軍工科研院所崗位分紅激勵模式探索與實踐

趙儒超 安雯 劉麗 夏黃蓉 牛付振

[摘 要] 伴隨著國企改革的深入，國有企業面臨的商業環境、競爭態勢、監管環境趨于市場化，傳統的激勵制度已經無法滿足現階段國有企業發展訴求。作為國企的一部分或同類體，長期以來，科研院所存在分配機制不靈活、激勵效果不明顯、退出機制不明確等問題，亟需通過探索中長期激勵機制，完善企業內部的收入分配結構?，F有的中長期激勵方式眾多，文章旨在通過探索其中的崗位分紅模式，充分挖掘科研院所自身發展潛力，樹立以效益為重，以創新為本的人才激勵導向，形成多勞多得，以價值創造者為本的激勵氛圍，建立骨干帶動組織長效健康發展的良性機制。

[關鍵詞] 科研院所；中長期激勵；崗位分紅

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

一、開展中長期激勵的必要性

（一）落實國企改革政策的要求

十九大報告指出，深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。在中央深化國有企業改革的大背景下，逐步形成了包括中長期激勵機制在內的“五位一體”的國企改革道路。中長期激勵機制可以極大地激發國企經營活力，健全激勵約束長效機制，加快形成“資本所有者和勞動者利益共同體”。

（二）夯實企業管理基礎的要求

長期以來，在事業單位體制下，科研院所存在分配機制不靈活、激勵效果不明顯、退出機制不明確、員工能進不能出等問題，亟需通過探索中長期激勵機制，完善企業內部的收入分配結構，進一步加深崗位價值、崗位晉升通道等機制的運用，倒逼整體管理流程優化，建立現代企業制度，突破體制機制障礙。

（三）提高核心骨干人員認同感及主動性的要求

在目前收入分配機制下，科研院所面臨的主要挑戰是激勵策略缺乏戰略性長期措施?？蒲性核鄙賹⒑诵娜瞬排c企業長期發展相綁定的長期經濟性激勵政策，人員激勵無法與績效考核結果相綁定，難以真正建立與效率效益相掛鉤的激勵體系。

通過中長期激勵機制建設可以有效提高核心員工的工作積極性、自主能動性和創造性，能夠刺激其潛能的發揮，能夠激勵核心員工進行管理創新、技術創新，進而提升科研院所的經營業績和競爭實力，有利于科研院所的經營發展。

二、崗位分紅激勵方式的選擇及考慮因素

（一）激勵工具概覽

廣義上講，中長期激勵方式可以分為現金結算類、權益結算類兩大類。

1.現金結算類?，F金結算類工具包括現有工資總額內的合理優化，包括獎勵基金、超額利潤分享、虛擬股權等；也包括利用工資總額單列項的方式，包括崗位分紅激勵、項目收益分紅激勵等。

2.權益結算類。權益結算類工具涵蓋權益讓渡型與公允投資型兩大類。權益讓渡型工具涉及權益的部分讓渡，常見的工具為限制性股票、股票期權以及股權獎勵等；公允投資型工具兼具投資性與激勵性兩大特質，常見工具為股權出售、員工持股等。

（二）激勵工具選擇

結合目前大部分軍工科研院所事業單位身份的實際，無法利用權益結算類工具，建議在中長期激勵工具中，優先選擇現金結算類工具?，F金結算類工具包括崗位分紅、項目收益分紅、虛擬股權三種。結合軍工科研院所轉制趨勢、管理基礎等情況，優先探索崗位分紅激勵方式。

1.崗位分紅與項目收益分紅激勵方式對比。從崗位分紅與項目收益分紅的對比來看，崗位分紅具有較高的可操作性；項目收益分紅在項目選擇、項目獨立核算、項目人員界定方面的難度較大。軍工院所目前型號項目主要來自縱向任務，難以實施項目獨立運作與核算，故目前尚不具備開展項目收益分紅激勵的基礎。崗位分紅激勵方式可以更好地體現對軍工院所經濟效益的整體帶動效果。

2.崗位分紅與虛擬股權激勵方式對比。相比虛擬股權激勵，以知識、技術要素參與分配為導向的崗位分紅激勵更加符合軍工科研院所的實際。結合軍工院所事業單位轉企的規劃，崗位分紅激勵的方式可在收入分配體系、績效考核體系、人力資源改革等方面助推軍工院所的發展，以實現與轉制的高效銜接，與此同時，更有利于提高骨干人才的自我認知與認同感。

