論亞馬遜在我國市場上的經營及啟示

王曉卓 陳瀚學

摘 要：亞馬遜公司于2004年以7500萬美元的價格收購卓越網入駐中國市場，于2019年7月18日起停止向中國國內商戶提供運營業務和服務，預示著徹底退出中國市場。在這十五年中我國本土電商如淘寶、京東、唯品會等逐漸踴躍出現并占據相當大的市場份額，名副其實地成了新時代中國互聯網電商的巨頭。亞馬遜怎么會落得如此結局，背后的原因究竟是什么？本文將從亞馬遜公司在美國建立發展時的特征出發，比較其入駐中國后與我國本土電商（以阿里巴巴為例）經營策略的區別，研究其在中國十幾年來的戰略布局和發展變化，分析其退出中國市場的原因，最后結合亞馬遜在中國失敗的教訓為我國電商企業在未來朝國際化發展提出了相關建議。

關鍵詞：亞馬遜;物流倉儲管理;電商本土化;文化管理戰略

中圖分類號：F74 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.28.028

據網易新聞2019年4月18日報告，亞馬遜在《FINANCIAL TIMES》上通知我國賣家，從2019年7月18日起除海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計算將繼續在華運營，其余平臺業務將不再運營中國國內市場業務并停止向商戶提供服務。亞馬遜進入我國市場有近20個年頭，何以在我國電子商務大規模發展的時候退出中國市場？本文將探討背后的原因，總結經驗教訓，亦希為我國電商開拓海外市場提供借鑒。

1 亞馬遜公司的發展歷程

亞馬遜運營是從網上書店開始的。1995年7月16日亞馬遜正式開業，通過網絡向消費者直銷產品和服務，與線下傳統圖書銷售行業展開競爭。開業后不到一個月的時間，亞馬遜的營業額上升到了1萬美元，此后，亞馬遜的發展突飛猛進，1998年亞馬遜的網上書店規模達到世界第一，并使得網上購書成了人們的主要購書模式。

從1997年開始，亞馬遜的創始人貝佐斯又決定向其它領域拓展經營業務。1998年4月收購了互聯網電影資料公司，同年6月份亞馬遜開辟了新的線上市場——音樂商店，并在4個月內規模得到了迅速壯大。此外，亞馬遜不斷地擴張產品種類和出口目的地。亞馬遜經營的市場不僅包含傳統的書店還涵蓋了影視、數碼下載、服裝用品等行業，成為全球最大的百貨零售商。到2000年的時候其宣傳口號已經改為“最大的網絡零售商”。

隨著業務的擴展，亞馬遜開始構建倉儲物流體系。1999年至2003年，亞馬遜構建自己的倉儲物流體系，讓“訂單執行成本”占銷售收入的比重從15%減少到9.1%，并將配送環節全部外包。美國國內外包給UPS和USPS，國際部分外包給CEVA、FedEx等。截至2009年底，亞馬遜在美國國內的倉儲物流倉儲中心達到110萬平米，在海外達到53萬平米。這些倉儲物流中心為亞馬遜公司自身以及亞馬遜官網上開店的賣家提供有效的倉儲物流和收發貨服務。

但是過快的擴張也曾給亞馬遜帶來了挑戰。2000年亞馬遜面臨著破產或被收購的危機，這源于華爾街工作人員指責亞馬遜快速擴張，并警告投資者要控制其股票數量。此負面新聞導致亞馬遜股市從一年前的75美元下跌至10美元。隨后，貝佐斯安撫公司股東，明確其創業的正確性和合理性，幫助亞馬遜共渡危機。2002年，亞馬遜凈盈利達到500萬美元，預示著亞馬遜擺脫了此次危機并從此積極拓展業務領域。從2012年起，亞馬遜推出了Amazon Supply，從此將消費對象拓展到了企業。Amazon Supply在訂單和配送系統上與亞馬遜保持一致，與亞馬遜的區別在于，Amazon Supply提供工業原料和維護服務，并增加了清潔衛生，液壓系統等14個新產品種類。除了亞馬遜的自營產品，亞馬遜還融合了C2C商務模式，擁有作為第三方平臺的功能。

如今的亞馬遜公司已經成為國際上電商領域的巨頭公司。2018年在美國本土市場的零售業中，亞馬遜的銷售額達到2582.2億美元。一年后，亞馬遜的年總收入更是達到2805億美元。迄今為止，亞馬遜一直是并且仍然是在線零售領域的先驅和全球最大的在線零售商。

2 亞馬遜在我國市場上的運營

2004年，亞馬遜通過收購卓越網入駐中國市場，隨后亞馬遜開始從戰略和數據庫系統上改造卓越，2005年至2006年期間，亞馬遜的數據庫系統替代了卓越網系統，并歷經三年打造出了具有行業領先的IT系統。2007年將卓越網正式更名為“卓越亞馬遜”。直到2011年，再次更名為“亞馬遜中國”，預示著卓越的痕跡從此被抹掉。

