國有企業(yè)資金集中與全面預算聯(lián)動管理策略

張國曉

摘要：市場經(jīng)濟環(huán)境下國有企業(yè)持續(xù)推進改革，全面預算管理在企業(yè)管理中得到廣泛使用。同時，國有企業(yè)采取集中管理資金的方式，提升企業(yè)市場競爭力與抵御風險的能力，合理配置資源結(jié)構(gòu)，推動國有企業(yè)長遠發(fā)展。通過有機融合資金集中與全面預算管理，促進企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升。文章通過分析國有企業(yè)全面預算管理中存在的問題，提出聯(lián)動管理資金集中與全面預算的措施。

關(guān)鍵詞：資金集中;全面預算;聯(lián)動管理

我國經(jīng)濟進入新常態(tài)時期，各類經(jīng)濟發(fā)展方式不斷變化。市場經(jīng)濟環(huán)境下國有企業(yè)作為經(jīng)濟的主力軍，自身發(fā)展直接影響到行業(yè)進步與經(jīng)濟發(fā)展。當前黨和政府持續(xù)推進國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型進入關(guān)鍵時期，對財務(wù)工作提出新的要求。文中主要探討做好國有企業(yè)資金集中與全面預算聯(lián)動管理的措施，推動國有企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展。

一、國有企業(yè)資金集中管理分析

（一）內(nèi)涵分析

資金集中管理是當前國際大型集團公司普遍采用的一種的資金管理模式，是指將整個集團資金全部歸攏到集團設(shè)立的財務(wù)公司或者資金歸集中心，在財務(wù)公司或者資金歸集中心設(shè)立專門部門和職位，負責代表集團公司對集團資金開展統(tǒng)一歸口和管理。通過對集團資金進行收支兩條線管理，使整個集團公司無論是現(xiàn)金支出，還是資金使用都更有計劃性，趨于協(xié)調(diào)性。在集團公司內(nèi)部開展基于資金集中管理的財務(wù)資金預算管理，對資金的使用情況提前進行統(tǒng)一安排和管理，在確保公司資金使用需求的前提下，實現(xiàn)公司集團資金在整個集團范圍內(nèi)的增收節(jié)支。通過實現(xiàn)對集團公司資金的集中化管理，還能很好地對集團內(nèi)部資金使用與管理進行實時監(jiān)管和內(nèi)部調(diào)控，從集團角度平衡各成員單位的資金需求，對集團資金配置實現(xiàn)全面優(yōu)化，增強集團資金周轉(zhuǎn)率，提高資金整體利用率。

（二）存在的問題

沒有很好地將資金集中管理中的資金預測與業(yè)務(wù)預算管理有機整合;資金預算編制通常以大額收支為重，小額收支不受重視，沒有體現(xiàn)資金的集中管理的全面性;沒有開展資金實際支出與預算編制差異的深入分析，使預算管理發(fā)揮的實效受到極大的影響，無法體現(xiàn)資金預算管理的優(yōu)勢;在資金預算管理控制環(huán)節(jié)與付款審批等環(huán)節(jié)容易脫節(jié)，使資金使用的監(jiān)管出現(xiàn)漏洞，因此，資金集中管理仍存在一定的風險，需通過加強資金集中管理的制度建設(shè)及預算管理的控制來防范可能存在的風險。

二、國有企業(yè)全面預算管理分析

（一）內(nèi)涵分析

全面預算管理是從集團公司發(fā)展的戰(zhàn)略角度、系統(tǒng)發(fā)展角度、公司控制角度、人本觀等視角，多方面、多維度、實現(xiàn)現(xiàn)代集團公司高效管理的現(xiàn)代化管理模式。公司在發(fā)展經(jīng)營及管理過程中，開展全面預算管理能夠?qū)ΜF(xiàn)有資源進行合理優(yōu)化和配置，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源效能和經(jīng)營發(fā)展策略進行優(yōu)化，起到積極引導作用。全面預算管理是基于當前集團公司戰(zhàn)略發(fā)展及發(fā)展目標下，對公司所開展的各種經(jīng)營活動和經(jīng)營管理進行統(tǒng)籌和規(guī)劃，并對運算管理過程進行實時監(jiān)控和有效考核、評價，通過將預算與實際花費和預算計劃進行對比分析，提出針對性解決方案，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進行進一步規(guī)劃。另外，在企業(yè)全面預算管理過程中，要求所有部門及員工都參與進來，是保證公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、提高自身管理及經(jīng)營能力的重要措施。

