由共享單車的發展分析企業可持續發展策略

張文英

摘要：2015～2018年，ofo共享單車在短短三年中迅速成長為行業獨角獸，又迅速瀕臨破產。文章將從ofo共享單車發展歷程出發，分析企業發展過程中的影響因素，提出實現可持續發展的策略。

關鍵詞：共享單車;發展;可持續

一、ofo共享單車的發展及現狀

2015年，為了讓校園內閑置的單車共享，ofo在北京大學成立。2016年，ofo共享單車已經在200多所高校開拓了市場，日均訂單量達到20萬，被認為是“下一個滴滴”。2016年10月，ofo共享單車正式從校園進軍市場，開始投入大量的資金進行造車和占領市場的運動。

2017年，ofo投放小黃車高達2300萬輛，并計劃年底再投放2000萬輛。為了搶占市場和用戶，開始了一系列的價格戰。

2017年12月，ofo資金鏈斷裂、挪用用戶押金的消息開始傳出，創始人戴威緊急救火，回應稱，“純粹是造謠”、“ofo不會動用任何一筆押金。”但后續的發展證明這是事實。據天眼查數據顯示，截至2020年7月25日，因未發現有可供執行的財產，ofo的運營主體——東峽大通的終本案件（指被執行人沒有可供執行的財產，法院裁定終止本次執行程序）為227起，未執行標的總金額約為 5.09億元。也就是說，ofo在超過200多次法院調查中，名下均無銀行存款、車輛、房產等財產可供支付，它徹底沒錢了。除了這些供貨商的欠款，還有1500萬用戶的十幾億押金沒有下落了。

在短短三年間，從被資本追捧的明星獨角獸變成負債累累的企業，ofo的經歷值得所有企業警惕。山東的晨曦集團，福建的一丁集團，都在重復著一個個類似的故事：借助風口，迅速發展，燒錢擴張，后又因經營不善或風口已過等原因而跌落。

二、影響企業可持續發展的因素

（一）外部因素

1. 市場需求

企業的存在就是為了滿足消費者的需求，有需求就有市場。知道市場有需求，還要調查市場的需求量，不能盲目高估市場的容量。比如ofo的創業團隊，清楚大學生對單車的需求和態度。學生買了單車既擔心被偷，又得找地方停，畢業后還要處理，比較麻煩。為了解決這個問題，ofo共享單車就應運而生，回收學生閑置的單車，統一定價（低價），統一管理，學生只負責支付少量使用費就可以騎行，再不用擔心停放及被偷的問題。ofo共享單車滿足了特定市場的需求，且這些需求都是有效需求，因此，ofo慢慢發展起來了。可為了搶占市場，ofo改變了原來的發展定位，走向社會，瘋狂投放共享單車，既大量占用企業資金，又不能很好創收，導致企業資金鏈斷裂，無法支持經營。

2. 政府行為

企業是市場的產物，政府會根據經濟發展及城市管理等需要，頒布相關政策，約束企業的行為，影響企業的發展。ofo共享單車提出的解決“最后一公里”的共享理念與城市交通優化吻合，能緩解交通壓力，為出行提供便利，同時環保健康，因此大受各大城市的歡迎，也成為為數不多成功推廣到海外的商業模式。但各企業為搶占市場無限制投放車輛、用戶隨意停放等行為導致擁堵街道，阻礙交通，影響城市市容市貌等等，與初衷不符，給城市管理帶來不少壓力;過量投放維修或回收不及時，導致出現大量破舊的單車墳場。為了改善這些問題，廣州、上海等城市出臺停止共享單車新投放的規定。政府政策由鼓勵變控制甚至拒絕，導致無法投放新單車，但此時的ofo也沒有財力繼續投放新車了。

3. 市場過度競爭

ofo開啟了共享單車的新紀元后，這個瘋狂的風口很快就擠滿了人。在共享單車最火爆的時候，街上各種顏色的共享單車讓人眼花繚亂，為了搶占市場份額，且干掉對手，各共享單車紛紛拼命砸錢開始價格戰，2元周卡、5元月卡、免費騎行月、騎行紅包等活動層出不窮，用車不僅免費，還有紅包拿。這些活動確實讓ofo、摩拜迅速擴張，可殺敵一千自損八百，燒錢發動價格戰一時爽，一直燒錢要面臨破產。價格戰還沒結束，街道上共享單車的顏色越來越少，小企業撐不住倒了，獨角獸也不見得風光。摩拜單車干脆賣身給美團，ofo單車也把自己折騰瀕臨破產了。現在共享單車已經再也不玩以前的惡行競爭了。

（二）內部因素

1. 領導者的素質與管理水平

當年戴威被問及如此年輕就執掌獨角獸，遇到最大的問題是什么時，他回答不認為自己的個人能力、融資能力等有問題，如果有問題，那就是在管理上。結果一語成讖。ofo共享單車是戴威和北大的同學共同創建的，所有的創始人都是剛初出茅廬的大學生，并無任何的企業管理經營經驗。隨著公司規模的擴大，公司的管理制度、模式跟不上ofo的發展規模，公司就會出現各種問題，會出現混亂，甚至出現經營方向和決策錯誤。