在亞馬遜積極改造卓越網的同時，中國電子商務市場開始迅速發展。我國電子商務市場的年交易總額從2012年的8.1萬億元上升到2018年的32.7萬億元。

但亞馬遜在我國市場的發展并沒有隨著對卓越網的改造而大放光彩，也沒有隨著我國市場規模的擴大而擴大。亞馬遜在我國電商業務的最輝煌時期曾達到20%市場份額，但隨著我國國內電商的興起，亞馬遜的市場份額開始下降，從2008年的15.4%持續下跌至2018年的0.6%，直至2019年亞馬遜宣布除海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計算繼續在華運營外，其余平臺業務將不再運營中國國內市場業務并停止向商戶提供服務。亞馬遜零售的地位已被其他電商公司一步一步地取代。

3 亞馬遜在我國市場經營不佳的原因分析

亞馬遜的創始人貝佐斯始終堅持一個理念——以客戶的需求為中心，而不是像其他大多數企業那樣，以戰勝競爭對手為中心。貝佐斯常常強調6個核心價值：要以客戶為中心、企業要進行創新、要有主人翁的意識，雇傭高質量員工，要對自己企業目標有所共鳴、同時具備自我創新精神。貝佐斯非常強調“成功沒有神奇妙方，關鍵是要搶在別人前面”這個人生格言。秉持如此經營信念的亞馬遜為何在我國市場上沒有獲得較好的市場份額。

3.1 管理上未放權

自亞馬遜進入中國市場之后，亞馬遜總部掌握著所有決策權，該決策權的制定是根據美國情況而定的，沒有考慮到中國的實際情況，中國只負責執行工作。卓越被亞馬遜收購后被完全地“去中國化”，成了一個“純粹的亞馬遜”，這種不因地制宜的做法也預示著它逐漸在走向衰退。一家跨國大公司要想進入海外市場，在海外建立公司，必須做到因地制宜，要對該國的市場模式、消費者行為、文化等進行深入的調查研究，從而選擇適合該地的運營模式，才能更有效地吸引當地消費者，擴大市場份額。亞馬遜相繼在市場、物流、營銷等環節出現了不適應現象。

3.2 市場經營主體定位失誤

亞馬遜公司從進駐中國市場以來，仍舊大部分照搬在美國本土的B2C的經營模式，由平臺發售商品給消費者，并沒有出臺有利政策吸引個體商戶入駐平臺參與銷售。然而在我國本土電商的發展趨勢下，電商逐漸朝著C2C方向發展，越是個體商家多的平臺越是消費者多，因為消費者可挑選的種類增加，商家之間價格的競爭也吸引了更多的消費者。亞馬遜對于我國本土市場經營主體定位的失誤令其在近年來在與淘寶等以C2C為代表的電商平臺的競爭中逐漸落入下風。

3.3 物流策略失誤

亞馬遜雖然構建物流倉儲體系，但物流運送則是外包物流大公司。亞馬遜的物流在美國本土與全美最大的物流公司UPS、USPS合作，完成每一單消費者訂單的配送。進駐中國市場后，亞馬遜仍舊選擇當時最大的物流公司EMS，這一合同一簽定就是數十年。在美國，與亞馬遜簽訂合約的只有UPS這樣的快遞公司，快遞業競爭不激烈，快遞行業的發展相對停滯。同時民眾對收貨時間的期望存在差異，在美國，客戶從下單、付款到收貨一般需要7天乃至15天的時間，美國消費者已經習慣于這樣的物流方式，但對于中國用戶來說顯然太漫長了。

同時在這十幾年中，我國本土電商的興起使得我國物流行業迅速崛起，快遞公司比比皆是，順豐、圓通、中通、韻達等都耳熟能詳。甚至在小區里還能看到便民快遞柜這樣省時省力的送貨模式。數十家物流公司以更便宜的配送價格、更便捷的配送方式、更快速的配送時間不斷競爭，使原來占據絕大比重的EMS逐出物流競爭市場。亞馬遜沒能及時根據市場情況調整物流策略，這導致亞馬遜物流時間相對較長、物流成本較高。

3.4 營銷策略失誤

亞馬遜入駐中國之后，其關注點在于用戶和產品質量，而非價格戰，亞馬遜忽視了低價促銷帶來的商機，認為價格競爭不是維持企業發展的長久之道，真正能夠持續發展的電商策略應該是商品的質量而非誘人的價格。但我國市場消費者對價格彈性比較大。我國電商淘寶則充分利用了這一特征，挖掘出巨大的銷售量。由圖3可知，在淘寶的營銷政策之下，從2009年淘寶提出“雙十一”購物節開始到2019年這十余年中“雙十一”日交易額一次次打破記錄，商家和消費者也從一開始的簡單打折促銷活動發展到后來的全民囤貨潮流。

