國有煤炭企業結構性缺員問題分析

劉強

【摘 要】2002—2012年，煤炭行業歷經數十年黃金發展時期，給社會經濟發展提供了較大支持。而在全球經濟危機的影響下，煤炭的社會需求量不容樂觀，并開始出現產能過剩的現象。煤炭行業作為我國財政發展的重要部分，從2016年起，在國家各項政策的支持下開始了漫長的脫困之路。而煤炭企業也從經濟結構、人員結構等方面進行優化整改，特別是人員結構層面，傾注了更多心血與成本，力求改善煤炭企業現狀。

【關鍵詞】煤炭企業;國有企業;結構性缺員;人力資源

【中圖分類號】F426.61;F272.92【文獻標識碼】A【文章編號】1674-0688（2020）08-0159-02

0 引言

在現階段社會經濟與科學技術發展背景下，與以輸出人工勞動力為主的傳統方式相比，煤炭企業當下的發展主要依靠機械生產力，這種變化對企業人力資源結構造成較大影響。為了提高煤炭企業的經濟效益，大部分國有煤炭企業都不會在人力資源管理上進行較大改變，導致冗員與結構性缺員問題嚴重。本文主要從國有煤炭企業現階段人力資源管理存在的不足著手，從優化內部結構、強化隊伍建設等方面闡述煤炭企業面臨結構性缺員問題時的有效解決策略。

1 結構性缺員的原因分析

與傳統企業缺員的含義不同，結構性缺員表達的是一種“人崗不匹配”現象，當企業人員數量達到甚至超過企業標準，但每個崗位可用人才數量與需求不一致，則會出現“結構性缺員”現象，是員工數量與能力輸出不匹配的重要表現形式。簡單來說，結構性缺員缺少的是有才能、有技術的員工。造成國有煤炭企業面臨這種人力資源情況的因素有很多，下面進行詳細分析。

1.1 受國有煤炭企業工作性質的影響

國有企業對人力資源招聘的要求是滿足社會需求，承擔社會責任。而國有煤礦企業的工作地點都較為偏遠，并且許多特殊技術崗位需要到礦山開展工作，工作環境艱苦，煤炭企業在社會和學校中招聘的人才，需要更多時間來適應當前的工作環境，才能保證其在今后的工作中能獨自承擔相應的責任。否則，無法與企業達成高度匹配的程度，就會面臨企業與員工雙向淘汰的困境，導致煤炭企業人才結構受到影響。

1.2 不合理的人才結構

前文提到，傳統的煤礦企業在開展工作時，主要以人工勞動力為主，工作技術含量不是很高，對工作人員的綜合素養要求不高。因此，企業內部單一的人才結構就能滿足基本的用工需求。而現階段的煤礦企業，機械化、科技化成為新的工作方向，因此，對相關的科學、技術人才需求量直線上升。許多煤炭企業在進行結構性供給側改革時，并沒有將企業內部的用人計劃和人才結構進行同步改革，導致許多崗位的工作人員沒有專業的技術知識，不能滿足工作崗位的基本需求。除此之外，隨著國家各項政策的變化，企業要實現依法治企的偉大目標，不僅需要有專業施工技術人才，還需要經濟學相關專業人才。

1.3 不完善的激勵機制

績效管理是人力資源板塊的重要內容，當出現結構性缺員現象時，需要從績效管理板塊進行深化管理。多年來，國有煤炭企業的管理辦法都趨于簡單，沒能深化績效管理，導致企業發展的最終結果沒能達到預期效果。在國有煤礦企業的績效管理中，安全和生產作為工程的兩個重要板塊，其相關績效考核占有較大比例，只要不出現生產質量與安全問題，員工的績效考核基本能達到合格標準，這種簡單的考核方式，勢必會養成員工“懶散”“形式化”等不良工作作風。

1.4 國有企業辭退員工概率

國有煤炭企業與其他國有企業一樣，人員組成分為正式員工和派遣員工兩種，其中正式員工占比較大。和大眾的期望一樣，國有企業的正式員工鮮少有被辭退的情況，因此，“鐵飯碗”是正式員工留在企業的重要原因。當缺乏較完整的人事管理方案時，部分員工在長期的工作中會出現“不負責任”“上花班”等現象，導致企業形成結構性缺員的結果。

