建立以KPI為核心的高校績效管理

●曹淑霞 韋日明

深化教育體制改革其關(guān)鍵核心是改革人才培養(yǎng)體制，建立有效的績效管理體系，績效管理越來越成為一個組織的核心問題，在更新教育觀念的基礎(chǔ)上改革人才培養(yǎng)體制，提高組織的整體素質(zhì)和科研水平，歸根結(jié)底是績效管理的問題。高等教育肩負著教學(xué)、科研與服務(wù)三大社會職能，且在社會政治、經(jīng)濟、文化教育等領(lǐng)域的作用越來越舉足輕重。高校面對知識、經(jīng)濟快速發(fā)展，人才競爭激烈，同時也面臨更多機遇和挑戰(zhàn)，高校能否處于競爭的優(yōu)勢地位，建立以關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）為核心的高?？冃Ч芾眢w系尤為重要。

KPI是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，KPI是通過對目標(biāo)進行層層分解得到各級目標(biāo)（包括組織目標(biāo)和個人目標(biāo)），使得組織目標(biāo)不會偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，具有很大的價值評價和行為導(dǎo)向的作用。

對于績效管理的定義，盡管學(xué)者們的解釋有所不同，但其核心定義卻是一致的?？冃Ч芾硎枪芾碚咄ㄟ^制定制度，并運用一定的方法，確保組織及其子體系(部門、院系、重點實驗室、團隊和教職工個人)的績效成果不偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。首先，績效管理是一個比較系統(tǒng)的工程，需要各個部門相互配合；其次，績效管理的界定須從組織目標(biāo)和組織計劃開始才有意義；再次，對于績效，需要進行分階段定期衡量和評價；最后，績效評價結(jié)果要指導(dǎo)下一階段的績效改善。高校實行績效管理，建立績效管理體系須考慮教師是高級知識分子，高校是知識密集型單位等特點。

以KPI為核心的高校績效管理框架：首先，根據(jù)學(xué)校自身所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部優(yōu)勢，明晰目標(biāo)與使命，厘清當(dāng)前戰(zhàn)略。其次，戰(zhàn)略目標(biāo)分解與部署：熟悉學(xué)?？蚣芙Y(jié)構(gòu)，并掌握整個學(xué)校的核心運作環(huán)節(jié)，職能部門和院系室協(xié)作將學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)分解為院系所、職能部門和輔助部門目標(biāo)，構(gòu)建必須的KPI評價指標(biāo)。第三，績效計劃制定：在崗位職能的基礎(chǔ)上，設(shè)定各崗位的績效目標(biāo)和產(chǎn)出任務(wù)，將關(guān)鍵過程和評估方法逐級分解至各個需要的層級，鑒別職工工作能力的特點和自身發(fā)展需求，制定相符的績效計劃，并預(yù)計過程中會遇到的困難和所需要的幫助。第四，績效追蹤輔導(dǎo)：分解院系所戰(zhàn)略目標(biāo)至相應(yīng)院系所教師和科研崗位，設(shè)定崗位技能標(biāo)準和評估方法，探索提高教職工整體素質(zhì)和技能的方法，及時給予必要的幫助和指導(dǎo)，建立有效溝通機制。第五，績效考核：收集并分析管理數(shù)據(jù)，根據(jù)分析結(jié)果評估各層級績效，績效考核組與各部門負責(zé)人溝通，各部門負責(zé)人與本部門教職工溝通，認可考核結(jié)果。第六，建立有效的反饋與激勵機制。需要注意的是，各級主管應(yīng)該結(jié)合教師的工作能力和職業(yè)發(fā)展需求分解績效目標(biāo)，此工作對管理者要求極高，管理者要有很豐富的管理經(jīng)驗和一定的學(xué)術(shù)水平。因為高校的產(chǎn)出是人才，且投入和產(chǎn)出不能一一對應(yīng)，所以權(quán)重的分配容易產(chǎn)生爭議，給予每個KPI的權(quán)重需經(jīng)過反復(fù)溝通和反饋逐步達成共識。

高?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)工程，環(huán)節(jié)諸多，龐大復(fù)雜，關(guān)系到各個職能部門和院系所。院系是高?？冃Ч芾韺嵤┑幕A(chǔ)和關(guān)鍵，本文以組織結(jié)構(gòu)比較簡單的大學(xué)外語部為例說明績效管理體系的構(gòu)建和具體實施。

