人力資源管理三支柱模型的本土化問題研究

曹雅妮

摘要：信息化和大數據時代愈演愈烈，人力資本的話題熱度不斷，傳統人事管理弊端日趨明顯，業務部門和HR部門矛盾加劇，HR三支柱成為越來越多企業HR管理轉型的思考方向，文章通過舉例騰訊、華為、IBM和DHL對于HR三支柱模型的應用，指出國內在借鑒HR三支柱時新的變革與發展，注重業務和客戶，強調組織全面變革，注重子系統合作，并提出HR三支柱角色、時代背景、組織結構、業務和合作五個方面的調整和變革。

關鍵詞：HR三支柱;HRBP;HRCOE;HRSSC

一、問題的提出

1997年，Dave Ulrich提出HR三支柱模型，HR管理模式有了新的變革和發展。傳統人力資源部門弊端日益顯露，只強調具體業務，而忽視HR部門的全局視角，HR仿佛變成了 “上行下效”的流程化工具;傳統的管理思維把人當作一種“取之不盡用之不竭”的資源，人的損益與企業沒有直接利害關系，而“人力資本理論”與傳統的管理理念產生悖論;由于缺乏溝通，信息需求不對稱，HR部門和業務部門的“斷層”已經成為一個亟待解決的問題。

大中小型企業摩拳擦掌，效仿建立HR三支柱模型，然而，或由于急躁冒進導致顧此失彼;或不能準確把握HR三支柱角色導致構建偏差;或由于在類型、規模、戰略定位、發展方向、文化背景等方面的差異，一味的借鑒和模仿使企業失去自主性和發展軌跡，上述問題給企業HR部門乃至整個企業發展帶來了困境與負擔。本文主要通過在HR三支柱理論框架的基礎上闡述HR三支柱模型的本土化嘗試，試圖提出：HR三支柱模型在國內外運用上的差異;HR三支柱模型在本土化構建的特點;HR三支柱模型如何進行本土化構建。

二、概念界定

本文所采用的“HR三支柱模型”的定義來自20世紀80年代美國企業財務共享服務的實踐，美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維·尤里奇在《HR-HR轉型：為組織創造價值和達成成果》中提到HR三支柱模型，即如果按照BP、COE和SSC的方式分工合作，就能有效化解HR部門和業務部門的矛盾，有效發揮HR部門的價值。但是戴維·尤里奇僅提出了HR三支柱的概述，并沒有進行具體的概念界定與闡述。HR三支柱的概念細化是在不斷地實踐基礎上形成的。

人力資源共享服務中心（HRSSC）：對企業內部與HR管理有關的所有基礎性行政工作的處理，與各個業務單元形成溝通。

人力資源業務合作伙伴（HRBP）：HR部門和各業務部門聯系的橋梁。

人力資源專家（HRCOE）：在承接業務部門需求的基礎上，制定具有科學性、專業性的政策戰略。

“本土化”指的是外來的東西進入另一種社會文化區域（“本土”），并適應其所進入區域的要求而生存和發揮作用的過程。本土化不但強調外來者對它所進入的社會文化區域的適應性變遷，而且特別強調后者的主體性，即它是站在后者的立場上來提出問題和分析問題的。

三、HR三支柱模型構建的國內外案例

三支柱作為新型的HR管理模式，推動著HR部門的變革與發展，但在不同的國際環境，不同的政治背景，不同的經濟條件，不同的企業類型下充分地體現了它的特殊性，我國在借鑒國外的三支柱模型時，如何依托自己所處的環境進行學習？

（一）國際商業機器公司（International Business Machines Corporation）

IBM，國際商業機器公司，1911年創立于美國，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，業務遍及170多個國家和地區。20世紀90年代IBM開始HR管理轉型，起初，由于IBM的HR部門工作分散，常常不能使職責落實，為了降低成本和使資源充分利用，IBM注重HR的本地整合工作，可以說，這是在為IBM的HR共享服務中心創造基礎條件，以此為根基，整合范圍進一步擴大;進入21世紀，IBM愈加強調專業性，在這個階段，HR外包是IBM公司最大的特點，分批外包，建立在專業化和指導性的基礎上，IBM公司的HR職能作用的發揮彰顯出來;IBM沒有停止整合的步伐，全球化進程加劇，整合力度也加大，HR部門也更加注重企業的戰略制定與未來規劃的工作。2000～2007年，IBM開始建立COE與BP，形成了COE-BP的運作模式。

早在2000年以前，IBM提出“更好的服務，更低的成本，更高的滿意度”來支持IBM轉型。IBM轉型的目的就是降低成本和提高效率。IBM在轉型過程中，始終關注成本，BP上進行人員的縮減，建立SSC是為了降低成本和保證資源充分利用，COE是為了保證方案一致性，從HR的三個子系統來看，IBM的HR部門轉型是圍繞著降低成本和提高效率來進行的。

