聯想集團全局性戰略分析述評

嚴倩卿 龔婷穎

摘 要：聯想在IT行業摸爬滾打數十年，形成了自身的戰略優勢。作為行業的領頭羊，其自身的發展方式與其他企業之間也存在著一定的差異。另外，要想維持較高的經濟效應，其根本基礎就是要擁有持久的競爭優勢。競爭戰略分析有助于企業更好地進行自身行業定位，直面經營過程中的“優缺點”，從長遠的角度出發為企業發展制定合適的競爭策略，從而提高市場競爭力，增加市場份額。本文通過對聯想集團的戰略分析，得出奇制勝的原因，并根據其發展中的不足給予一定的建議。

關鍵詞：聯想集團;戰略分析;SWOT分析;多元化

一、公司簡介

聯想集團于1984年在中國成立。其研發中心所在地包括北京、深圳、廈門、上海等，且業務范圍遍及全球180多個市場。聯想集團在2001年就確定了自身多元化的戰略目標并開始進軍IT行業，是一個多元化發展的大型企業集團。聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，并擁有四個相對獨立的業務集團。在人工智能、大數據及融合計算上，聯想有著完備的研發體系，聯想研究院、聯想創投、聯想數據中心集團等各級部門有著密切的合作，以確保聯想在前沿技術上的創新，可見聯想集團也是一個極具創新能力的科技公司。

二、戰略發展階段

1.起步階段（1984年-1988年）

聯想集團早期采用“大船結構”模式。這一模式為聯想集團打造了“金剛之身”。通過“技術服務”積累資金，壓實市場，通過“拳頭產品”帶動整體發展。

2.國際化戰略階段（1988年-1994年）

“瞎子背瘸子”的產業發展策略，將香港導遠公司和中國技術轉讓公司作為合作伙伴，從而使自己在國際市場上擁有一席之地;聯想在面對市場上很多家數碼企業強強圍攻時，提出了“田忌賽馬”的研究開發策略，選用高級人才，選用先進的國際思想，通用性，集成度高的元件，設計出來優越的產品，從而獲得了市場競爭力;“茅臺與二鍋頭”的產品經營策略，并一直采用“高品質，低價格”的戰略定位，與一些知名品牌抗衡，并獲得了成就。

3.一體化戰略階段（1994年-1999年）

隨著企業規模的擴大，企業的組織結構也需要進行改制。其將一直堅持的直銷模式改為分銷模式;在保證產品質量的前提下，采用低成本的價格模式，從而為自身發展提供了強有力的戰略保障。

4.多元化戰略階段（1999年-2003年）

在公司層面建立競爭力保障體系，不斷參與產品研發，從而提升公司在整個數碼領域的競爭力。并且通過建立科學系統的人才資源體系，使得員工具備積極向上的工作態度。另外通過不斷挖掘人才，使得公司朝著前瞻性發展的角度運營。

5.戰略并購階段（2004年至今）

聯想集團洞察市場環境，發現企業擴張的重要一步在于戰略并購。于是在2004年底聯想集團實施跨國并購美國IBM PC業務戰略。這一舉動對我國廣大企業實施“走出去”戰略的持續健康發展提供一些經驗與啟示。聯想通過戰略并購使得全球業務范圍整合在一起，從而有利于攻克研發過程中存在的問題。

三、聯想企業外部環境分析

1.PEST分析

（1）政策環境。我國一直非常看重企業的技術能力。國家倡導的“大眾創業，萬眾創新”這不僅引領起時代的潮流，也是調動企業積極性的關鍵。國家不僅給高新技術產業提供政策補貼，還會在其稅收上給予一定的減征措施，可見技術對于發展的重要作用。當前處于信息化時代，因此我國的一些企業需要加大研發能力，并在信息產業方面加大投入力度。此外，在2008年和2009年掀起了一段家電下鄉、以舊換新的熱潮。這一利好因素，使得人民群眾紛紛自掏腰包，涌向市場中去，為企業發展“出力”。此外，國家將給中標的家電廠商10%的財政補貼，同時還實行節能補貼政策。這些補助政策減輕了聯想在市場開拓過程中的壓力。

