從瑞麗航空看民營航司的潮起潮落

杜婷

受新冠肺炎疫情影響，民航業遭受重創，尤其是國際市場何時恢復還存在很大的不確定性。此時，對于資本密集型的航空公司來說，維持現金流的穩定便成為了企業的頭等大事。但對于小型航空公司來說，要渡過這場危機并非易事。早在幾個月前業界專家就曾預測，疫情或將促成航空運輸業新一輪的并購與重組。

進入8月，第一起收購案落地：8月4日，無錫交通集團與云南景成集團達成框架協議，擬收購瑞麗航空股權，以發展江蘇民航運輸，擴大江蘇在民航運輸方面的影響力。盡管瑞麗航空是疫情后第一家被收購的航空公司，但從東星航空、奧凱航空、鷹聯航空到青島航空、紅土航空，近年來地方國有資本進入民營航空已成為我國航空運輸市場并購的一個新趨勢。但從目前來看，這一并購模式還沒有一個可借鑒的成功樣本，仍有很多話題值得業界關注和思考。

兩次熱潮

改革開放后，民航局開始陸續出臺措施鼓勵和支持民營資本參與民航運輸業的發展。尤其是2005年，《國內投資民用航空業規定（試行）》出臺后，國家放寬了對民航運輸業的投資準入和投資范圍，民營資本開始不斷涌入航空運輸業，國內由此迎來了第一輪民營航空發展熱潮。

在2005～2007年的短短兩年時間里，鷹聯、奧凱、春秋、東星、西部、東部快線（2006年更名為“吉祥航空”）等近20家新民營航空公司陸續起飛，民航業發展異常火熱。

2007年，為加強行業宏觀調控、防止航空運輸企業數量過快增長，民航總局下發了《關于調控航班總量、航空運輸市場準入和運力增長的通知》，決定在2010年之前暫停受理設立新航空公司的申請，對設立新航空公司增加更加嚴格的審批條件。此后不久，美國次貸危機演變發酵為全球金融危機，對民航業沖擊巨大。國內民營航空公司更是舉步維艱，除春秋航空、吉祥航空得以持續運營外，東星航空破產后被國航接盤，奧凱一度停飛幾易其主，民營航空公司接連被國有航空公司或地方政府收入囊中。

當年10月，民航總局下發了《關于進一步加強航空運輸企業經營許可管理的通知》，強調根據航空運輸安全形勢和運輸保障狀況，繼續暫停受理新設立航空公司（含航空公司設立子公司）的申請;11月底，民航總局又陸續頒布了《關于進一步加強當前航空安全工作的若干措施》和《關于進一步加強公共航空運輸企業經營許可管理的通知》，不僅繼續停止審批新的航空公司，而且對于已經批準籌建的航空公司也采取了更加嚴格的管理政策。

直至2013年5月，新設航空公司申請審批才再度開閘，新一波民營航空公司再次潮起。瑞麗、九元、青島等一批民營控股航空公司獲批，從民航貨運業擴展到客運的長龍、東海也如愿拿到民航局發放的經營牌照。在經歷了兩輪的發展后，截至2019年年底，我國民營和民營控股航空公司的數量達到14家。

潮起潮落

客觀來講，民營航空的加入為我國民航運輸業的發展注入了新的活力。民營航空的出現在一定程度上發揮了“鯰魚效應”，加大了民航市場的競爭，迫使航空公司不斷推出符合各類旅客需要的產品和服務。盡管在這個過程中有一些民營航空公司倒在了市場競爭的浪潮下，但以春秋航空和吉祥航空為代表的民營航空公司卻經受住了考驗，在自身努力和政策支持下不斷成長。目前，這兩家公司的機隊規模已經接近中大型航空公司。

但令人遺憾的是，在過去兩輪民營航空公司的發展浪潮中，像春秋航空和吉祥航空這樣的只是少數，大多數的航空公司或已經倒下或被并購或舉步維艱。從此次疫情中第一家被收購的瑞麗航空身上，或許也能看到這些航司“倒下”的原因。

2012年，隨著《國務院關于促進民航業發展的若干意見》出臺，地方政府看到了借力航空業實現經濟結構轉型的新機遇。同年年底，云南景成集團有限公司以現金出資6億元，占注冊資本的100%向中國民航局上報瑞麗航空有限公司籌建報告。2013年5月，民航局發布了《關于批準瑞麗航空有限公司籌建的公示》。隨后經過近1年的籌建，2014年2月，瑞麗航空有限公司獲得民航局頒發的《公共航空運輸企業經營許可證》，標志著瑞麗航空正式成立。

