西部欠發達地區農村合作金融機構網點轉型建設現狀及對策

摘 要：本文闡釋了西部欠發達地區農村合作金融機構網點轉型建設現狀，并針對存在的問題，提出了一些如何加強網點轉型建設的可行性對策。

關鍵詞：西部;農村合作金融機構;文化助力;網點轉型

當前，西部欠發達地區在西部大開發政策支持下，經濟得到了較快發展，但與東部地區仍有較大的差距，作為支持當地經濟發展的主力軍，當地農村合作金融機構存在經營產品單一、資產規模較小，抗風險能力弱、網點建設滯后等問題，急需通過網點轉型化解經營困局，筆者長期從事基層管理工作，通過觀摩發達地區農村金融機構網點，針對當地網點轉型提出個人淺見。

一、網點轉型建設現狀

1.網點轉型建設缺乏先進理念引導。近年，農村合作金融機構初步開展網點轉型建設，有的機構在網點建設、服務規范取得了一定成效，從整體來看，網點轉型建設的總體思路“以客戶為中心”的現代金融服務理念雖有了初步認識，但農村合作金融機構以客戶為中心的這一理念還僅僅停留在口號和表象上面，未真正深入到轉型的各項具體工作中，以轉型優服務、轉型增效益、轉型促發展的意識不強，網點轉型建設缺乏先進理念文化引導。

2.網點轉型建設缺乏科學建設規劃。農村合作金融機構網點轉型建設方面做了大量的工作，各機構制定了三年轉型規劃，但規劃的內容不系統、不全面，可操作性不強，隨意性很大，往往在網點轉型建設方面朝令夕改，規劃沒有前瞻性，往往因地域經濟形勢、客戶情況變化，失去了指導意義，又必須重新制定新的規劃。規劃內容沒有從在網點硬件環境改造、網點業務流程改造、客戶分層服務策略、網點資源優化配置、員工服務行為規范、考核激勵機制完善等六方面詳細系統的制定科學的、前瞻的、系統的網點轉型規劃。

3.網點轉型建設缺乏強大科技支撐。農村合作金融機構網點轉型建設從硬件環境建設方面，一些標準化、精品化網點也初步實現了網點分類、功能分區、業務分流的目標，但農村合作金融機構的網點轉型建設對業務流程的改造，缺乏強大的科技支撐，服務分層、產品分銷需要對客戶進行準確的分類，而客戶分類也需要從客戶交易數據進行系統分析才能得出，也急需要強大的科技支撐，只有強大科學支撐的網點轉型建設才是真正意義上的網點轉型。

4.網點轉型建設缺乏資源統籌配置。農村合作金融機構網點轉型建設方面盡管投入大量的人力物力財力，實現了網點環境美、網點設施完備，但往往在崗位角色配置方面如大堂經理、網點經理、客戶經理等角色配置不能及時足額配齊，影響了網點轉型優服務效果，另外，網點轉型建設缺乏對固定資產、電子設備的配備規劃，有時出現開業后很長時間還缺東少西的現象，如未前瞻性的考慮VIP休息區、理財區等，需要在網點轉型建設過程中對各類資源統籌配置考慮。

5.網點轉型建設缺乏優化服務模式。農村合作金融機構在網點轉型建設過程中，只注重網點布局、網點標準化硬件的建設，而對服務質量、營銷效果和客戶滿意度這些軟轉建設不夠重視，未能有效提升網點轉型后“網點形象、操作流程、服務體驗”的 三個一致。出現了不關注服務的細節、轉前轉后變化不大的現象，整體缺乏員工標準服務行為導入，出現了服務不優、客戶不滿意的情況。

6.網點轉制開建缺乏科學考核機制。農村合作金融機構網點轉型建設在軟轉實施過程中，初步形成了考核激勵機制和網點服務評價機制，但考核激勵差別化不明顯，往往考核重點集中在交易類業務量，未關注中高端客戶營銷的考核，未因地域經濟情況不同實施不同的考核激勵辦法。同時考核評價系統沒有發揮應用的作用，尚未建立晨會制度、巡檢制度和“神秘客戶”檢查制度等監督評價機制。