（2）經濟環境。早年雖遭受了經濟危機、次貸危機等，使得全球面臨著通脹、國際匯率變化等問題，但總體上的發展并未受到太大影響。同時因一些不可預知的突發事件，令發展平穩的電腦行業受到了一定的波折。但我國的保護措施相對比較大，我國經濟總體上保持穩定發展的態勢，整體經濟運行較為樂觀，這為聯想集團的發展提供了保障。但畢竟國內企業的信息化技術開始發展就較為落后且核心能力不夠完善，與國外相比仍有一定的差距。

（3）社會文化環境。人民生活水平提高，人口基數龐大，消費潛力大。學校也從之前的“全書本教學”逐漸轉為了“數字化教學”。部分學校需要引進大量的教學電腦供學生學習知識，這便給聯想集團提供了機會。大部分學校在訂購電腦的同時會關注品牌的效應，而聯想電腦的品牌效應好、知名度高，是學校優選的品牌之一。隨著教育普及，越來越多的互聯網信息技術人才脫穎而出， 技術發展便擁有了強勁的儲備力量。另外城市化進程的發展，使得每家每戶對電腦等數字產品的需求增大。每個學生配備一部手機和一臺電腦已屢見不鮮。

（4）技術環境。科學技術不斷發展，各國政府和人民對科技水平的提高都相當關注和支持，這也促進了新技術的開發。科學向著多個方向細化發展，而計算機技術和生物技術便成為兩大焦點。另IT產品更新換代的頻率越來越高，培養自身的科技人才，科研機構，掌握最新技術顯得尤為重要。

2.主要競爭對手分析

IT市場存在眾多品牌，例如：ThinkPad、惠普、華碩、索尼、戴爾、三星、蘋果等等。此處將聯想與惠普、華碩做比較分析。

（1）品牌結構對比。聯想在IT領域摸爬滾打好多年，因此在市場中已經獲得一定的認可度，并存在一定的優勢。在2018年的一項關于數碼關注的報告來看，聯想品牌的關注度最高為18%排在第一位，其后分別是惠普、戴爾、ThinkPad、蘋果，這五大廠商品牌關注度均超過9%，呈現明顯的第一梯隊效應。第二梯隊的領先者華碩關注度不及聯想的三分之一，可見市場分化情況較為明顯，并且一些老品牌熱度居高不下。

（2）產品結構對比。聯想收購了IBM的ThinkPad系列產品，產品結構優勢較為明顯，雖之前有12個季度遙遙領先的記錄，但惠普公司后來追上。數據顯示，2018年第一季度，惠普在該季度出貨量同比增長4.3%，約56.8萬臺，聯想僅增長了5000臺。第三方機構IDC報告顯示，聯想競爭對手惠普公司已經連續五個季度全球出貨量領先，對第二名聯想領先的幅度已經連續三個季度擴大。總之，聯想與惠普之間存在較大的競爭力，二者不論在品牌熱度還是產品結構都存在較小差距。

3.波特五力分析

（1）供應商。聯想電腦擁有專門的系統，那就是windows。而這一系統來源于微軟和Intel公司。這兩家公司市場占有率極高，且在電子領域擁有較高的地位。聯想集團因不具備此項核心技術，不得不通過購買取得。由于此二家公司的行業壟斷性，使得其議價能力大。組裝電腦的其他配件，如主板、硬盤、光驅、顯示器等，由于供應商眾多，其議價能力小。

（2）潛在進入者。隨著電腦的普及，部分企業覬覦其較高的收益，便逐漸開始進軍電腦市場。如海爾、TCL、海信等家電廠商都已進軍電腦產業。今后還會有更多的家電廠商會涉及電腦業，潛在進入者多。

（3）替代品。同樣滿足用戶上網、打游戲需要的小型、廉價、簡化的Internet裝置和信息家電對電腦消費構成了一定的威脅。另外互聯網電視的產生對于電腦業無疑也是一個巨大的威脅。當下大部分家庭都配備有互聯網電視。互聯網電視的優點就是由于電視色彩飽和度高、尺寸大而帶來的較好的觀影效果。通過連接網絡，同樣能看到優質大片。這對于一些購買電腦只是用來看劇，玩游戲的人群來說，是不錯的選擇。因而帶來了一定的威脅。