瑞麗航空的創始人，同時也是云南德宏州首富的董勒成最初對于瑞麗航空的發展可謂躊躇滿志。公司成立之初，他就表示將在未來5年內把瑞麗航空打造成全省、全國乃至全東南亞最優秀的航空公司，5年內投資金額將超過100億元，機隊規模預計達到30架。

在2014～2017年間，瑞麗航空的發展完全在董勒成的設想之下，不到3年的時間公司機隊數量就已經達到了15架。但2017年之后，公司的發展速度明顯放緩，究其原因，筆者認為可能是很多民營航空公司在發展過程中都會遇到的“通病”。

首當其沖的是資金問題。盡管目前從政策層面上已經排除了對民營航空的歧視，但實際上與國有航空公司雄厚的資金相比，民營航空公司處于明顯的資金劣勢。從鷹聯航空成為國有控股、東星航空破產清算，甚至春秋航空以春秋國旅業務的萎縮為生存代價，都能看出一家航空公司的運轉必須依賴龐大的后續資金支持，沒有形成一定的規模，短期內是難以實現盈利的。瑞麗航空的發展也同樣如此，由于前期快速發展耗費大量資金，從2019年5月底以來，瑞麗航空的股權幾乎已全部質押。直至疫情爆發，大量航班的停飛讓公司的資金鏈幾近斷裂，企業最終決定退出民航運輸市場也就不難理解了。

其次，我國民營航空公司在對自身的戰略定位上還不夠成熟。目前，國有航空公司的戰略定位大多是做優做強，建設以主基地為核心的樞紐網絡。但隨著中小城市的發展，人們對中小城市支線航空的需求越來越強烈。此時，對于民營航空公司來說，尋找到自己最合適的定位，與大型骨干航空公司實行差異化市場戰略是十分重要的。

從瑞麗航空的發展來看，截至今年6月底，公司共運營20架飛機，開通航線74條，航線網絡覆蓋43個國內外通航城市，特別是在東南亞航空網絡的建設方面公司花了不少的精力。但東南亞航線近年來同質化競爭嚴重，航空公司要想盈利絕非易事。

反觀春秋航空和吉祥航空，她們之所以能夠在市場中生存下來，恰恰是因為找到了適合自己的發展定位。

春秋航空是國內首家低成本航空公司，其經營模式可概括為“兩單”——單一機型與單一艙位、“兩高”——高客座率與高飛機日利用率和“兩低”——低銷售費用與低管理費用。春秋航空通過各種成本控制手段，有效降低了運營成本。同時，通過明確的消費目標定位，快速打開了大眾消費市場，推動了航空運輸業從豪華、奢侈型向大眾、經濟型轉變。

吉祥航空為全服務延伸型航空公司，在打造高品質服務航空公司的同時，還組建了低成本航空公司——九元航空。吉祥航空的主要目標客戶是長三角地區的中高端商務、旅行客戶，九元航空依托珠三角地區，著力開拓低成本航空市場，逐步實現了雙品牌及雙樞紐運行的發展模式。

最后，資源環境、保障能力等也是困擾我國民營航空公司發展的重要因素。目前，我國航空業上游的保障及延伸服務等領域都處于國有獨資經營狀態，航空油料、航空器材以及航空信息一直都分別由中航油、中航材和中航信經營。中小型民營航空公司由于機隊規模小，對這些保障服務的議價能力不強，導致其運營成本相對較高。而在航空公司最寶貴的航線資源和時刻資源方面，民營航空也都處于明顯的劣勢，民營航空很難切入熱門航線獲取發達地區機場的優質時刻，只能進入相對冷僻的航線獲取較差的時刻，導致客源有限、高端商務旅客比重小，嚴重影響收益水平。在多重因素的共同作用下，民營航空的發展舉步維艱也就不難理解了。

重組新模式

盡管疫情對于民航運輸業來說是近20年來遭遇的最大危機，但危機與機遇總是并存的。危機在淘汰一批企業的同時，也會通過資產的重組、資源的重新配置，讓產業向著更加健康、可持續的方向發展。