二、加強網點轉型建設的對策

1.要從理念文化建設入手，全面建立“以客戶為中心”先進理念文化。文化建設是企業網點轉型的指揮棒，網點轉型工作重在理念先導，首先要從品牌文化建設入手。目前，有的農村合作金融機構全面開展了文化建設，通過前期組織調研，高、中、基層三層策略營、共識營等活動，運用頭腦風暴、益智游戲、拓展訓練等多種形式，尋找符合農村合作金融機構的特有的文化因子，初步進行了加工提煉，拿出了幾套方案進行討論，已經邁出了文化建設的第一步，下一步要在文化內核上達到共識，形成一整套由企業愿景、核心價值觀為主的品牌文化，形成“以客戶為中心”的服務理念文化， 切實增強以轉型優服務、轉型增效益、轉型促發展的意識。由上而下全面宣講，讓文化因子在全員中入腦入心，真正達到內化于心、固化于制、外化于形、物化于境。真正使企業文化建設落地。

2.從制定科學建設規劃入手，全面建立前瞻科學的中長期建設規劃。首先，規劃最好根據實際控制在三年或五年以內，要充分整合和發揮營業網點渠道優勢，打造標準化的營業網點，為客戶提供優質、快捷的服務，提高營業網點服務效率和客戶滿意度，增強營業網點的產品營銷能力和產品銷售量，全面提升網點服務品質和核心競爭力。

3.從“硬轉”、“軟轉”兩方面入手，全面提升促進網點業務發展的服務品質。首先，“硬轉”推動服務環境不斷改善。“硬轉”是要在對網點功能進行合理定位的基礎上，按照實現網點“以交易核算型為主轉向以營銷服務型為主轉變”的發展要求，強化網點內部的功能分區，合理配置服務設施與電子機具，統一網點形象標識，為客戶創造溫馨舒適的服務環境。其次，“軟轉”推動服務品質不斷提升。“軟轉”是指營業網點要按照“以客戶為中心”的經營理念，轉變工作作風，改進工作方法，優化服務流程，提升服務水平，創新服務文化，強化網點服務的精細化管理，創造一流的人性化服務環境，有效滿足客戶多層次的金融服務需求，增強農村合作金融機構的核心競爭力。作為農村合作金融機構網點轉型要重點加強軟轉工作。一是全面加強員工服務行為管理;二是全面規范各崗位員工服務流程。三是全面推進服務環境維護管理。要運用現場管理7S管理法時刻保持營業場所干凈、整潔、舒適、溫馨。7S管理就是用整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全、節約7個項目對營業網點現場進行管理，7S是以上七個項目的羅馬文拼音的第一個字母結合，稱為“7S” 管理。其中整理就是區分要與不要的東西，對不要的東西進行整理;整頓是對要的東西依規定位、定量擺放整齊，明確標識，保持立即可取的狀態;清掃是清除辦公場所內的臟污;清潔是將上面三項實施制度化、標準化、并維持效果;素養是對于規定的事情，大家都按要求去執行，并養成一種習慣;安全是在工作中嚴格執行操作規程，嚴禁違規操作;節約是對時間空間能源等方面合理利用，造成一個高效率的、物盡其用的工作場所。通過7S管理，確保整個服務客戶場所至始至終都是讓客戶滿意舒心的。四是全面建立服務監督評價機制。要制定流動紅旗管理辦法，對照《中國銀行業文明規范服務示范單位檢查考核標準》，制定營業網點和部門服務測評表，每季度對開展規范化服務進行檢查，采取現場檢查和監控抽查方式，按照網點數量的10%評選流動紅旗單位，督促全轄機構加強環境規范、服務規范和管理規范。同時，開展網點服務神秘人現場暗訪監測，通過神秘顧客每季度監測，提升規范化服務整體水平。五是全面創新各類服務模式。積極創新金融產品，實現產品服務多元化;大力拓展國際業務、資金業務、理財產品等中間業務品種，推進各項事業均衡發展;推廣富秦卡、富秦家樂卡等富秦系列產品，實現服務群體多元化。積極實行存款客戶VIP制度，加大對城區中高端客戶的維護力度，不斷提高客戶滿意度與忠誠度。以推進客戶經理等級化、扁平化、專業化、流程化、系統化的“五化”管理模式，充分培養員工競爭意識和憂患意識，促進整體素質、服務水平、工作業績的全面提升。