（4）購買者的討價還價能力。購買者討價還價能力較弱。購買者不僅不能夠得到足夠的信息用以選擇，也容易被企業拋出的信息誤導。

（5）行業競爭力。同一行業競爭力大。最大的競爭者惠普發展勢頭迅猛，宏基背靠歐洲市場，潛力不可小覷，其他競爭者也緊追不舍，不斷推出新產品。電子行業原本就處于水深火熱之中。業內其余各企業通過開發新產品、并購、重組等方式不斷提升自身核心能力，這些舉動對于聯想集團來說無疑是一種沖擊。

四、聯想企業內部環境分析

1.聯想的競爭力

（1）研發人才。聯想集團擁有眾多世界級技術專家在內的一流研發人才，他們曾贏得了數百項技術和設計的獎項，并擁有2000多項專利，開創了諸多業界第一。

（2）企業文化。關注員工的發展，把員工的個人追求融入到公司的長遠發展之中，為員工提供各項技能培訓，并提供激勵機制，根據不同的崗位、不同的層次、不同的情況提供不同的激勵機制，從而提高了員工工作的熱情。除此以外，提供“精準求實”的企業價值觀，認真傾聽客戶的聲音，聽清客戶的需求。

2.聯想企業價值鏈分析。企業價值鏈包括“研發、采購、生產、營銷、銷售、服務”等眾多環節，每一個環節對于一個企業來說都有著至關重要的作用。聯想曾經表示“供應商、渠道商是聯想價值鏈中不可或缺的一環，是聯想大家庭的成員，他們可持續性決定著聯想的責任競爭力。聯想以誠信、開放的胸懷，與合作伙伴建立公平、公正、富有成效的長期合作關系，推動伙伴可持續發展能力的提升，超越伙伴的期望，共創價值，共享成長。”因此，聯想企業關注供應商管理，由于IT行業產品更新換代快，聯想企業會對供應商進行評估，選擇最適合的供應商。另外，采取一體化的運作體系，安全庫存與按單生產相結合的彈性生產供應模式，把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統一的系統，戰略層、執行層在整個集團有一個統一的策略、統一的協調、統一的管理管控。此外，聯想集團關注售后服務。開通線上線下產品咨詢，以及足夠的質保。聯想集團提供在保修期內退換貨的服務，并且承諾三年有效保修期，從而提升了客戶的滿意度。

五、聯想企業SWOT分析

1.S（優勢）

聯想集團在企業文化方面做到了較好的表率作用。企業文化有助于加強聯想的凝聚力，員工與企業的關系變得更加親密，并且激發了員工工作的熱情;另外聯想配備高端的人才，研發能力較強;收購IBM的ThinkPad品牌筆記本電腦成功推銷至國內市場，不僅搶占了高端市場，而且還帶動了中低端PC的銷售;聯想作為老牌企業，具備成本優勢和競爭優勢。

2.W（劣勢）

與一些PC國際巨頭相比，聯想技術研發較弱;另外缺乏國際化的管理經驗，對于復雜的經濟形式缺乏足夠的應對能力;一些低端和高端市場成為用戶關注的盲區;盈利能力在相當程度上受制于上游供應廠商;區域性的品牌，品牌管理不足。

3.O（機會）

農村市場為企業發展提供了機會。此外不僅僅國內市場，聯想集團在國外市場的表現也可圈可點。例如在印度、東歐、俄羅斯和南美等新興市場中。聯想集團大型并購為下一次業績騰飛蓄力。此外，年事已高的傳奇人物柳傳志先生于2019年卸任董事長一職，并將崗位接任的重擔放在了“新人”寧旻手中。通過新一輪的優選，為聯想企業翻開了新的畫卷。

4.T（威脅）

PC上游原材料價格上升，產品成本會提升;經濟全球化使經濟的不穩定性增強;以品牌、資金、人才為焦點的競爭愈演愈烈;而且國外、國內出現眾多競爭者。研發新技術便成為了電子行業領域制勝的關鍵。

六、聯想集團各項職能戰略及對應戰略建議

1.財務戰略及其戰略建議

（1）成本領先戰略。聯想公司一直秉持著低成本戰略，所有員工也樹立起“成本意識”。這些員工能夠及時關注成本變動，并主動節約成本，從公司的整體利益出發，盡可能地獲得利益最大化。

（2）發展戰略。聯想公司圍繞“企業將來要發展成什么樣子”;“企業未來以什么樣的速度與質量來實現發展”;“企業未來從哪些發展點來保證這種速度與質量”;“企業未來需要哪些發展能力支撐這四個問題展開來系統解決企業發展的問題”，分別解決發展方向、發展速度與質量、發展點和發展能力。