（二）中外運敦豪國際航空快遞有限公司（DHL-SINOTRANS）

中外運敦豪是一家創立自美國，目前為德國郵政集團100%持股的快遞貨運公司，是目前世界上最大的航空快遞貨運公司之一。1986年DHL進入我國，與我國對外貿易運輸集團總公司各注資一半，形成合資公司。DHL在我國公司架構上形成總部、區域和分公司三個級別，HR的配置與分公司的規模成正比，由于機構龐大，地域跨度大，公司分散，HR部門仍然主要從事人事方面的活動，不能與業務部門形成合作，成為企業發展的瓶頸，2006年，DHL提出了HR管理轉型，進行HR三支柱模型的構建。

DHL提出要降低人事行政性事物的比例，由原來的80%降至20%，增加戰略性規劃和客戶服務、內部咨詢的比例，目的是為了加強溝通與交流。在DHL看來，傳統的HR管理是一個注重實操和技術專業性的部門，而忽略了瞬息萬變的市場和前瞻性的學習與發展，同時，HR部將視野聚焦于本身的專業性知識，流程化處理，所以與業務部門形成了嚴重的“斷層”，解決和處理問題的方式單一，缺少多維化的思考和研究。由于地域跨度過大，各級分公司經濟進行匯報時存在諸多困難，DHL設立了分區總經理，便于信息的集中和匯總。

（三）華為技術有限公司（HUAWEI TECHNOLOGIESCO.，LTD.）

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，1987年注冊成立。華為的HR發展大約經歷行政事務性的HR、職能專業性的HR、戰略性的HR、由內而外的四個階段。

華為公司HR管理主的要參考IBM的HR三支柱模式，區別以往的職能化管理，它的創新點在于更加強調對業務和客戶需求的關注，從職能導向轉向業務導向和客戶導向。華為公司一改往日基本的人事管理制度，明確方向和流程線，以客戶需求為導向，承接業務，對癥下藥。對于華為HR三支柱模型的建立可以得出以下幾個特點。

第一，華為在企業轉型環境較為成熟的時候開始，2009年，華為開始HR三支柱模型的探索建設，此時華為已經處于通信行業的領先位置;第二，華為在進行HR部門變革時，強調以業務部門為導向，HR部門的三個子系統都密切關注業務部門的需求和致力于做好對業務部門的服務;第三，戰略定位明確，注重HR部門的支撐作用，華為在日新月異的時代變遷中，不斷地進行自我變革和創新，明確自己戰略發展方向，努力創新，逐漸獲得這個領域的競爭優勢，華為清晰地認識HR部門的重要性，提升HR部門的地位，為企業充分吸納戰略性、技術性、創新性人才;第四，績效是華為十分注重的名詞，久而久之，華為自然而然形成了一種高績效的企業文化。

（四）深圳市騰訊計算機系統有限公司（Tencent）

深圳市騰訊計算機系統有限公司成立于1998年，是我國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是我國服務用戶最多的互聯網企業之一。成立之初，騰訊在人事方面并不是很成熟，人事管理部門形成了以職能為導向的組織結構，21世紀初，騰訊開始關注員工價值，把員工當做企業財富，為了解決人力問題，騰訊加強人才儲備。2009年，騰訊構建HR三支柱模型，并且形成了客戶導向的HR管理組織結構。對于騰訊HR三支柱模型的建立可以得出以下幾個特點。

第一，企業管理將更多的視野放到員工潛能、員工自我挖掘方面，層級化的組織結構逐漸退出企業的管理模式，扁平化的組織結構逐漸放到平臺上;第二，明確HR部門的作用，領頭—支撐—業務成為HR運行過程中的三大關鍵點，新型HR部門的三個子系統的分工也便躍然紙上;第三，人才配合戰略，強調戰略的主導性，強調企業的發展方向、未來的愿景，選擇企業戰略所需要的人才，人才配合戰略并沒有顛倒人才和戰略的主次點，聚焦戰略，配置人才，打造自己的核心競爭優勢。

四、HR三支柱的國內外研究結論對比

根據IBM、DHL、華為和騰訊四個案例的分析，國內國外對于HR三支柱模型的運用上已經顯現出一些相同點與不同點，以下分別從相同點和差異性兩個方面論述上述案例的對比結果。

（一）HR三支柱模型應用上的相同點

無論是國內還是國外，在三支柱模型上都強調HR部門的分工，溝通與協作，核心目的是為了充分發揮HR部門的管理作用，加強與業務部門的溝通，緩解與業務部門的矛盾。三個支柱協調溝通，共同作用，既解決內部矛盾，又解決部門矛盾，實現公司各個部門之間的均衡。這也是HR三支柱模型的初衷。