反觀亞馬遜，它從不像中國電商一樣從價格競爭入手。2013年，京東和阿里巴巴等電商提出“跳樓價”，“剁手價”的時候，亞馬遜沒有任何促銷動作。雖然以后亞馬遜也調整戰略跟隨著競爭者的步伐制定戰略，擁有屬于自己的購物節“Amazon Prime Day”，但其會員日打折力度較低，在購物節上缺乏戰略眼光。雖然在2018年亞馬遜也實現10億美元的增幅，其增長速度更是達到60%，但是相比2018年阿里巴巴“雙十一”2135億的成交額來說，亞馬遜顯得相形見絀，大量市場份額被競爭者占有。

3.5 企業文化調查研究不足

亞馬遜對中國文化的識別也存在不足。亞馬遜的競爭對手對此深諳其道，淘寶深刻意識消費者看重對商品的知情度，在人性化設計和交互上更具人性化。在促進買賣雙方溝通與協商方面，淘寶專門開發了為商家與顧客聊天和咨詢解答的軟件——阿里旺旺，讓買賣雙方可以用文字、語音和視頻通話的方式隨時進行溝通。在售后方面，有24小時的人工和AI客服隨時恭候，對買賣雙方的透明、公平提供了有效保證。在PC端上網站上的挑選、付款、配送，整個流程的操作方面，我國本土電商等都制作非常清晰便捷，移動客戶端APP的用戶體驗更勝一籌，同時輔助大數據分析，使每個消費者都能瀏覽到適合自己需求的商品，以至于經常一心動就下單付款了，沖動消費的行為屢見不鮮。反觀，亞馬遜的聊天和咨詢途徑就顯得十分簡陋。只能在選購商品時看到歷史買家的留言，有問題就問客服，在AI的層層篩選之下才能找到對應的客服人員，且消息的回復時間十分之慢。

在網頁設計上，亞馬遜以青綠色的冷色色調為背景，而淘寶京東等競爭對手常以紅色橙色等暖色調作為網站APP的背景色調，給購物者以溫暖的感覺。亞馬遜在產品指引和產品檢索等網頁設計方面都不符合中國消費者的使用習慣。特別是在介紹產品的網頁制作上，亞馬遜網頁中產品的描述顯得非常簡略，無法與淘寶等本土電商相提并論。

4 對我國電商國際化發展的啟示

4.1 管理本地化

管理權的非本地化導致了亞馬遜管理層消息的滯后和決策的失敗。美國市場和中國市場消費者群體的特征有許多不同，這使得亞馬遜注重于產品和用戶的經營理念在美國備受歡迎，而在中國卻不適用。只有當擁有海外市場當地經營經驗的決策者才會發現該海外市場所獨有的特征，并針對這些特征來制定并實施適合其發展的經營策略，從而最大化利益和市場份額。因此，要想克服管理權非本地化帶來的問題，首先，跨國公司的海外分部應當挑選一批對當地文化有一定研究的管理人員。其次，需要在當地廣做調查來了解當地消費者群體的消費傾向、習慣，以及探索促使人們萌發消費欲望的影響因素有哪些。最后，注重培養國際化電商人才，由于中小企業自身存在規模較小、抗風險能力較低、資金水平不足等問題，在吸引高技術電商人才上能力欠缺，因此，注重培養國際化電商人才是有效實施管理本地化的重要一環。

4.2 重技術層面

電商的快速發展在很大程度上得益于技術的不斷進步。企業要結合消費者的行為習慣來制定適宜的解決方案。隨著我國電子商務的快速發展，未來商品種類、數量、出口目的國數量勢必增加，這就要求我國充分發揮快速處理訂單這一優勢，促使電商企業進行彈性擴張，在滿足消費者需求的同時以較高效率處理客戶訂單，進一步提升消費者的消費體驗、便捷消費流程，保證電商商業活動的順利開展。

4.3 解決物流成本和倉儲難題

物流的難題也是不容忽視的?？缇畴娚痰捻樌归_，最基礎的一步就是物流要在世界范圍內實現高效流通。由于我國當前的物流體系還存在著成本過高、倉儲設施和運輸系統較為落后，抗物流風險能力較弱等問題，因此我國應積極構建和完善跨境電商物流體系。我國未來在“一帶一路”經濟帶乃至其他國家開展電商國際化時，必須充分了解當地的國情文化和地理特征。與此同時，我國企業還必須解決倉儲難題，如高效地從上千種商品貨物中挑選目標貨物和訂單，快速打包發送等，爭取做到在盡可能貼近當地風俗的基礎上逐步縮減成本實現高效互通。

4.4 重文化培養

企業成功輸出產品和品牌的秘訣是“文化共通性”。與本國發展相比，跨境電商企業的發展更應注重提高跨文化意識。一方面，我國跨境電商企業要打破語言壁壘，培養語言綜合性人才，因為無論是網頁的設計還是售后服務的溝通均需要語言人才來實現。另一方面，充分運用互聯網、大數據等手段，多渠道、全方位的傳播中華文化，并將中華文化與外國文化互通。產品輸出的過程中秉持“求同存異”的理念，在迎合消費者心理上求同，在文化產品特色上存異，只有具有“中國特色”且滿足消費者需求的文化產品才能在國際市場上站穩腳跟。

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