2 解決國有煤炭企業結構性缺員的有效策略

2.1 改善國有煤炭企業工作環境

在社會多樣化發展的影響下，煤炭企業對社會工作人員的吸引力越來越低，能吸引更多高素質人才的可能性也越來越低，因此，只有在礦井工作面投入更多建設成本，美化煤炭企業工作環境，不斷改善礦井的基礎設施，才能吸引更多的專業人才。煤炭企業的工作地點都較為偏遠，工作人員大部分時間都在企業內部度過，因此，企業的后勤保障是許多人才選擇企業的標準之一。企業增加后勤保障的途徑較多，除了改善員工的生活工作環境，還需要關注和滿足員工精神層面的需求。只有給員工的工作生活更多關心，讓員工感受到關懷、溫暖，獲得成長，才能為企業發展建設作出更多貢獻。

2.2 合理進行人才規劃

（1）人才結構不合理是造成結構性缺員的重要原因之一，許多國有煤炭企業的人力資源管理都不夠到位，沒有結合企業發展需求和社會發展要求，將人才結構進行全面綜合規劃。從企業的可持續發展角度來說，結構性缺員現象需要從人才結構上進行完善與整改，將企業的崗位規劃和人員需求進行有機整合。

（2）合理完善的人員調配制度也是改善結構性缺員問題的重要方式。受科學技術發展的影響，部分崗位對企業的發展并沒有推進作用，需要進行合理淘汰，保證企業人才結構的穩定性。

（3）重視員工“再培養”工作，大部分員工進入企業崗位后，并沒有更多時間進行學習，以此提高自我工作技能。對此，企業可依據崗位需求和企業未來發展方向，與社會培訓機構合作，共同策劃煤炭企業需要的技能培訓課程，給員工提供更多的學習機會。合理安排員工的作息時間，通過證書補貼、學費補貼等方式，激勵員工積極參與學習活動。這種方式不僅能提高員工的個人工作技能和社會競爭力，也能滿足企業對高素質人才的需求，不斷強化煤炭企業隊伍的人才質量。

（4）國有煤炭企業人才流動性大，許多人才在企業中得不到重視，沒有升職加薪機會，則會選擇其他的平臺。為了留住人才，企業在進行管理崗位人員聘用時，可以進行動態化選拔，不一定需要從企業外部“空降”管理人員，而是選擇組織內部競選活動，以能力為主要選拔標準，保證每一位員工都能有發光發熱的機會。這不僅能提高員工的工作積極性，還能通過“優勝劣汰”的社會法則，不斷優化企業人才結構。

2.3 完善績效管理

將企業各崗位薪資結構進行合理調整，根據崗位的不同，將其中一部分薪資作為績效考核的基礎，針對不同崗位職責與性質，制定不同的考核方式，保證每個崗位都有公平、科學的評判標準。將每個崗位每個員工的工作進行細化，從而有效督促員工積極開展工作，不斷激發員工積極正面的精神狀態，打造正能量的精神面貌。績效管理不僅是對員工工作方式的約束，對企業的經濟效益也有較大影響。因此，在進行績效考核時，不能以“克扣”員工工資為主要目的，而是要以提高員工工作效率為結果導向。績效管理人員在進行相關操作時，需要秉持“以人為本”的基本原則，對員工當下的工作狀態進行公平、公開地評判，并以此作為任用、淘汰的必要標準。國有煤炭企業在施工過程中會越來越趨于機械化與科技化，因此，對崗位的績效考核不能僅停留在簡單的技術工作層面，需要考慮企業未來的發展方向，有目的地引導員工不斷塑造能與公司崗位匹配的工作形象。而在處理績效考核未能達到企業用工最低標準的員工時，則需要按照企業相關管理制度進行崗位調整或辭退，以此激勵員工保持正面積極的工作態度，在工作崗位上不斷提高個人工作能力，為企業發展貢獻個人力量。這樣就能不斷提升企業內部人才綜合素養，從而有效減少企業結構性人才缺失的現象。

3 結語

國有煤炭企業在人力資源管理上存在的不足，并不是一朝一夕存在，而是長期以來社會環境變化與企業內部因素相互影響的結果。對此，企業在解決內部人力資源管理問題時，很難短時間內就取得較好的成果。需要企業相關管理人員重視結構性缺員問題，并不斷發現和總結形成該現象的主要原因，從而制定有針對性的改進措施，提升企業人力資源管理工作，構建更符合企業需求、高質量的人才梯隊，避免出現結構性缺員現象。

參 考 文 獻

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