企業(yè)管理中技術(shù)型員工培養(yǎng)與保障的可行性分析

文/蔡珊珊

受傳統(tǒng)思想的束縛，目前絕大多數(shù)企業(yè)管理者的管理思想較為死板，不完善的員工培養(yǎng)模式和保障機制在消耗企業(yè)技術(shù)型員工工作能力的同時，降低了員工的工作積極性，導致企業(yè)產(chǎn)品得不到進一步優(yōu)化升級，企業(yè)在職員工流動性大，企業(yè)效益隨之降低。為解決企業(yè)中存在的這些問題，研究企業(yè)管理中在職員工培養(yǎng)與保障的可行性問題顯得極為重要[1]。在職員工培養(yǎng)一般是指對員工專業(yè)技術(shù)、職業(yè)素養(yǎng)以及其他日常工作的培養(yǎng)；而保障機制是每個員工積極履行工作職責的因素之一，有了良好的保障機制，為員工提供合理的福利待遇，才能激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。因此利用一個分析模型，分析在職員工培養(yǎng)與保障的可行性，若分析結(jié)果可行，則需要企業(yè)將員工培養(yǎng)與保障落實到實處，提升企業(yè)的活力；若分析結(jié)果不佳，則說明員工培養(yǎng)與保障不可行，需要再從其他方向上進行研究。

一、技術(shù)型員工培養(yǎng)與保障存在的問題與原因

由于大多數(shù)企業(yè)對員工的管理方式為傳統(tǒng)的科層制管理模式，企業(yè)對于員工的培養(yǎng)與保障等方面，存在大量的管理缺失，因此對在職員工培養(yǎng)與保障的可行性進行分析時，需要獲悉影響在職員工培養(yǎng)與保障的因素。企業(yè)中的核心人員除了管理層外，就是核心技術(shù)人員，但這一類技術(shù)員工的專業(yè)技術(shù)性較強，因此不能將同樣的培養(yǎng)方式和保障制度用于此類員工。

（一）公司培養(yǎng)技術(shù)型員工存在的問題

第一，在傳統(tǒng)管理模式影響下，企業(yè)與員工之間的溝通不順暢，即很多決策都通過公司高層自主決定，員工只能機械化地完成日常工作任務(wù)，企業(yè)忽視了員工的想法與認知[2]。

第二，培訓體系不完善。企業(yè)中的部門類型較多，包括了生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門、科技研發(fā)部門以及管理部門，可見企業(yè)中的員工是多樣化。而單一的培養(yǎng)模式，只能培養(yǎng)企業(yè)在職員工的綜合性能力，即對遲到早退、工作處理意見、工作困難、請假加班等共同類型的內(nèi)容加以培訓，對于專業(yè)性要求非常嚴格的生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、科技研發(fā)部門來說是不夠的，也可以說這樣的培養(yǎng)模式，是無關(guān)緊要的。生產(chǎn)手段、科技手段都在日新月異，缺乏專業(yè)技能培養(yǎng)的在職員工，會使企業(yè)生產(chǎn)落后、產(chǎn)品質(zhì)量停滯不前，再加上財務(wù)領(lǐng)域中的各項稅費、工資標準等數(shù)據(jù)，每年的規(guī)定指標都在變化，計算方式也隨之改變，忽略企業(yè)職工的專業(yè)技術(shù)培養(yǎng)，很難跟上當前社會的發(fā)展[3]。

第三，技術(shù)型員工績效薪酬不合理，同時公司執(zhí)行力度不夠。很多傳統(tǒng)企業(yè)部門中所有員工的工資績效計算標準均一致，長此以往導致技術(shù)型員工付出大量的時間和精力，但卻不能獲得理想的工資與福利。同比之下，那些處于專業(yè)技術(shù)性相對較弱的崗位的員工，可以獲得同樣的福利待遇，這就令員工之間出現(xiàn)內(nèi)部矛盾。

（二）存在問題的主要原因

第一方面，管理層不重視技術(shù)型員工培養(yǎng)與保障，對企業(yè)生存和發(fā)展帶來不利影響。當企業(yè)在職員工培養(yǎng)與保障不受重視時，那些能力較強的員工為實現(xiàn)自我價值、為一直維持自己的專業(yè)技能、為獲得更豐厚的勞動報酬，可能會出現(xiàn)核心員工離職的情況[4]。

第二方面，企業(yè)的人力資源體系不完善。當企業(yè)不夠重視技術(shù)型員工的專業(yè)水平時，調(diào)整他們的工作崗位也會產(chǎn)生不利影響。例如，將財務(wù)部門的財務(wù)助理，調(diào)配到后勤崗位；將行政人員調(diào)配到文員崗位；將技術(shù)型人員，調(diào)整到管理崗位時，這些員工會擔心自身的專業(yè)技能逐漸落后于主流技術(shù)，從而影響今后自身的崗位調(diào)整，這些原因都會引起員工對企業(yè)的不滿。