（二）存在的問題

公司對于資金預算管理重視度不夠。各單位對收入、利潤等效益指標有明確的考核辦法，因此在預算編制及執(zhí)行過程中對效益指標非常重視，但是對資金預算卻重視不夠，使資金沒有得到合理調(diào)配使用，不僅使資金使用效率降低，而且造成資金結(jié)構(gòu)不合理，資金成本增高，財務(wù)風險加大。

由于集團公司總部無法及時跟進企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀，使企業(yè)管理層獲得的信息與實際財務(wù)信息有出入，使信息呈現(xiàn)不對稱，集團公司的高層決策者和領(lǐng)導者在財務(wù)信息的獲取上存在很嚴重的滯后性，財務(wù)信息的獲取不夠及時、準確和完整，這樣的信息不對稱就使得資金不能得到更好地調(diào)配與使用。

三、國有企業(yè)資金集中與全面預算聯(lián)動管理

（一）通過資金集中管理，建立健全全面預算管理體系

借助資金集中管理推進全面預算管理，持續(xù)完善預算管理體系與制度，促進全面預算管理水平的提升。

1. 構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)。要求集團各成員單位與部門依據(jù)公司預算編制年度資金計劃，制定用款計劃，通過資金集中管理系統(tǒng)對資金計劃進行匯總，并控制月度預算，避免超出年度預算范圍;每月分成上、中、下旬用款計劃，控制好內(nèi)部資金緊缺、閑置等問題，對未來一段時間的資金狀況進行安排與調(diào)度，并區(qū)分資金的用途與輕重緩急，制定合適的籌資方案或投資計劃等。

2. 搭建全面預算系統(tǒng)實現(xiàn)共享。使全面預算系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)共享，在全面預算系統(tǒng)內(nèi)部建立財務(wù)預算支付系統(tǒng)，匯總?cè)粘ｎA算編制與結(jié)算，結(jié)算預算時可以選擇資金預算，并在結(jié)算后對比實現(xiàn)資金預算數(shù)額與實際結(jié)算數(shù)據(jù)。此外，預算系統(tǒng)可以依據(jù)資金實際收付情況及時更新與調(diào)整可用預算額度。

3. 在構(gòu)建基于集中管理模式下的全面預算管理體系過程中，集團公司要建立基于資金集中管理的全面預算管理委員會。委員會對資金集及全面預算進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，根據(jù)集團公司年度預算計劃并結(jié)合集團公司發(fā)展實際，將預算編制指標細分至預算執(zhí)行單位或部門，進過審批后將預算指標下達給下屬單位或部門，同時在全面預算管理執(zhí)行過程中，加強過程監(jiān)控，保障實施實效。委員會要能清晰認識到資金集中管理模式下全面預算管理體系的制度建設(shè)是基于“適應(yīng)調(diào)整”的動態(tài)過程當中的，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境、集團公司發(fā)展及管理思路的變化，不斷深化研究和調(diào)整完善。

（二）通過全面預算管理，發(fā)揮資金集中管理協(xié)同效應(yīng)