（二）HR三支柱模型應用的差異性

1. 企業的時代背景

IBM公司創立于1911年的美國，這段時間正好是第二次技術革命，而許多的產業都誕生于美國，例如，電視，飛機，汽車等，我們在歷史中了解到，美國在“一戰”和“二戰”中大發橫財，美國資金鏈是相當富裕的;反觀我國，在美國瘋狂的搞發明，搞創造的時候我國正處于水深火熱的戰爭中，20世紀中期，我國終于結束了戰爭，面對的卻是國內一片蕭條的經濟，許多人面臨著生存的壓力，同時，我國是社會主義國家，強調人文關懷，這個階段的企業處于萌芽期。1970年，歐美進入信息時代，互聯網的應用讓IBM之類的公司有了新的飛躍;而對于1987年創立的華為其實迎來的是第一個發展契機。

2. 企業的導向性

IBM在實施三支柱模型是以成本和效率為導向的，早在2000年以前，IBM的前CEO郭士納就提出來“更好的服務，更低的成本，更高的滿意度”這樣的口號，IBM的HR轉型是從降低成本和提高效率的角度出發的，在轉型的過程中，IBM始終強調人員配比上的精簡性，由于IBM公司涉及全球范圍，為了保證一致性，IBM公司做到了專業分工，各司其職，在復雜的情形中，保證運營團隊能夠使企業政策得到有效的落實，當然這也是基于降低成本的考慮，所以屬于成本導向。2006年，DHL意圖進一步擴大在華網絡，但每構建一個分公司，都要建立相應的HR職能，不斷的建立分公司，HR不斷增加，導致了成本居高不下，眾多的分公司也使總部感覺難于控制。在這種情況下，DHL公司急需尋求一種新的管理模式，以適應公司未來業務的發展，即持續不斷提供支持，同樣的流程，同樣的標準，從業務中剝離，建立新業務時不必考慮HR部的低成本管理模式，而這正是HR轉型必須充分考慮的。所以DHL的牽引機制也是以成本和效率為導向的。而我國在借鑒三支柱時逐漸將重心放在企業的成長上，許多企業在創立初期是以盈利為最基本的發展目標，生產力即一切，進入21世紀，我國企業處于一個大變革的時代，尤其是像華為，騰訊這一類的大規模企業，無論是企業的管理理念，還是員工的工作需求都在發生著翻天覆地的變化。最開始企業的創立是一個盲目的階段，業務就是標準，當企業有了一定的規模，管理層意識到陳舊的管理模式可能帶來體制的僵化，開始有所變革，注重自身的競爭優勢，拒絕一味的模仿和代理，更多的是探索和創新，同時，HR管理方面的理論也不斷的引進，體制不斷地健全，戰略定位也逐漸的清晰，這是其一。當員工已經實現基本的生理需求和安全需求，自然而然的他們開始更多地關注精神層面，員工工作獲取報酬是一個方面，同時他們工作也是為了實現自身的價值，與企業文化的契合度，故而企業文化成了各個企業的熱點話題，有以績效為核心的，有以創新為核心的，有以團隊建設為核心的，總之，企業文化層出不窮，各具特色，這是其二。其三，“人本理論”作為熱門話題，人作為資本的理論蒸蒸日上，無形中給企業的管理理念轉型帶來了壓力，要求企業管理更加趨向于科學化、專業化、理性化，員工更加關注自身價值的追求，這也是HR全面轉型的體現。由此可見，我國的企業是在全球經濟增長的大環境下，無論是在體制、文化、人力各個方面同步推進，缺一不可，這是一種全方位增長導向的牽引機制，區別于IBM公司的成本導向和DHL的效率和服務導向。

3. 企業的市場環境

IBM和DHL的建立更早，與信息時代同行，在全球擴張上更早，市場范圍更廣，所以在人員的配置上與國內存在著顯著的差異，對人員的需求選擇也有因時因地之因;而就華為和騰訊，總部在國內，我國又是世界上人口最多的國家，當然，華為和騰訊的一大優勢便是廣闊的市場以及未來可期的發展前景，華為和騰訊有更多的國內潛在客戶，HR部門在文化認同，業務協同上更具有便利性和操作性。

