如何規劃企業文化建設的重點任務

黎群

企業文化建設目標規劃要落實到規劃期內的一系列重點任務（或稱為舉措、項目或載體）中。規劃企業文化建設的重點任務應以問題為導向。現階段我國企業在文化建設過程中普遍面臨文化落地難的問題，其癥結主要有兩個：一是企業文化建設不能有效融入企業的經營管理實踐，呈現出文化建設與經營管理“兩張皮”的現象；二是基層與廣大員工參與度低，呈現出文化建設層級衰減與上熱下冷的現象。

企業文化的核心內容是企業圍繞業務運營開展經營管理的思維方式與行為方式，基層管理者和廣大員工如何才能有效習得這些思維方式與行為方式呢？美國麻省理工大學教授B·約瑟夫·派恩曾在其著作《體驗經濟》中指出，閱讀的資訊，我們能學到10%；聽到的資訊，我們能學到15%；但所體驗過的事情，我們卻能學到80%，可見體驗學習效果最佳。因此，規劃企業文化建設的重點任務應針對文化落地難這一焦點問題，破解其兩個主要癥結，著力促進企業文化建設融入企業的經營管理實踐，并策劃有效的方法，大力提高基層與廣大員工的文化建設參與度。

管理無定式，文化建設也同樣沒有定式。下面根據文化管理的規律，借鑒國內外先進企業的經驗，介紹一些企業文化建設重點任務，供企業參考。

頂層發動階段的若干重點任務

建立健全企業文化建設 領導體制和組織機構

建立健全企業文化建設領導體制和組織機構，是推進企業文化建設的組織保障。企業可結合實際，成立企業文化建設委員會（或領導小組），對企業文化建設的重要工作進行決策，對文化建設過程及推進方式進行頂層設計。設立企業文化職能部門并配備專職人員，從而構建形成一把手領導、職能部門具體負責、基層單位廣泛參與的企業文化建設體系。

例如：五糧液集團有限公司設企業文化領導組，作為集團企業文化建設工作的最高決策、協調和領導機構。集團公司辦公室是集團企業文化建設工作的職能管理部門，負責為領導組提供決策參考和貫徹落實領導組相關決策，并協調、審核、指導集團所屬單位的企業文化建設工作。

契合企業發展戰略 構建或升級企業文化體系

近年來，許多企業將轉變經濟發展方式、調整結構、創新技術作為企業戰略轉型的著力點，重新審視和調整自身的發展思路與戰略，以實現企業的轉型升級。為契合新的發展戰略，企業需要構建或升級企業文化體系。對于已經被員工普遍認同的文化要素，要以企業新的發展戰略為基準，將符合企業發展戰略要求的文化要素保留下來；將不再符合企業發展戰略要求的文化要素通過文化變革拋棄掉；企業還需要根據發展戰略的新要求提出某些新的文化要素。

例如：中國石油化工集團公司2009年頒發了《中國石油化工集團公司企業文化建設綱要》，確立了集團公司的核心價值理念體系。隨后幾年，中國石化繼續快速發展，國際化程度也越來越高，同時國務院國資委對中央企業提出了打造世界一流企業的新要求。為此，中國石化啟動了《綱要》修訂工作，內外結合出臺了《中國石油化工集團公司企業文化建設綱要（2014年修訂版）》，并升級形成了集團公司新的核心價值理念體系。

組建一支專業的文化管理專（兼）職隊伍

企業文化建設工作需要打造一支專業化的工作團隊，包括企業文化專員和專（兼）職的企業文化培訓師。企業文化專員主要從事公司經營單位和各業務單元文化管理的日常工作；專（兼）職的企業文化培訓師主要負責本單位的文化宣講培訓工作。

例如：中國移動通信集團有限公司十分注重對集團內部企業文化管理員的培訓。2014年度企業文化管理員培訓班3天課程內容包括：企業文化理論、實踐和新進展；新媒體環境下的傳播理念與技巧；企業文化對標管理；中國移動企業文化建設歷程；企業文化與戰略；地市公司企業文化落地實踐與體會；省公司企業文化落地實踐與體會。

宣傳貫徹導入階段的若干重點任務

全員企業文化培訓

將領導者創建、倡導的企業新文化內化為管理者和員工個人的信念，外化為管理者和員工的行為，需要歷經一個熟悉、模仿、服從、領悟、認同、內化的漸進過程。在此進程中，全員培訓十分重要。

例如：2012年，中國通用技術（集團）公司企業文化部與信息管理總部通力合作，研究開發了“E路闖關學文化”軟件，采用網絡答題、有獎競答、游戲互動的方式，開展企業文化知識學習活動。競賽網站設置了闖關英雄榜、比賽成績動態排行榜等，有效調動了廣大員工參與的積極性。幾萬員工通過網絡同臺競技，分享激情與快樂，不僅了解了集團的發展目標、發展戰略、工作重點，而且增進了對集團文化的認知和認同。