對于國內民營航空公司來說，無論是此次的瑞麗航空還是早前的青島航空、紅土航空，都可以看到一個明顯的趨勢，那就是地方國資正在積極參與民營航空公司的股權轉讓。據統計，截至2020年8月初，我國100%民營控股航空公司僅剩春秋航空、九元航空、華夏航空、東海航空、長龍航空和龍江航空這6家。

作為影響城市戰略規劃、拉動民生經濟發展的重要引擎，發展民用航空運輸無疑將對城市的建設發展起到至關重要的作用。對于地方政府來說，參與組建航空公司的好處也是顯而易見的。

首先，對民航的投資可以拉動地方經濟發展。根據國際民航業的經驗，民航的投入產出比為1：8，即航空公司每收入1元，能拉動地方經濟增加8元。此外，對民航的投資還可以帶動當地就業。

其次，從財政投入的角度看，成立地方航司對于地方政府來說是一個投入較少而獲益較多的項目。完善的航空網絡能推動一座城市在國際貿易、區域經濟平衡、航空產業鏈的科技進步等方面快速發展。

再次，從長遠來看，我國民航運輸業的發展仍然向好。隨著國民收入的提高、經濟內循環的發展加速，未來我國二三線城市對于航空出行的需求將進一步加大，此時對于地方政府來說，通過注資、收購等方式進入民航運輸業是一個不錯的機會。

以2019年年末紅土航空引入湖南省新興產業投資基金（實際控制人為湖南省政府）為例，這一資本注入無論對于紅土航空還是湖南省政府來說都是一個雙贏的局面。對于紅土航空來說，國有資本的注入有效緩解了公司的資金壓力，同時未來還可以借助政府的支持實現借力發展。對于湖南省政府來說，近幾年地方民航業發展一直不溫不火，在國家中部樞紐機場的競爭中，與鄭州、武漢相比都處于下風。此時用4.35億元的價格占據紅土航空25%的股份可謂是一筆十分適合的買賣，未來甚至還可以將其改造成湖南地方航空公司，助力地方民航業的發展。

與湖南省政府一樣，河南省也在2019年由河南民航發展投資有限公司出資，收購了廣東龍浩航空70%的股份。完成收購后，廣東龍浩航空有限公司更名為中原龍浩航空有限公司。根據規劃，未來中原龍浩將全面推進鄭州、廣州雙基地建設，同時發揮協同效應加快構建鄭州亞太物流中心。對于河南省來說，此次注資龍浩航空結束了中原本地基地貨運航空公司缺失的歷史，尤其對未來鄭州航空貨運的發展將有所助益。

當然，地方政府的注資也好，收購也罷，都不是一件一勞永逸的事情，相反，如果處理不好，非但難以盈利，還會加劇航空市場的競爭，導致其他非基地航空公司的利益受損。因此，考慮到后疫情時代，或許會有更多國資通過參股或收購的方式參與民營航空公司的發展，筆者有以下幾點建議。

首先，地方國資在參股民營航空公司后，應幫助航空公司拓寬融資渠道。在如今金融創新大潮來臨之際，可由政府幫助企業加強與銀監會、證監會等的對接合作，研究相關民航強國的金融服務計劃，在風險可控的前提下解決小型航空公司融資難的問題。

其次，地方國資對民營航空進行收購或注資后，要充分考慮航空公司的戰略規劃與地方民航業整體發展相匹配的問題。如河南省收購龍浩航空70%的股份在很大程度上是考慮到未來鄭州要建立亞太物流中心。那么此次無錫市在收購瑞麗航空后，將如何利用瑞麗航空已有的資源，助力無錫，乃至江蘇省民航運輸業的發展也是政府需要考慮的問題。

第三，在國有資本注入民營航空公司之后，如何處理好雙方的關系也是一門學問。后疫情時代，很多小型航空公司因為資金困難接受注資，此時航空公司在經營中的話語權往往較弱。但對于地方國資來說，應該通過現代經營管理的理念，充分調動企業的積極性，并引導小型航空公司學會在“夾縫中生存”。未來幾年，民航運輸業都將處于復蘇階段，無論是地方政府還是航空公司，都要避免投機式的過度擴張，政府應該引導小型航空公司不求大，專做強，整合所在區域的資源優勢，大力開發二三線市場，開拓更多支線航空市場，同時政府層面可推動小型航空公司與國內大型航空公司之間的干支結合合作，為國內民航業的發展構建一個更加良性、健康的發展環境。