人力資源三支柱模式對人力資源管理改革的意義

魏國華

（聊城大學 商學院，山東 聊城 252000）

前 言

共享概念在20世紀90年代開始在財務領域展露，后延伸到人力資源管理中，在這種思潮和理念的影響下，著名人力資源管理專家戴維?尤里奇在1996年提出了人力資源“三支柱”概念，三支柱模型通過HRBP、HRCOE、HRSSC三個單元和企業戰略目標相結合，發揮人力資源在業務發展中的導向作用，進而高效率和創造性地使內部客戶滿意。在戴維?尤里奇看來，人力資源部應該重新思考自己的價值，從關注“做了什么”的職能導向轉變為關注“取得了什么”的結果導向，在這種價值導向下，他認為人力資源部應該扮演好戰略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾四大角色，從而更好地為企業創造價值，在人力資源四角色的理論基礎上，他認為應該通過建立共享服務中心、專家中心和業務伙伴來實現人力資源管理的組織和流程再造，人力資源三支柱理論框架的雛形由此出現①時廣軍、朱振東：《國內人力資源三支柱研究：展望與綜述》，《中國石油大學報》（社會科學版）2016年第10期。。

后來，IBM將戴維?尤里奇的理論和自身的探索及實踐相結合，成功進行人力資源三支柱轉型管理，人力資源三支柱模式理念因此得到了戴維?尤里奇的認可和眾多企業的應用。IBM早在1992年就開始了人力資源三支柱模式的探索，尤其是人力資源共享服務中心的探索和建立，經歷了服務中心整合、轉型外包、全球化和持續改進等多個階段，全球共享服務中心的建立為諸多世界知名企業的三支柱改革提供了經驗。

一、人力資源三支柱模式的內涵及應用

隨著社會的快速發展和全球化進程的加速，人力資源管理的概念和內涵不斷延伸，在此基礎上，人力資源三支柱模式的內涵也形成了較為完整的體系，其在國內企業的應用也逐步推及。

（一）人力資源三支柱模式的內涵

人力資源三支柱具有相輔相成的作用，在協同作用下不斷推進企業的組織改革進程，并且不斷提升人力資源的業務處理能力和人力資源從業者的人均效能。

HRBP全稱為HR Business Partner，又稱為人力資源業務伙伴。HRBP既要諳熟HR各個職能領域，又要了解業務需要①張婧：《人力資源“三支柱”模型及發展分析》，《現代商業》2018年第1期。。HRBP通過在人力資源內部和業務部門兩者之間進行雙向溝通，來滿足業務部門的需求管理，從而實現自己業務支撐的功能，同時幫助企業制度落地。

HRSSC全稱為HR Shared Service Center，又稱為人力資源共享服務中心。HRSSC就是將企業業務單元中能夠流程化、規范化處理的業務統一進行處理，如：員工的入離調轉、勞動合同管理、社保管理、員工關系等，HRSSC平臺對人力資源其他模塊提供交付服務，做到HR服務平臺數據化、規范化，提高內部客戶服務的開放性，提高內部客戶的滿意度。

HRCOE全稱為HR Center of Expertise，又稱為人力資源專家中心，主要負責頂層設計和戰略規劃，進行戰略參與、過程優化、系統制定、標準制定和文化培訓工作，HRCOE作為專業人力資源管理幫助HRBP解決在滿足業務需求中遇到的疑難問題，并且指導HRSSC通過標準化流程開展事務性工作，相當于人力資源管理的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團”②劉芳：《三支柱模型對人力資源轉型的意義》，《人力資源管理》2017年第8期。。

企業業務部門的需求由HRBP進行發現和反饋，HRCOE制定滿足業務需求的標準化流程，HRSSC進行標準化流程的實施和事務性業務的處理，三支柱相輔相成，極大地提高了辦事效率和內部客戶滿意度。

（二）國內人力資源三支柱模式的應用

人力資源三支柱模式引進國內之后，為了適應社會經濟的發展、滿足企業戰略的需要，國內海爾、華為、騰訊、阿里巴巴等公司紛紛進行人力資源三支柱改革，它們在人力資源管理轉型中，不斷在人力資源技術上增加投入，進行人力資源三支柱模式的移動化、數據化、智能化和平臺化的建設。