4.從業務流程改造入手，全面建立先進科技支撐內控措施健全的特色網點。首先，強化組織架構搭建，為業務流程改造奠定基礎。一是搭建合理的組織架構。以職責清晰、協調有力為原則，維護客戶、拓展市場為導向，分設總部前中后臺，實現“前臺前移、中臺上收、后臺集中”。二是成立各類特色專營機構。結合農村合作金融機構地域特色，根據服務對象、服務重點不同，分設專營機構。三是建立客戶分層服務體系。針對農村合作金融機構客戶市場需求進行調研，積極推行貸款聯絡員制、營銷經理制，逐步構建客戶分層管理和分層維護體系;完善授、用信服務制度，推進365天滾動授信與快速用信，提高服務效率;簡化業務流程，實施分類審批，承諾限時辦貸，進一步滿足客戶需求。四是建立統一配送中心，將網點所需的營業耗材、宣傳資料、出納機具等統一納入配送中心配送，減少網點負責人往返跑的時間，真正落實網點負責人50%的時間要充當大堂經理。其次，強化業務流程改造。按照有利于業務合理分流以及 “凡是柜員能做的事，盡量不要讓客戶去做;凡是科技能操作的事，盡量不要手工去做;凡是后臺能做的事，盡量不要讓前臺去做”的原則，堅持提高服務效率與嚴格崗位制約有機結合，對業務流程進行梳理改造。

5.從統籌各項資源配置入手，全面提供網點轉型建設所需人財物力的保障。作為農村合作金融機構，要充分發揮機構總部對網點轉型人財物的統籌配置，一是強化各機構總部統籌能力，堅持服務基層原則，統籌協調與規劃網點硬件環境改造、業務流程優化、員工行為規范及績效考核機制，加強總部對基層網點的管控和服務，提升總部集中運作水平。二是優化人力資源配置。按照網點主任、會計主管、三級主管、大堂經理（副理）、個人客戶經理、理財經理、高低柜柜員等合理進行人員配備，根據參觀學習的經驗，營業部和大的精品網點，至少要配備一名大堂經理和一名大堂副理;其他轉型網點至少要配備一名大堂經理，從而保證轉型網點在營業時間內大堂經理在崗率達100%，如果網點人員少于9人的，轉型效果都不明顯，因為網點基本業務操作人員并不能過度減少，少的是真正需要轉型的營銷人員，從而造成網點大堂經理、客戶經理和低柜柜員配置不到位，不能充分發揮網點的營銷功能。推廣與完善指導老師制人才培養模式，激發帶教熱情，營造良好的學習氛圍;完善教育培訓體系，加強內訓人員隊伍建設，引導員工合理規劃職業生涯，提高綜合素質;完善干部梯隊建設，加大青年員工培養力度，優化人才隊伍結構。

6.從完善考核激勵機制入手，全面激發員工推動業務發展的動力。要按照新的業務流程和崗位設置建立科學合理的績效考核體系。一是分層建立一線柜員績效考核制度。重點突出零售業務的考核，加強富秦系列卡、電子銀行等的銷售與考核，凸顯網點對于零售業務產品銷售的主渠道作用，真正落實網點轉型戰略所蘊含的“渠道為王”營銷理念;二是建立客戶經理績效考核制度。加大對綜合營銷的考核，引導網點積極拓展資產和中間業務，實現資產、負債和中間業務的全面發展;對于地處經濟較繁華區域的網點，要加大對中高端客戶營銷的考核，引導網點培育和加強中高端客戶營銷，不斷調整優化客戶結構;考慮城市與農村網點的實際差別，對農村網點實行差別化的考核評價政策，引導農村網點加快有效發展。三是建立大堂經理績效考核制度。加大對客戶分流、產品營銷、投訴處理、環境維護等進行全面考核。四是引入服務評價指標。將服務效率、服務質量、“神秘客戶”評價、客戶滿意度等指標納入網點和員工的績效考核之中。五是在機關總部全面建立實施KPI績效管理，充分發揮機關總部員工服務基層的作用。通過全面績效考核體系制度的建立，有效激發員工的積極性。

作者簡介：

江軍（1975--）男，漢族，陜西三原人，銅川市印臺區農村信用合作聯社主任，中級經濟師職稱，研究方向：人力資源管理與網點轉型建設。