第三方面，員工自身的問題。一些具有很強專業(yè)性技能的員工，由于沒有得到公司良好的培養(yǎng)以及必要的保障，很難對工作投入更多精力，只是以一種得過且過的心態(tài)面對工作，長期以往有可能導致其喪失原本的專業(yè)技能[5]。由此可知，在職員工培養(yǎng)與保障，給企業(yè)在職員工自身和企業(yè)創(chuàng)造方面帶來了極大的影響。

二、可行性分析模型的建立

根據(jù)上述影響分析，建立一個多層次的可行性分析模型。該模型的評價指標一般包括效果標準、效率標準、公正性標準、回應(yīng)性標準、充分性標準以及適當性標準等，根據(jù)上述一般指標重新確定可行性分析模型的評價指標[6]。在職員工培養(yǎng)與保障的可行性評價指標體系，如表1所示。

表1 在職員工培養(yǎng)與保障的可行性評價指標體系

根據(jù)上述指標層中的信息，采用層次分析法確定每一指標的權(quán)重。建立可行性分析模型的層次結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)與表1相差較小，因此無須過多描述。根據(jù)適當?shù)臉硕戎?，判斷某一層中因素的重要程度，通過數(shù)據(jù)的表現(xiàn)形式，構(gòu)造判斷矩陣。該判斷矩陣的存在形式，如表2所示。

表2 判斷矩陣存在形式

根據(jù)上述判斷矩陣的基本結(jié)構(gòu)，依次建立Z1、Z2、Z3相對于準則Y1的判斷矩陣Y1-Z；建立Z4、Z5、Z6相對于準則Y2的判斷矩陣Y2-Z；建立Z7、Z8、Z9、Z10相對于準則Y3的判斷矩陣Y3-Z。判斷矩陣建立完畢后，在此基礎(chǔ)上利用單排序和總排序，計算各個評價指標的權(quán)重。假設(shè)準則層與指標層因素的單排序計算，采用和法計算方法，那么準則層 Y1、Y2、Y3的權(quán)重分別為 x1、x2、x3，指標 Z1到 Z10的權(quán)重分別為y1,y2,y3,...,y10。對各層級判斷進行一致性檢驗，當一致性比率小于0.1時，說明判斷矩陣的不一致程度，在允許范圍內(nèi)，可利用該矩陣歸一化特征向量，否則要重新構(gòu)造判斷矩陣。同理可知，指標Z1、Z2、Z3的綜合權(quán)重為 y1x1、y2x1、y3x1；指標 Z4、Z5、Z6的綜合權(quán)重為 y4x2、y5x2、y6x2；指標 Z7、Z8、Z9、Z10的綜合權(quán)重為 y7x3、y8x3、y9x3、y10x3。以此計算總排序權(quán)重向量，得到各評價指標對于在職員工培養(yǎng)與保障的評價目標的權(quán)重值。已知在職員工培養(yǎng)與保障帶來的影響，利用該可行性分析模型確定評價等級，在企業(yè)管理中在職員工培養(yǎng)和保障展開多因素的可行性分析與評價。

三、可行性分析實例

將此次提出的可行性分析模型，投入到企業(yè)管理實際中，利用該可行性分析模型，分析目前的企業(yè)管理中，在職員工培養(yǎng)與保障的可行性（見表3）。

表3 員工培養(yǎng)與保障在中國市場中的可行性分析

根據(jù)表3中的數(shù)據(jù)可知，在職員工培養(yǎng)與保障并行改善下，員工培養(yǎng)與保障直接提升企業(yè)在中國市場中的競爭力，增加了企業(yè)的經(jīng)濟收益。再對在職員工培養(yǎng)與保障，在中國社會經(jīng)濟發(fā)展中的可行性進行分析（見表4）。

表4 員工培養(yǎng)與保障在中國社會經(jīng)濟中的可行性分析

根據(jù)表4中的分析結(jié)果可知，優(yōu)化員工培養(yǎng)與保障項目后，企業(yè)的產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，越來越多的消費者認同企業(yè)的產(chǎn)品，迅速提高企業(yè)市場份額，在社會經(jīng)濟中占據(jù)極大比重。由此可知，員工培養(yǎng)與保障可以提升員工的工作積極性，在職員工發(fā)揮其最大能力，為企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量升級投入更大的精力，員工培養(yǎng)與保障可以在企業(yè)中并立實行。

四、結(jié)語

此次提出的在職員工培養(yǎng)與保障的可行性分析，通過了解在職員工培養(yǎng)與保障對企業(yè)的直接影響和間接影響，建立一個具有層次化的可行性分析模型，通過實際應(yīng)用可以看出，在職員工培養(yǎng)與保障的出現(xiàn)，進一步加強了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，為企業(yè)在同類型市場和社會經(jīng)濟發(fā)展中的競爭力提供關(guān)鍵性的保障。