海爾在三支柱改革中發現并不能很好地適應該模型，隨后不斷調整組織發展模式，放棄了人力資源三支柱模式改革。但華為、騰訊和阿里巴巴結合自身特點，應用“三支柱”模型極大地促進了企業的升級轉型，提高了協同辦公的效率。華為的人力資源三支柱模式強調以需求為引導，HRBP在公司內部扮演戰略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅動者六大角色；騰訊的人力資源三支柱模式強調專業、服務及伙伴，發揮了人力資源部門的前瞻性牽引作用、體系支撐作用和緊貼業務作用；阿里巴巴的人力資源三支柱模式強調人是資本而不是成本，建立了以成長為導向的人力資源三支柱模式。隨著經濟轉型的需要，國內眾多人力資源管理專家開始探究人力資源三支柱模式對于企業的重大意義，各個企業亦開始探究人力資源三支柱模式如何和企業實際相結合，如何完成人力資源三支柱的平穩落地①陸德玉：《企業的不同階段如何更好地運用HR三支柱模型》，《企業管理》2017年第8期。。

二、人力資源三支柱模式的實踐及改革

企業在進行人力資源改革時，同時對人力資源三支柱模式不斷地探索、創新，結合自身資源和企業實際加以實踐和改革。雖然改革不是一蹴而就的，其間會受到或大或小的阻礙，但改革是必有收獲的，是對人力資源三支柱模式的一次大膽實踐。

（一）人力資源三支柱模式的實踐范例

目前，眾多企業在踐行人力資源三支柱模式，其中不乏成功案例，也有不少企業因沒有掌握其真諦，而以失敗告終。山東省陽谷縣的新鳳祥集團（以下簡稱集團）在踐行人力資源三支柱模式過程中，就是一個實踐結合理論的典型范例。集團創建于1991年9月，是一個擁有鳳祥食品和祥光有色金屬兩大主導產業的多元化的大型企業集團。在企業發展的每個歷史階段，都蘊藏著許多優秀文化“基因”。這些“基因”伴隨企業一路走來，經過歷史積累沉淀，逐步形成了“成為負責任和受人尊重的企業集團”的企業愿景和“誠信、敬業、尊重、創新、共贏”的企業價值觀。

隨著經濟的發展，為了更好地進行企業轉型升級，鳳祥食品進行全新戰略轉型，為了實現千億食品產業的戰略目標，集團關注于中高端食品市場，堅守安全、健康、綠色的理念，立志打造出被稱為國際美食家的世界級綜合食品集團。隨著進經營范圍的擴大和人員的不斷增加，人力資源管理在公司戰略管理層面發揮著愈加重要的作用，人力資源三支柱模式在集團內部開始運用。

（二）人力資源三支柱模式的改革情況

1.改革的必要性。當今社會，激烈競爭的商業世界已經進入升級換代的沖刺階段，市場演化的速度遠遠勝于歷史上的任何時期。消費升級、新零售、人工智能……用戶心智與新興技術飛速迭代的背后，使環境日益復雜和不確定，是機會和威脅出現的概率越來越大，但留給企業的反應時間越來越短。在這樣的環境下，不僅產品需要迅速適應市場迭代創新，企業感知變化、適應變化、擁抱變化的能力全都面臨巨大考驗。因此，打造一支以市場為導向、無限接近用戶、快速響應、能打硬仗的食品團隊，是企業的必然戰略選擇，也是企業在“快”時代的唯一出路。

老子曾說“物壯則老”。而現代企業管理的“第二曲線”理論則認為，企業的發展就像一條拋物線，當到了高峰的時候，也就是應該開拓第二條曲線的時候，只有這樣才能“壯而不老”。

回顧中國企業的發展歷史，不少企業的成長故事都是“第二曲線”的鮮活佐證。2010年，美的集團的營收首次超過千億，美的在此時勇敢選擇了轉型之路，最終完成了從千億企業到世界500強的蝶變；2014年，海爾在營收達到2007億時毅然進行了新一輪組織變革，雖曾因營收波動而一度飽受質疑，但其2017年上半年59%的營收增速充分體現了當初決策的前瞻性，打破了“成功者悖論”。