（3）戰略建議。①在公司層面建立競爭力保障體系。公司當前采用的成本領先戰略和差異化戰略仍需繼續保持，在增加利潤的同時，擴大產品市場。②積極采用合作、聯盟、參股、合資和并購的方式加快業務發展速度。通過合作、聯盟、參股、合資、并購等方式有助于聯想集團擴大規模并開拓新的業務領域。另外需要積極關注各行業的發展動向，做到及時有效地應對市場變化。

2.營銷戰略及其戰略建議

（1）聯想通過體育做推廣。聯想集團擅長傳播品牌理念。聯想集團積極運用“體育營銷”的魅力，為自身發展搶奪一席之地。利用體育賽事獲取名氣。

（2）品牌國際化。聯想集團2003年在北京正式對外宣布企業集團新標識，用“Lenovo”代替原有的英文標識“Legend”，使品牌有國際化和商業化的色彩。并且經過并購業務，使得聯想對原先的品牌擁有全新的定位。

（3）明星和廣告推廣。聯想集團積極推出各類吸引消費者眼球的廣告。運用品牌效應，將品牌優勢融入到廣告中去，從而使消費者選購產品的同時能夠了解企業魅力。此外，早期還聘請羅納爾多、劉翔等明星對品牌進行宣傳。明星效應對于品牌的推廣也尤為重要。

（4）戰略建議。①公司戰略和業務群的需求應作為重點。企業具備前瞻性能力尤為重要。當然企業在制定規劃時不能僅立足于當下，更要關注長遠。此外產品規劃與研發產品是企業跨出重要一步的關鍵。因而關注研發創新是第一生產力。②系統性、前瞻性地把握并創造客戶需求。實施中強調公司整體的、協同的滿足客戶體驗迎合客戶需求，改進產品樣式，關注售后服務業務。以產品帶動服務，以服務開拓市場，實現增值，充分利用協同效應發展新興業務，提供更快捷的產品線對策。

3.人力資源戰略及其戰略建議

員工對于企業來說是關鍵成分。因而人力資源戰略的貫徹尤為重要。

（1）人力資源戰略優勢。聯想集團具備強烈的目標導向，激勵制度比較完善。公司強大的凝聚力主要來源于員工的忠誠。此外，業務發展帶來的機會和公平的競爭機制，有效吸引和保留了人才，并激發了員工追求成功的期望。

（2）人力資源戰略劣勢。員工職業生涯發展道路單一;薪酬體系單一，不靈活，不能適應多業務的激勵特征;干部層級太多，缺乏能上能下的機制;數層的匯報體系，降低了所追求的速度與效率;缺乏組織、崗位設計的方法。

（3）戰略建議。①貫徹人才意識。建立科學系統的人力資源體系。此外，聯想文化中關注員工體驗，給予員工更多的關懷。重點突出聯想的優勢領域，使得聯想品牌關注力提升。②強化創新意識，培養技術人才。研發人員具備創新意識，便如魚得水。作為國際化大企業，具備核心能力毋庸置疑是重要一環。研發人員不僅僅是IT企業的必備人員，更是促進企業發展的核心組成部分。因此加強研發人員的創新意識，提升總體研發能力是促進企業“更上一層樓”的重要抓手。此外，要做好“搭班子、定戰略、帶隊伍”這幾個重要方面，實行靈活的薪酬體系，在原有的人才管理基礎上進行發展和創新。

參考文獻：

[1]陳晶，徐婷婷.聯想集團發展戰略分析述評[J].商場現代化，2011（06）：39.

[2]蘇雅楠.基于SWOT分析法的聯想公司戰略分析[J].現代營銷（下旬刊），2017（06）：33.

[3]劉娟.聯想集團的發展歷程及其國際化戰略[J].經營與管理，2019（03）：26-28.

[4]陳矗立.基于“波特五力”模型的半潛船運輸市場戰略分析[J].世界海運，2019，42（08）：12-16.

[5]鄭衛軍.浙江吉利控股集團發展戰略分析[D].復旦大學，200.

作者簡介：嚴倩卿（1997- ），女，漢族，江蘇省南通市人，研究生，研究方向：財務管理;龔婷穎（1997- ），女，漢族，江西省南昌市人，研究生，研究方向：財務管理