五、基于HR三支柱理論模型的實踐建議

國內外HR三支柱模型的應用存在顯著差異，基于華為和騰訊HR三支柱模型構建的實踐結果，分別從角色、業務、合作、環境、結構五個方面提出建議。

（一）充分理解角色，切實落地職能

HRBP，即HR業務合作伙伴，BP顯著的特征是從傳統的職能導向轉變為業務導向，解決HR與業務部門斷層問題，從實際需求出發，全方位解決業務部門的問題，同時HR占據主導地位，業務部門作為參與者存在，保證政策、方案的落實;當然HR向業務需求轉變，這就要求BP不僅要掌握HR的基礎性知識，同時也需要業務方面的專業素養;以往的HR是僵硬的組織制度，對員工關懷十分局限，對方案落實中存在的問題選擇性忽視，BP的設置通過與員工溝通，了解員工需求，提升了員工對企業的向心力，在方案落地過程中，堅持組織戰略目標的基礎上，借助寬闊的眼界，敏捷的行動力幫助解決實施過程中的障礙。

HRCOE，即HR專家。第一，制定方案;第二，修改方案。無論企業規模大小，都需要明確的戰略目標，以便企業“擰成一股繩”發揮更強的凝聚力和向心力，戰略目標制定便是COE的工作之一，社會發展、經濟進步，技術手段不斷革新，企業發展需要緊跟時代步伐，創新局面不可避免，企業需要COE的創新性思維更新企業產品、制度甚至管理模式。COE作為企業 “軍師”，不斷為企業出謀劃策，這就需要COE具備過硬的知識儲備和專業素養，COE根據企業的性質和背景為企業制定HR戰略，依據業務需求制定相應的政策、方案，并且要做到面面俱到，一應俱全。

HRSSC，即HR共享服務中心，SSC就是將原本分散在組織內各業務單元的傳統HR角色、職責、過程等內容聚集起來，全部交由SSC進行標準化統一處理。在這種HR管理格局下，原本被行政性事物束縛的HR從業者得以解放，將日常行政工作和執行工作交給SSC進行標準規范化操作。

（二）業務需求為基石，提升團隊專業性

開展HR三支柱管理模式，一定要基于業務導向的流程化的組織設計，注意區分事務性管理和職能性管理，HR要堅持以業務部門的需求為基石，開展HR的工作;充分發揮數據和信息在管理中的作用，數據有助于信息的整合和分析，可以節省成本，提高工作效率，同時，在數據的處理過程中拒絕造假，以認真的態度對待數據，信息公開;提升員工的素質，加強員工的培訓，HR三支柱對HR的自身素質要求有了明顯的提升，無論是HR方面的專業性、業務方面的專業性，還是服務方面的專業性，為了保證HR工作的有效落實，必須加強對HR的技能培訓，提升HR的專業素質;關注HR的團隊協作能力，三支柱是基于HR三種角色展開的，無論是哪一個部分，都與整體息息相關，整體由部分構成，每個部分都是整體不可分離的，為了能更好的發揮HR的作用，就必須要加強BP、COE、SSC之間的協作。

（三）密切各個系統，確保分工合作

HR三支柱模型就是三個子系統的聯系與溝通，在HR運行的過程中，保證各個子系統的連接性，確保分工與合作落實到每一個階段中。

（四）結合企業背景，把握構建條件

HR三支柱模型在我國的開篇和落地是一個漫長的過程，并不是一蹴而就，無論是大企業還是小企業，在借鑒HR三支柱的管理模式時要清晰地認識到過程的持久性，穩扎穩打，步步為營，切忌急躁冒進，容易適得其反。

把HR三支柱運用到企業管理當中時，要注意與企業自身發展狀況和市場環境相結合，避免與大背景脫軌，避免組織內部矛盾激化。信息活躍給企業注入了新鮮的血液和勃勃的生機，利用數據分析和信息對稱形成員工和企業的綜合性匹配，有助于企業戰略目標的制定以及合理性。另外，就目前的市場環境來看，共享經濟作為一個熱門話題，各類共享經濟產業層出不窮，其最大的特點是根據企業不同類型形成完整的產業鏈條，為節約市場經濟成本，保護環境效益發揮巨大作用，越來越多的企業加入共享經濟的行列，共享經濟產業鏈條想要達到自始至終的契合，無論是組織內還是組織外都離不開溝通和交流，以HR部門為節點，將各個鏈條串聯起來。

企業管理者要清楚認識到HR三支柱的核心，以“業務導向”和“人力資本”為重點，了解HR三支柱模型特點，結合自身狀況，調整子系統的應用;企業的管理者應該給予BP充分的信任和職權，讓BP能夠真正調動自己的主觀能動性;無論是企業的管理者還是HR都應該明確企業戰略定位，政策目標，發展方向，做到“勁往一處使”，“槍往一個靶子打”。

（五）組織架構變革，適時企業模式

組織結構不是一成不變，它應該順應時代發展的變化趨勢，企業內部的發展模式，員工需求的發展變化進行更新與變革，因時因地做出調整，HR部門的發展需要相應的組織架構作為輔助，所以組織架構對于HR管理模式具有重大的意義。

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（作者單位：首都師范大學）