鳳祥食品產業是集團基業的起點和初心，也將成為“敢破、敢立、敢戰”的企業文化轉型升級的排頭兵。突破陳規、打破藩籬是集團改革的原因，通過扁平化組織、高效協同提高業務能力和效率是集團改革的動力。人力資源三支柱模式貼近業務動態的特點，能夠形成各產業的全鏈協同，將更有助于“讓前線作戰的人得到最充分的火力支援”。人力資源三支柱的戰略規劃能力有助于推動集團充分整合與調動各專業人才隊伍，形成國內國外聯動發力、線上線下融合發展的發展態勢①彭劍鋒：《中國企業HR三支柱的變革挑戰與模式重構》，《中外企業文化》2017年第7期。。

2.改革現狀。集團擁有人力資源者70余人，涵蓋了養殖、加工、營銷的全產業鏈生產模式中，龐大的人才基礎和精細化的分工為實行人力資源三支柱模式改革奠定了基石。

集團從2017年年初開始運行人力資源三支柱模式，首先建立HRCOE模塊，挑選專家進行頂層設計，制定人力資源戰略發展；針對養殖、加工、銷售等不同模塊建立了HRBP，針對不同模塊的業務需求進行不同的工作職責，采取不同的招聘方式，制定不同的人才配置和發展方案，實行不同的考勤和績效考核標準；隨后成立新鳳祥人力資源服務中心HRSSC，對人員的入職、社保、考勤、員工關系等流程化、制度化事務進行綜合管理和調控。目前，集團已經形成了以一個領導為核心，HRBP、HRCOE、HRSSC三個模塊相輔相成的人力資源組織架構，人力資源三駕馬車齊心協力，服務于員工和業務，推動組織變革，支持戰略落地②彼得?德魯克：《管理的實踐》，北京：機械工業出版社，2009年。。

三、人力資源三支柱改革的現實問題

隨著人力資源改革的逐漸推進，諸多問題開始慢慢體現，主要出現在人才體系儲備不足、組織角色認知不夠、共享服務效率不高等問題。

（一）人才體系儲備不足

人力資源三支柱模式相對傳統模式是一種從專業導向到業務導向、從事務型導向到策略型導向、從職能型導向到合作型導向的轉變。人力資源三支柱模式強調人力資源管理和服務職能的有效分離。

目前，集團根據全產業鏈的生產模式成立了養殖事業部HRBP、供應鏈中心HRBP和營銷事業部HRBP，不同的事業部有不同的業務、不同的人員配置、不同的薪酬績效考核方式，因此對于HRBP有著較高的業務技能和職業素養。但是在三支柱運行發展中，發現現階段HRBP的能力不能完全滿足業務發展的需要。以營銷事業部為例，在營銷事業部，現有流通事業部、重點客戶事業部和新零售事業部三個不同的銷售業務部門，流通事業部主要按照地域銷售熟食和調理品，重點客戶事業部主要針對大客戶、中小餐飲以及團膳客戶，例如：肯德基、麥當勞、金鑼等，新零售事業部主要經營網絡銷售以及五更爐品牌，因為銷售業務的不同，所以對于HRBP也有諸多的需求。HRBP不僅需要對傳統人力的六大模塊進行掌握，還要對銷售業務有深入的了解。但是，現在HRBP的能力不足以完全支撐銷售業務部門的需要，在毛利分析、戰略大局等方面存在不足，諸多數據需要財務的支撐，不能獨立地按照領導的思路給出想要的薪酬和績效考核結構，而且因為人員的工作能力和意識都有差別，多少阻礙和影響了對業務支持的效率。

目前，集團人力資源部人才結構如下：非人力資源管理專業出身人才所占比例為73%，人力資源管理專業出身僅占27%；人力資源年輕人才所占比例為50%；人力資源碩士學歷所占比例為8%，本科學歷所占比例為59%，非本科學歷所占比例為39%。總體上，集團的人力資源工作者非對口專業從業人員較多，年輕化趨勢上升明顯和人員學歷比例不合理情況較為突出。