一家企業之所以成功，離不開企業領導者嗅覺敏銳、決策水平高、組織能力強及群眾基礎好等。反之，如果企業領導人缺乏對企業的管理能力，無法很好領導員工齊心奮斗，公司內部運營就會出現混亂，甚至出現內訌，即使是一家業績再好的企業，也難以為繼。

2. 成本控制管理

控制成本是企業盈利的重要途徑，當企業具有成本優勢，便具有了市場優勢，可以形成良性的發展。成本失控是許多企業陷入困境的重要原因。ofo瘋狂造車，倉庫存放和運輸等提高了運營成本;內部管理混亂、制度不完善、財務管理不清晰、公司內部貪腐等問題增加管理成本。擴張市場在燒錢，內部混亂的管理也在燒錢，資金緊張就是遲早的事情。據《財經》雜志報道，截至2018年5月，ofo共享單車單月的成本高達2.5億元，其中運維成本高達1.3億元。資金是有限，而燒錢是無節制的，所以ofo的失敗好像是必然的。成本控制得當，獲得盈利的機會就變大，企業就可以持續發展下去;當成本失控，入不敷出，企業就變得難以存活了。

3. 產品或服務

產品或服務是企業生存及發展的基礎。沒有好產品，就沒有市場競爭力，那么企業的發展將難以為繼，將會被市場及對手淘汰。國民女神老干媽，不打一分錢廣告，也鮮少搞促銷，產品卻在全國甚至全世界暢銷。保持產品的高質量是她一直走紅的秘訣。不上市收割韭菜，不貸款擴張，現款現貨，不佘不欠，就這樣靠著產品口碑，屹立于強林。反觀ofo單車，燒錢補貼促銷時吸引了客戶，可是單車騎行體驗并不好，限投后十車九壞，有用戶反映說在一堆ofo單車中，能找到一輛好車算運氣好，沒有價格優勢后用戶迅速脫粉，選擇使用其他競爭對手的產品，導致市場份額下滑很快。產品不好時可以依靠價格優勢或廣告忽悠消費者，但要想不“翻車”，還是要靠質量。

三、企業可持續發展的策略

從ofo共享單車的發展歷程來看，在互聯網經濟高速發展的今天，企業的發展速度成倍加速。在傳統經濟行業，一個企業如果想發展成為“巨無霸”或者行業“獨角獸”，需要經過十幾年甚至幾十年的沉淀和積累。可在“互聯網+”時代，企業借助互聯網爆炸性傳播和資本疊加作用的推動，短短一年甚至幾個月就可以家喻戶曉，迅速成為行業巨頭或者知名度非常廣的企業，比如餓了么、滴滴出行等企業。根基比較淺，缺少積淀，并沒有獨立生存的能力，抗風險能力差。在互聯網時代，時間就是金錢，速度就是生命，發展沒有速度就會貽誤戰機，錯失發展的機會。所以，當今企業的可持續發展已不同往日，不能再用傳統的眼光看待現在的企業可持續發展，要重新定義。

（一）立足長遠發展

中國大多“互聯網+”企業，創立企業的初衷并不是打造百年老店，而是在最短的時間內做大，然后賣給阿里或騰訊，迅速賺一大筆，然后再重新創建一個其他的企業，重復之前的循環。本意如此，公司戰略及發展規劃就缺乏長遠性，更趨向于投機主義。

為了長遠發展，企業除了要樹立長遠的發展目標，做好長期發展規劃外，還要做到以下方面。

1.重視產品升級，打造名牌名品，創造品牌效應，明確產品賣點。隨著產品多樣化和豐富化，市場競爭日益加劇，買方市場逐步確立，企業只有依靠有賣點的優品才能求得發展，比如格力空調、華為手機，即使空調和手機行業競爭激烈，可他們還是靠著質量和品質坐上行業第一把交椅。企業要對產品有科學的定位，進行科技創新，保持產品活力，使產品不斷升級和更新，比如手機行業，每種品牌每年都會主打至少一款新機，其實就是用新產品證明產品活力和創新，實現企業的可持續發展。

2.重視人才的招募和培養。人力資源是企業的重要財富，產品和市場的比拼，歸根結底是人才的比拼。企業發展，企業家很重要，比如阿里的馬云、騰訊的馬化騰、格力的董明珠，完全成為企業的精神象征。但企業的成長需要很多人共同付出努力，需要更多的人才輔助和推動。沒有高素質的技能型人才，無法開發出好產品，如同沒有張小龍，可能就沒有今天的微信;沒有高素質的管理人才，企業管理會陷入混亂，或者沒有蔡崇信、張勇等人，阿里的發展也許沒這么順利，現在的阿里還組建了達摩學院，匯聚了幾千名頂級科學家，所以它才有了飛天操作系統、自主研發數據庫等影響中國甚至世界的產品。所以人才是企業的根本，重視人才招募和培養，可以保持管理、技術團隊的活力，企業才能充滿生機，才會實現可持續發展。