1. 資金集中管理模式下的全面預算管理中非常重要的工作就是對集團公司有效的資金需求量進行分析，通過分析集團公司的現(xiàn)金收支及相關(guān)的財務(wù)報表，全面了解企業(yè)資金匯總情況與用款情況，發(fā)揮資金集中管理的協(xié)同效應(yīng)，即通過對集團全面預算的整體把握對集團內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊之間進行協(xié)同、對集團整體投資、融資業(yè)務(wù)進行協(xié)同、對集團內(nèi)部各成員單位之間的資金余缺進行相互調(diào)劑協(xié)同、對集團整體戰(zhàn)略與各成員單位主營業(yè)務(wù)進行協(xié)同、對集團與其他集團合作共贏進行協(xié)同。合理安排與規(guī)劃企業(yè)未來資金使用與籌備，確定符合公司發(fā)展的資金預算編制，避免出現(xiàn)資金短缺的情況，提高資金的使用效率。

2. 資金集中管理模式下的全面預算管理通過協(xié)同效應(yīng)將資金從低收益板塊轉(zhuǎn)移到高收益板塊，有助于提高資源配置效率，可以促進國有企業(yè)優(yōu)勝劣汰、轉(zhuǎn)型升級，更快完成“三去一降一補”、“處僵治困”的任務(wù)，從而創(chuàng)造更大的企業(yè)價值。同時資金集中管理模式下的全面預算管理的協(xié)同效應(yīng)也能使集團公司各成員單位或部門共享協(xié)同發(fā)展的效果，從而使得各成員單位或部門積極參與到資金集中管理模式下全面預算管理過程的實施中，真正做到集團公司的全成員單位和部門共同參與。

（三）加強全面預算管理控制，確保資金運行高效安全

在資金集中管理模式下進行的全面預算管理必須要加強對過程的監(jiān)管，過程的監(jiān)控分析有利于公司全面預算管理的實施，能幫助提高公司全面預算管理實效，過程監(jiān)管應(yīng)關(guān)聯(lián)適度的預算執(zhí)行質(zhì)量考核，如在全面預算管理的過程考核評價中，由相關(guān)部門對各崗位定期進行考核，其薪金與工作效率和工作質(zhì)量掛鉤，獎勵先進，鞭策落后。對于完成預算目標的單位給予獎勵，而對于沒有完成目標成本指標的單位，則應(yīng)給予一定的處罰。通過全面預算管理的評價考核，使員工由被動工作變成主動的工作，促進積極性和創(chuàng)造性。能很好地推動資金集中管理模式下的全面預算管理順利完成，能保證預算管理的公開、公平和公正。

在資金集中管理模式下進行全面預算管理過程的監(jiān)控時，要對全面預算管理的各個環(huán)節(jié)進行適時的跟蹤。首先，做好事前控制措施。資金收支開始前進行風險控制，明確崗位工作內(nèi)容與職責，構(gòu)建出相互監(jiān)督與檢查的風險管理制度，實現(xiàn)“預防為主、預先控制”目的。其次，重視事中控制措施。必須要定期或不定期的進行預算執(zhí)行質(zhì)量的考核與評價，發(fā)現(xiàn)資金實際使用與預算編制有較大出入時，要認真分析原因并找出解決的方法。最后，落實事后控制措施。財務(wù)管理工作的最后一個環(huán)節(jié)就是事后控制，這也是控制財務(wù)風險的主要措施，通過總結(jié)前期不足與教訓，積累經(jīng)驗，保證資金集中管理模式下的全面預算管理過程是受控的，通過對過程的有效監(jiān)控，可以保證集團公司的財務(wù)安全，也能保障集團公司的資金使用質(zhì)量，資金使用過程的風險也降到了最低，由于對全面預算管理實行了動態(tài)全過程的監(jiān)控，因此，能及時發(fā)現(xiàn)資金集中管理模式下全面預算管理過程出現(xiàn)的各類問題，根據(jù)市場的變化對預算編制進行微調(diào)。

四、結(jié)語

總之，國有企業(yè)資金管理模式正向著現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，資金集中管理作為有效的管理手段，打破常規(guī)管理模式的限制。通過分析國有企業(yè)財務(wù)全面預算管理的問題，給出聯(lián)合資金集中管理與全面預算管理的措施，大幅度提升國有企業(yè)資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。

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（作者單位：中國船舶工業(yè)貿(mào)易有限公司）