首先，明確學(xué)校分解到大學(xué)外語部的主要目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，了解大學(xué)外語部的組織結(jié)構(gòu)和機制運行情況，了解現(xiàn)有績效考核體系。其次，對學(xué)院的主要目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，確定關(guān)鍵舉措。這個過程可能要對運行流程進行調(diào)整，也有可能會調(diào)整相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和分工，調(diào)整部門及工作崗位，同時制定和完善相關(guān)的政策。再根據(jù)專業(yè)教研室和職能部門的分工來構(gòu)建學(xué)院一級的績效管理體系。第三，形成績效評價體系，對學(xué)院橫向的專業(yè)教研室和縱向的職能部門進行任務(wù)分解，明確KPI和非KPI、關(guān)鍵流程（KP）和非KP。并與各部門負責(zé)人商討形成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效測評指標(biāo)體系。第四，績效計劃和部署。為了使績效管理有效實施，各級管理者和教職工需熟悉組織戰(zhàn)略，明確工作目標(biāo)，管理者需對績效進展過程進行有效監(jiān)測，且上級對下級要有有效的指導(dǎo)和幫助，要有上下級之間有效的協(xié)商及溝通?？冃Ч芾硎牵汗芾眄攲印讓印攲?，反復(fù)協(xié)商溝通，最終達成一致的績效計劃。在此階段，建立上下級之間的有效溝通非常重要。然后，根據(jù)績效計劃對關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和關(guān)鍵流程進行監(jiān)測，并將數(shù)據(jù)綜合起來。第五，績效考核與結(jié)果運用，即在年末，由學(xué)校人力資源管理部門牽頭，各部門配合收集和整理考核資料，進行績效考核。并根據(jù)考核結(jié)果做出績效反饋和組織反映，并進行總結(jié)提出改進意見。

大學(xué)外語部的主要職能是教學(xué)和社會服務(wù)，其教學(xué)目標(biāo)是使學(xué)生熟練掌握外語，專業(yè)基礎(chǔ)扎實。要求教師有高質(zhì)量的教學(xué)。大學(xué)外語部的任務(wù)是樹立教育品牌，吸引優(yōu)質(zhì)資源。學(xué)校提高培養(yǎng)質(zhì)量，擴大學(xué)校影響。大學(xué)外語部的主要績效目標(biāo)：

?

將工作目標(biāo)與任務(wù)分解至各級部門或部門負責(zé)人。并與各部門討論協(xié)商關(guān)鍵績效指標(biāo)，并達成一致認可，構(gòu)建適合此關(guān)鍵績效單元的績效考核指標(biāo)體系。績效考核由關(guān)鍵績效指標(biāo)考核和崗位考核兩部分構(gòu)成，可通過面談確定具體考核方式和考核周期。教學(xué)績效考核指標(biāo)：

?

服務(wù)績效考核指標(biāo)：

?

不是所有分解出來的KPI都會運用到績效評價中，而是根據(jù)階段性戰(zhàn)略予以選擇。KPI的權(quán)重，用層次分析法（AHP）和Delphi法，經(jīng)過幾次的反饋確定，以某教研室的績效測評表為例，進行各KPI賦值形成部門績效考核表：

XXX部門的KPL績效測評表

各級管理者與直接下級溝通協(xié)商，將部門KPI及KP分解到直接下級教職工，下級教職工結(jié)合自身的特點及直接上級的要求，且通過上下級之間反復(fù)的溝通協(xié)商確認，形成績效計劃。通過績效追蹤，各級管理者定期了解各部門績效運行狀態(tài)和教職工工作狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題和偏差，并采取適當(dāng)措施，使組織績效和個人績效與學(xué)校目標(biāo)相一致。

KPI績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核本著公開、客觀、可操作的原則，考核人與被考核人進行有效的績效溝通。被考核人必須清楚自己的績效考核結(jié)果，考核人須將考核結(jié)果反饋給被考核人，對每個績效考核指標(biāo)進行分析，聽取被考核人意見，并根據(jù)雙方溝通達成的協(xié)議對考核結(jié)果存在的問題做出合理的修正。反饋也是改進下一周期績效管理的重要步驟?？己私Y(jié)果須作為員工職業(yè)發(fā)展、人事管理和薪酬調(diào)整的依據(jù)。為推動績效管理體系有效實施，將考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，通過績效管理體系的建設(shè)和實施，將組織績效與個人績效有機結(jié)合起來，改善績效考核流于形式的現(xiàn)狀。與績效管理體系配套，制定相關(guān)的工作細則，如:《績效管理實施細則》《績效考核與績效工資實施方案》《教職工工作滿意度測評細則》《學(xué)生滿意度測評細則》《各部門成本核算與績效評估的實施方案》《個人績效評估的實施方案》《勞動紀律管理規(guī)定》等等。

績效管理體將部門作為績效考核的主體，團隊合作作為績效考核的指標(biāo)之一。使部門與部門間必須合作，之間聯(lián)系更加緊密，單位形成一個共進退的有機整體。符合行為理論認為的合作創(chuàng)造績效的觀點。解決了現(xiàn)有的績效管理評價模式以高校的產(chǎn)出為中心，造成對高校內(nèi)部管理過程的忽視的問題。