無論是從業務需要，還是從人才結構上分析，集團的人才儲備不足以滿足愈來愈多和愈來愈高的人才需求，人才體系儲備出現供不應求狀況。

（二）組織角色認知不足

1.角色職責混亂。集團進行人力資源三支柱改革之后，進入了相對一段時間的混亂期。把人力資源從六大職能轉型為人力資源三支柱模式，諸多人事并不能完全理解人力資源三支柱模式的角色職責，工作開展極其不順利。在人力資源三支柱模式中，HRBP需要直接貼近業務，了解業務需求；HRCOE應該具備較高的專業素質，解讀公司發展方向，和各個模塊協作，進行頂層設計；HRSSC需要對流程化工作進行處理，提高工作效率。進行人力資源三支柱模式后，70多名人力資源管理者被劃分到各個模塊，但是人力資源三個支柱之間的職責邊界依然是有些模糊的，因為人力資源三支柱的職能在實際過程中是有交叉的，甚至需要互換的，在工作過程中，較多人力資源從業者不能正確地認識自己的崗位職責。

2.團隊交流不充分。集團進行人力資源三支柱模式轉型前，在原有的六個模塊中，每個模塊相對獨立、界限清晰，在模塊內部大部分工作就可以完成。而三支柱模式打破了模塊化思想，所以需要重新梳理，做到在基于三支柱模型設置的新組織架構上，原有的工作流程都可以被落實。

角色的分工很容易形成部門墻，在工作過程中，經常出現職能重疊和空白的情況，因此出現工作推諉和扯皮現象。比如說：大學生員工想要咨詢關于大學生年休假和探親假事宜，找到了所屬部門的HRBP，HRBP反饋說考勤和休假制度歸屬HRSSC，推給了共享中心，共享中心因分管較細，有時需要經過多個步驟才能解決。在三支柱模式構建過程中，因為團隊協作交流不充分，人均效能不僅沒有提高，反而有所下降。

（三）共享服務效率不高

集團隨著共享業務的推進，巨大信息量、信息流、工作流的管理是人力資源共享服務中心所面臨的現實挑戰。HRSSC必須依托高度集成的業務信息交付平臺，才能實現高效的業務推進，提高共享服務的效率。同時，可以打破物理位置的界限，使跨地域的遠程服務與支持成為可能，并為后續的大數據分析提供基礎。集團轉型前期使用SAP系統，數據操作流程復雜，流程運轉時間過長，較多基礎性數據依舊通過人工進行梳理和總結，容易出現紕漏，并且進行數據管控較為復雜①吳冬梅：《人力資源理論的五次創新》，《企業經濟》2012年第11期。。

四、人力資源三支柱模式改革的推進措施

改革并不是一帆風順也不是一蹴而就的，集團針對在改革過程中出現的種種問題，從理念、人員、系統等方面進行調整和改革，推進人力資源三支柱模式的落地。

（一）理念宣傳

管理轉型成功的關鍵在于獲得更多人員認同和支持，集團進行人力資源三支柱轉型之后，對人力資源從業者進行多方面的培訓，從人力資源三支柱的理論探究，到華為等公司的實踐探究，都對公司的人力資源從業者和相關業務部門進行了系統化的宣傳，以實現上下認知一致的情況。一方面對于轉型后的各個模塊安排合適的領導者，便于組織協調和認可；另一方面，對于新入職的人力資源從業者采取輪崗的學習方式，讓新入職人員進入“套模”階段，實現上下一心。

（二）統一管理

為落實管控集團化、運作扁平化的要求，集團的人力資源團隊深入產業集團，在集團內部形成統一標準，加強協同，打破邊界，共享資源，發揮整體作戰優勢，“以客戶為中心、以銷售為龍頭、以市場為導向”的經營理念得到進一步推廣。目前，集團設置人力資源總監一名，各個模塊BP經理、組織與人才發展經理、共享服務中心經理，其余均按照專業技能設置專員-初級專業-高級專員的技術通道，進行扁平化設計，便于統籌和管理，也加強了各模塊之間的協同與交流。

（三）廣擴人才

集團針對人力資源三支柱模式對人才的需求，從內外兩方面擴大人才蓄水池。一方面，提高內生力，一是對各個人力資源模塊人員進行培訓和學習，通過外請和外派以及拓展訓練等方式打造多面手人員，二是開辟多渠道晉升機制，提升員工認可度，提高工作積極性，三是進行人員職業素質考核，把合適的人放在合適的崗位上。另一方面，引進外部人才優化組織人才，一是儲備專業優秀大學生，二是通過獵頭等方式選拔優秀人才。為了推進三支柱模式的改革，集團采取提高內生力和外部引進并行的政策，不斷地促進了人才的增長和發展。