選樹先進人物

迪爾和肯尼迪將英雄人物視為企業文化的五個要素之一。英雄人物示范是企業文化宣傳貫徹中非常重要的一種方式，通過英雄人物鮮活的事跡可使員工真切感受和深入領會企業文化的內涵。企業可策劃“價值觀之星”“最美人物”“年度感動人物”等形式新穎的先進人物評選與表彰活動，通過新媒體的廣泛傳播和互動，讓員工廣泛參與，充分發揮先進人物的影響力，推動企業文化的內外傳播。

例如：中國鐵道科學研究院自2016年始，每兩年開展一次“感動鐵科”人物評選和表彰活動。首屆評選設置“感動鐵科”年度人物獎（10個）和組委會特別獎（2～3個）兩個獎項。評選活動按照各單位提名推薦候選人—活動辦公室初審—展示候選人典型事跡—網絡集中投票—院黨政聯席會最終評審—舉行頒獎典禮6個環節推進。

編輯傳播文化故事

文化故事是促進員工對文化的領悟，進而達到文化認同最重要的傳播載體。發生在自己身邊的企業故事，可以將企業文化具象化，變得易于理解。因此，收集編撰《企業文化故事集》，可以很好地傳播企業文化。

例如：中信銀行自2016年開始，每年征集和編輯一冊《中信銀行企業文化故事》。2019年度第四輯《中信銀行企業文化故事》包括：黨建文化篇、服務文化篇、創新文化篇、合規文化篇、協作互助篇、追求卓越篇、金融科技篇、精準扶貧篇和夢想奮斗篇的鮮活文化故事。

策劃禮儀活動

迪爾和肯尼迪將習俗儀式也視為企業文化的五個要素之一，在禮儀活動中員工們得到文化的親身體驗與熏陶。企業可精心策劃舉辦一些大家喜愛的禮儀活動，如新員工入職、員工晉升晉職、員工退休、新產品下線慶祝等。

例如：北京公共交通控股有限公司注重儀式文化建設，“十三五”期間策劃實施了六大儀式文化建設，包括員工入職儀式、員工退休儀式、教育激勵儀式、入黨入團儀式，以及企業紀念儀式等。

構建公司各層級愿景

為了促進公司愿景的實現，激發各層級管理者和員工的活力，公司可推動形成自上而下的愿景激勵體系和自下而上的愿景支撐體系。通過層層分解細化愿景，將公司愿景轉化為各層級組織的愿景。

例如：神華寧夏煤業集團有限責任公司為了促進集團愿景的實現，層層分解細化愿景，將集團愿景轉化為各級組織的愿景。為此，集團舉辦了愿景建設培訓班，編印了《神華寧煤集團組織愿景匯編》，共收錄集團、集團機關部門、子分公司、子分公司機關部門、區隊車間、班組各層級的愿景共計1 998條。

專項文化建設

專項文化是指企業在不同的經營管理領域所信奉和倡導并用以指導此類經營管理實踐的價值理念與行為方式，如安全文化、質量文化、廉潔文化等。專項文化建設既能夠豐富文化建設的內容，又能夠使企業文化建設有效融入企業的經營管理實踐當中。

例如：中國航天科工集團有限公司注重加強質量文化建設，并形成《質量文化手冊》。2009版《質量文化手冊》包括質量價值觀、質量理念、質量行為規范、質量形象、質量格言、質量文化培育、質量實踐等部分。其中，“質量實踐”篇對集團公司及各單位近幾年來開展的有重要借鑒價值的質量實踐活動進行總結提煉，形成生動的質量示范案例。

子文化建設

企業可積極推進二級單位的子文化建設。二級單位在遵循母文化統一性具體要求的前提下，可結合自身業務實際，構建形成富有特色的子文化。企業可通過制定或完善文化建設考核辦法，形成二級單位企業文化建設的評價機制。定期開展對二級單位企業文化建設的考核評估，動態選拔文化建設示范單位。通過典型示范引路，不斷提升基層文化建設的水平和氛圍。

例如：中國石油吉林石化公司從2010年開始實施基層企業文化建設評價工作，形成了“年初體系評價，年中示范推進，年末評先選優”的企業文化建設推進機制。多年來，通過創建、評選、表彰、交流等系列活動，一批業績突出、管理先進、文化優秀的示范單位脫穎而出，成為吉林石化公司基層企業文化建設的排頭兵。

