神，堅持市場化導向穩步推進創新發展，努力形成外資、國資、民資融合發展的品牌特色。

首先，推進國資國企改革重組以做大。在整合工業、商業、住宅、旅游等地產資源組建新建元控股集團和文化藝術中心、博覽中心資源組建文化博覽中心的基礎上，將鄰里中心、人力資源公司并入新建元控股，將重建公司、工程公司合并組建新的重建公司，在厘清業務、整合資源中推動新一輪國資布局調整與國企戰略重組;

其次，推進向管資本為主轉變以做優。通過構建一批以國有資本運營為主經營方式的公司，在國有資產監管機構和國有企業之間形成中間層，搭建國資辦、國有資本運營公司、國有企業三級國有資本架構，努力實現以管資本為主加強國有資產監管;

再者，推進發展混合所有制經濟以做強。元禾控股加快推進股權多元化，在園區開發建設中國資國企切實發揮了帶動、支撐、示范和保障作用。

構建精簡高效的行政管理體系為政商“親”“清”交往提供清晰標準

2019年，園區發布省內首個規范政商交往的正面清單，詳細規定了“政商交往應把握怎樣的尺度”“黨員干部和公職人員可以參加或組織哪些活動”“參加或組織活動時有哪些注意事項”，為政商“親”“清”交往提供了清晰的標準。

具體來說，在公共行政管理方面，園區借鑒新加坡經驗，構建了精簡高效的行政管理體系。中央和省市各級十分關心支持園區發展，在開發初就明確賦予園區省級經濟社會管理權限，并充分授權園區在土地、規劃、環保、外事、項目審批等方面享有特殊管理職能，園區管委會作為蘇州市政府的派出機構在行政轄區范圍內全面行使主權和行政管理職能。

園區堅持按照“小政府、大社會，小機構、大服務”的要求和扁平化管理模式，整合管理職能、減少管理層次、精簡行政人員，建立了“精簡、統一、效能”和區域一體的行政管理體制。為保證政府行政管理工作的廉潔、高效，園區建立了嚴格、健全的規章制度體系，全面規范行政行為和公務員個人行為，所有機關工作人員均面向社會公開競聘、擇優錄取。在屠立峰看來。這是園區借鑒新加坡經驗、營造良好“親商”氛圍的又一成果。