（四）優化流程

三支柱模式的改革需要專業化、信息化的大數據平臺進行支持。集團對原有的管理流程進行全面分析，組織人力資源部各專業模塊，繪制組織架構，尋找管理流程優化的突破口。一方面是對現有流程的運轉過程進行研究，發現其中的制約因素及關鍵節點，另一方面是根據管理要求以及實際情況，從戰略制定、審批流程、員工效率的主要環節中找出流程優化的切入點。目前，集團正式運行了e-HR系統，科學設計人力資源管理流程，實現崗位流程優化，提高了人均效能。

五、人力資源三支柱模式對人力資源管理轉型的重大意義

通過以上人力資源三支柱模式的實踐與改革、改革時應采取的推進措施等，進一步探討人力資源三支柱模式對人力資源管理轉型所具有的促進精益人才成長、提高員工工作效率、優化組織運作能力等重大意義。

（一）促進了精益人才成長

集團進行人力資源三支柱模式改革后，針對人才體系儲備不足的問題，通過人才培養、輪崗、優勝劣淘等方式，打造了屬于自己的人力資源各個模塊的人才。HRCOE模塊在信息獲取、戰略思維、概念思維、創新思維的能力方面有大幅度提升。HRBP在信息獲取能力、關系建立、學習能力、影響能力、執行能力方面得到強化，各業務部HRBP熟悉本部相關業務，能夠和業務部門攜手共同沖擊千億食品找戰略目標①王軍：《“e-HR”管理系統的建立與實施》，《管理薈萃》2017年第8期。。HRSSC模塊成為人力資源的練兵場，提升了執行能力、客戶服務意識和成本意識等素質。三大模塊的人才得到各方面的提升，提升了協同能力，達到了1+1>2的效果。

集團還采取內外并行的人才發展模式。一方面，提升了綜合人力資源從業者的學歷水平，人才儲備均為本科學歷人員，優化了整體人員配置。另一方面，人力資源三支柱模式要求HRCOE應該具備戰略思維，增強了人力資源的高端力量，HRBP要求人力資源足夠地了解業務、貼近業務、發現業務的需求，人力資源中擁有了許多的多面手人員，其中集團的釘釘交流軟件、e-HR系統等建設將眾多人力資源從業者從繁雜的人事工作中解脫。三支柱模式將人力資源從人員數量、人員質量、人員工作分配上進行了優化配置，提升了整個人力資源部的人均效能。

（二）提高了員工工作效率

人力資源三支柱改革過程中，對人力資源從業者和業務部門人員進行了理念宣傳。對于人力資源從業者來說，人力資源三支柱模式強調跳出專業看專業——什么才是真正的專業？第一點，跳出專業的陷阱：關注目標成果而非專業活動，人力資源存在的意義在于促進企業的發展，對于企業來說，盈利和長久的經營能力才是追求的重點，人力資源三支柱模式本質上就是為了更好地實現企業盈利而進行的變革。第二點，貼近業務：從客戶需求出發而非職能專業出發，具備業務敏銳度。在人力資源三支柱變革過程中，人力資源從業者辯證地認識到何為人力資源，看清人力資源的目標追求，以客戶需求為導向，這種意識形態的轉變提高了人力資源從業者的工作效率和效果。

人力資源三支柱轉型過程中，更多的人力資源從業者認識到了自己的終端價值所在。在集團人力資源轉型過去的一年時間里，薪酬發放人次190808，培訓人次139499，招聘人次8415，辦理異動手續人次5774……在大數據背后的終端，人力資源從業者找到自己的價值所在，這種價值的探究與體現讓人力資源從業者正視自我、發現自我。人力資源三支柱模式改革過程中，對人力資源從業者帶來的意識形態的轉變，讓人力資源部這個偌大的部門上下一心，高速運轉起來。