三、崗位分紅激勵方式開展的原則

（一）堅持價值創造導向

充分發揮收入分配激勵導向作用，以崗位價值創造為牽引，逐步提高一線骨干人才薪酬的競爭力。

（二）堅持多要素參與分配

以一線骨干激勵為重點，推動實施多要素參與分配的薪酬激勵機制，進一步完善與市場經濟相適應的薪酬分配制度。

（三）堅持分類實施骨干激勵

遵循市場經濟規律和人才成長規律，根據骨干人才所處不同的領域，突出其崗位價值和業績貢獻。

（四）堅持增量激勵與效益導向

從軍工院所發展中進行激勵原則，鼓勵人力資本創造價值，同時給予享受增量價值的收益權。

（五）堅持激勵與約束并存

通過將軍工院所效益與激勵掛鉤，將骨干人才的利益與軍工院所利益緊密結合，實現激勵與約束相統一。

四、崗位分紅激勵方式開展的步驟與方法

（一）嚴格崗位評價，優選激勵對象

激勵對象限于創造效益的重要技術、經營和管理等骨干人員，按照“先定崗，再定人”的選拔思路，確定崗位序列劃分及人員遴選標準。根據國家及上級單位的政策要求，結合軍工院所實際，明確提出激勵對象崗位的否決條件，對于與組織科技創新和成果轉化無直接關聯的人員，有特定職務履職獨立性要求的人員，及組織任命和推薦的經營班子成員，一概不予納入激勵對象范圍。進一步強化“以價值創造者為本”的激勵導向，將有限的工資增量用來獎勵為軍工院所帶來經濟效益增長的少數人員，把“好鋼用在刀刃上”，激發骨干人員的工作熱情，提高核心骨干員工認同感；同時，對于實施激勵過程中可能面臨的激勵對象選擇不平衡的風險，秉承公開、公正原則，嚴格人員遴選程序，提前策劃，積極應對，做好國家和上級單位政策的解釋工作，力求平衡短期利益與中長期激勵之間的關系，以保證全員的工作積極性。

（二）突出戰略導向，合理確定總額

實施方案選取近年來表現較為突出的諸如利潤指標、凈利潤指標、戰略考核的核心指標等，一方面保證了激勵總額的足量提取，加大核心骨干人員的激勵力度，另一方面體現了以效益為重，以戰略為本的人才激勵導向，有利于充分挖掘軍工院所自身的發展潛力；同時，將骨干人才切身利益與軍工院所的經濟效益，創新能力相捆綁，使員工認識到軍工院所的業績與其個人所得息息相關，可以有效提高骨干員工的工作積極性，自主能動性及創新能力，形成多勞多得，以價值創造者為本的激勵氛圍，構建骨干帶動組織長效健康發展的良性機制。

（三）建立考核機制，突出業績導向

激勵額度需要二次分配方可激勵到位。軍工院所層面激勵額度由績效考評委員會根據所考核發展導向及戰略績效考核得分確定，處室激勵額度由部門業績考核結果及激勵對象分配系數確定，激勵對象最終獲得的額度則與該名員工的年度考核結果直接掛鉤。作為價值創造者的骨干員工，其個人所得不僅與自身的貢獻相掛鉤，更與整個部門，乃至全所的全年業績緊密相關。這種“業績傳導”的二次分配方式將個人利益與所、部門及員工考評結果直接關聯，實現了組織與個人的利益捆綁，有利于強化核心骨干員工的主人翁意識，激勵員工主動開展管理創新、技術創新，進而提升所的創造力和競爭力，實現所激勵員工，員工助力所發展的良性循環[1]。

（四）激勵約束并重，設置退出條款

對激勵對象的業績考核管理予以明文規定：考核成績達到稱職及以上方可獲得激勵資格，具體激勵額度由員工每年的業績考評結果確定。激勵對象如發生崗位變更，工作調動等特殊情形，明確激勵的變更或退出方式。同時，強調激勵對象如果發生離職，考核結果較差等三種情況時，不僅取消其激勵權利，還需扣除一定比例的激勵額度，實現對激勵對象的有效約束。激勵額度分配與所、部門及激勵對象的業績直接掛鉤，將組織發展與個人利益緊密綁定，進一步激發骨干員工的工作熱情，同時盤活收入分配機制，提升核心骨干薪酬待遇的市場競爭力，發揮崗位分紅的長效激勵作用。

五、結語

科研院所的崗位分紅激勵模式是組織戰略與個人貢獻結合，實現組織發展與個人利益的最佳實踐之一，也是留住核心人才的重要手段。隨著科研院所的戰略調整，崗位分紅涉及的崗位、對象、總額確定、分配原則以及推出機制也需要不斷調整，進而更好的發揮崗位分紅的有效手段，實現更好的激勵。

參考文獻：

[1]安雯.軍工研究所實施骨干人才中長期激勵的研究與實踐.現代企業，2020（03）：41-42.