深植內化階段的若干重點任務

相關的制度文化建設

制度文化是由企業的領導體制和管理規章、標準、紀律等構成，在生產經營過程中得到廣大員工廣泛認同并自覺遵循的外顯文化。企業可進行制度文化建設，以文化理念為指引，全面梳理相關經營管理制度，對不符合文化理念要求的制度進行修訂或廢止，并建立新文化要求的新制度。

例如：現行《勞動法》中，對女員工休產假有明確規定，但男職工不能休產假。自2012年1月開始，江蘇黑松林粘合劑廠有限公司決定男職工可享受一周的產假，照顧家人孩子。

導入行動學習

行動學習（act learning）是一個計劃、實施、總結、反思進而制訂下一步行動計劃的循環學習過程，是學習知識、分享經驗、創造性研究解決問題和實際行動“四位一體”的方法。企業文化建設中可適時導入行動學習。

例如：2005年以來，中糧集團有限公司運用行動學習法，明確了使命、愿景，制定了戰略，調整了組織架構，進行了流程建設、行業調整、領導力（團隊）建設、塑造企業文化、打造核心競爭力等組織變革活動。從2005年4月第一次高層戰略研討會開始，集團研究企業所有重大問題，都采用帶著問題參加培訓、運用理論工具尋找答案的“行動學習”、團隊研討的方法進行，并推廣到各級團隊，從而使培訓工作成為中糧團隊學習的方法、團隊工作的方法、團隊決策的方法和團隊建設的方法。

實施員工幫助計劃

EAP通常翻譯為“員工幫助計劃”或“員工心理援助計劃”。它是從西方引進的舶來品，是由組織為員工提供的一套系統服務，通過專業人員為企業員工提供診斷、輔導、咨詢和培訓等服務，解決員工的各種心理和行為問題，改善員工在組織中的工作績效。企業可適時創造條件，積極導入EAP項目，構建起預防、識別、干預“三位一體”的運行體系，從而促進人本文化的建設。

例如：“員工輔導計劃”是中國南方電網有限責任公司在認真審視分析宏觀形勢、企業文化及管理現狀的基礎上，提出的一項適應時代要求和企業發展要求的創新舉措。南方電網公司EAP重點工作包括：員工輔導計劃工作機制建設、建立完善員工輔導計劃組織機制、輔導員能力建設、員工輔導計劃的宣傳工作以及員工輔導計劃的實施工作。

構建運用領導力模型

管理團隊是企業文化建設的中堅力量，在企業文化建設過程中，需要重點進行中高層管理團隊的建設，著力培育管理團隊文化。許多優秀公司的實踐經驗表明，領導力模型的開發與運用是管理團隊建設的重要方法與途徑。企業可適時開發擁有一套融入文化理念的領導力模型和指標體系，用來培育管理團隊文化、指導企業的領導力開發、管理人員培訓，評估管理團隊的領導能力，從而使企業的創新發展得到強有力的管理團隊支撐。

例如：在美國IBM（國際商用機器公司），領導力可以寬泛地稱為影響力，就是帶領團隊影響他人，一起向一個新的轉型目標前進的綜合能力。1996年，IBM公司發布了第一套領導力模型，包括11項領導素質和62個具體的領導特質，希望能夠用這套明確的領導力模型和指標描述來衡量IBM高層管理者的領導能力，能指導他們的領導力開發，從而使企業的變革得到強有力的轉型人才支撐。1999年，IBM高層管理者希望這套模型能夠用到更多的管理人員身上，于是將62個領導特質發展為72個。2004年，為了配合新的轉型步伐，IBM又將11項領導素質調整為10項。

進行全員價值觀考核

為了激勵員工認真對待公司的價值觀，企業需要對員工將價值觀轉化為實際行動所付出的努力給予公平的評價與獎懲。作為對事物發展過程和結果的有效反饋和控制，評價屬于管理基本流程中不可缺少的關鍵一環。企業在價值觀管理過程中可適時實施主觀業績評價（subjective performance evaluation）。主觀業績評價是基于評價者個人主觀判斷或基于主觀指標的業績評價方法。企業可考慮適時開發應用主觀業績評價指標體系，從而實施對全員的價值觀考核。

例如：阿里巴巴集團控股有限公司的價值觀考核，它考核的是員工在日常工作中所展現的態度、行為與六大價值觀的符合程度。阿里巴巴在核心價值觀的基礎上，根據工作性質的不同，將抽象的“六脈神劍”和“九陽真經”細化為員工和管理人員具體的行為準則，而不是僅僅為一句口號。價值觀不是天生的，是訓練出來的，阿里巴巴的價值觀內化于員工考核中，用制度來保證價值觀的傳承，一定程度上減少了價值觀被稀釋的風險。

（作者系北京交通大學經濟管理學院企業文化管理研究所所長）