（二）布局產業鏈，避免競爭者出現

2010年互聯網發展開始進入快車道，在移動互聯網的推動下出現了一個又一個的風口，比如團購、短視頻、網約車、直播、共享。在風口中，催生行業涌進大量的創業者，風口過后一切又歸于平靜，甚至破產。因此，追逐風口雖然能獲得資本認可，在短時間內迅速發展起來，但更多是因為到處瞎插一腳而一事無成。因此，為了可持續發展，必須布局產業鏈，形成開放的閉環，建立屬于自己的行業生態體系，避免出現一個又一個顛覆者，對自己造成傷害。所以，當樂視打造屬于自己的生態體系時，才吸引了那么多人，但最后樂視陷入危機只能退市的原因有很多，過度擴張、管理等問題。互聯網巨頭阿里和騰訊也清楚產業布局的重要性，阿里收購了UC、餓了么、網易考拉、蘇寧易購等，騰訊涉及的面更廣，大家應該知道，騰訊是京東的第一大股東。現在的阿里與騰訊，已經成為中國兩家“巨無霸”，甚至形成各自的體系，如“阿里系”、“騰訊系”。即使拼多多現在發展的勢頭很猛，但想挑戰阿里和騰訊，還有很多的路要走。但大多企業沒有阿里、騰訊的財力，只能去補齊現已有的產業鏈，加入進去，成為一員，達成合作等。因此，企業在發展的過程中，應有序布局產業鏈，形成多元化發展，或者加入現有的產業鏈，成為補缺者，才能實現可持續發展，但也要謹防盲目擴張、無節制的多元化。

（三）建設一流的企業文化

“一流企業做文化，二流企業做品牌，三流企業做產品”是當今企業界的熱點話題。企業文化的特色化是不同企業之間的最本質的區別，是企業最核心的競爭力。不僅反映了企業的獨特性，更是企業生存和發展的靈魂和動力。企業文化的獨特性由企業價值觀、企業家、企業的文化傳統等所決定。

企業價值觀指引企業道德、企業精神及員工行為，華為的核心價值觀中的“艱苦奮斗、開放進取”促使它在美國的貿易禁令面前毫不膽怯，團隊合作，解決危機。

企業的可持續發展也離不開睿智的企業家，隨便一個成功的大企業，創始人的勵志故事和管理理論都可以寫成一本厚厚的傳記或著作，如松下電器的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫，成為企業發展壯大不可或缺的存在。

企業的文化傳統是一代又一代傳承下來的積淀，即使現在已經不再執行，但已經滲透到每個人的骨髓中，發揮潛移默化的作用。如阿里的“鐵軍文化”、華為的“軍訓文化”，影響了一代又一代的阿里人、華為人。

因此，企業要實現可持續發展，要傳承優秀的文化傳統，打造企業文化戰略，塑造企業的價值觀，提升企業核心競爭力，建設符合自身特點且富有時代特色的企業文化。

（四）掌握產品技術及保持技術創新

手機巨頭諾基亞、膠卷王國柯達的沒落警示所有企業：沒有技術創新，就是死路一條。號稱質量好到可以當防備武器的諾基亞手機，在智能手機面前不堪一擊，銷量一路下滑，雖被微軟收購后試圖找回曾經的輝煌，但在技術創新大咖蘋果面前無力反擊。

掌握了手機行業大部分專利技術的美國高通2018年第二季度總營收為52.61億美元，其中 QCT專利授權業務營收為38.97億美元，超過六成的收入來自中國，直接躺贏。

華為在2019年發布的《華為創新與知識產權白皮書》中提到：持續創新是華為30年來生存和發展的根本。自2001年簽署第一份專利許可合同至今，華為歷史累計支付專利使用費超過60億美元，其中接近80% 是支付給美國公司。另外，自2015 年以來華為獲得交叉許可后的知識產權凈收入超過14 億美元，付費方涵蓋美國、歐洲、亞洲公司。從這份報告可以看出，華為公司為專利技術付出的代價。在美國政府貿易禁令下，沒有掌握獨立核心技術的中國企業更是度日維艱。企業要想實現可持續發展，就必須不斷變革和自主創新，提高技術創新水平和生產能力，掌握產品的核心技術，才能不受制于人。

四、 結語

在傳統經濟社會，企業只需專心做好產品，通過廣告和口碑就可以實現可持續發展。但在互聯網經濟社會，產品是企業發展的重要組成部分，可技術是產品生存和發展的依托，企業需掌握產品核心技術和保持技術創新才能永葆生機，技術創新離不開人才，離不開企業家的獨到決策，對企業規劃好發展的目標及路線。因此，企業要想保持可持續發展，正確的發展規劃、產品、技術、人才和打造一流的企業文化，缺一不可。

參考文獻：

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[2]王燕，劉琪.促進科技型中小企業發展的對策研究[J].現代商貿工業，2011，23（19）：39.

（作者單位：廣東建設職業技術學院）