（三）優化了組織運作能力

集團人力資源管理三支柱模式改革之后，根據業務形態，打造適應產業業務形態的個性人力資源管理系統，在打造個性人力資源管理系統中，人力資源部針對原有的工作流程進行調控，保留住工作運轉的關鍵流程，運行同質工作共同運轉模式，打造標準規范、流程統一、信息集成的運行系統。例如把之前20天的崗位異動運轉流程優化為7天，把擁有最多審批節點的離職和請假流程節點減少，只保留關鍵節點等①王春花：《傳統人力資源管理與三支柱模式的中間模式探析》，《企業管理》2017年第5期。。人力資源三支柱模式帶來的人力資源管理系統使人力資源和戰略管理的協同效率提升，大大提高了集團的組織運作能力。

（四）加快了信息化建設

人力資源三支柱模式在信息化程度上提出了較高的要求，集團在進行人力資源三支柱改革之后，HRCOE模塊的頂層設計需要系統的流程支持，HRBP模塊快速有效解決業務問題需要簡單便捷的溝通工具，HRSSC模塊高效率的運作需要大數據模塊的支持。基于各方面對信息化建設的需求，集團引進W3操作系統、釘釘交流系統、IBM notes，三者緊密結合，辦公運轉流程可同步操作，提高了辦公效率。以釘釘系統為例，作為內部交流系統，公司內部所有人的賬號及聯系方式均可查詢，且交流信息均可保存，以及是否查看的提示極大程度地提高了公司的信息化程度。三支柱模式的轉型以需求為引導使得公司的信息化建設流程加快。

另外，集團人力資源部和信息部結合，開發了適用于集團的“e-HR”系統。一方面，在梳理關鍵節點的工作流程中，信息化水平越加提高；另一方面，為了滿足企業對大數據平臺的需求，信息部引進諸多新銳人才，融入了新鮮血液。數據的清洗和規范為大數據平臺的運作提供了實時性的數據支持，系統智能化操作及預警提醒功能推動企業的成本導向、利潤導向的政策轉變，預算蓄水池讓企業的成本變得可控。除此之外，人力資源管理系統還提供BI報表功能，大數據能夠幫助企業精準及快速地把握企業的運營戰略，流程優化也讓辦公變得更加便捷。

（五）提升了人力資源戰略地位

人力資源三支柱模式改革后，對企業而言，人力資源部打造了可依賴、可減負的高效率服務支持平臺，實現了從內部客戶需求出發，以滿足客戶需求為首要任務的企業戰略目標。標準化、流程化的數據輸出適應了現代化企業發展的需要；集成化的事務性和標準流程的制定帶來了規模效應，降低了企業成本；人力資源管理貫穿了企業各個部門，與多部門之間進行了價值共享。人力資源三支柱模式帶來的輸出作用、成本效應及價值鏈效應從多方面創造了人力資源的價值，成為企業戰略發展的重要一環，提高了人力資源的戰略地位①馬海剛、彭劍鋒、西楠：《HR+三支柱:人力資源管理轉型升級與實踐創新》，北京：中國人民大學出版社，2017年。。

人力資源三支柱模式核心理念是專人做專職，以創造性高效地解決內部滿意度問題為己任，自下而上地改變了人力資源管理服務，為實現食品產業雙千億產值做出了巨大貢獻。人力資源三支柱模式把人力資源從業者從不具備增值性的例行工作中解脫出來，人力資源管理的的視點轉移到與企業戰略結合上，人力資源管理更加注重幫助企業培養核心競爭力，為企業的持續、穩健發展提供人力資源支持，在這種戰略性管理的基礎上，人力資源的戰略地位增強，人力資源的組織地位也得到了提高。

結 語

人力資源三支柱模式是人力資源管理發展過程中順應時代的產物，企業可根據自身發展需要進行人力資源三支柱改革，構架屬于自己的HRBP、HRCOE、HRSSC人力資源模塊。但任何轉型過程并不是一帆風順的，其中會出現諸多預料不到的問題。只要企業認清問題所在，積極找到相關解決措施，相信最終會實現轉型成功，人力資源三支柱模式在人力資源管理改革中會發揮其重大作用，具有多方面的促進意義。相信在不久的將來，越來越多的企業會找到適合自己的人力資源三支柱模式，從而幫助企業有效提高人力資源管理效率。