知識經濟時代背景下知識型員工的管理

王曉敏

[摘 要] 文章在分析知識經濟時代特點的基礎上，以實際工作為例，闡釋了“知識型員工”的新特點和管理新路徑，以期為國企人事管理制度改革積累更多經驗，更好地指導員工管理實踐。

[關鍵詞] 知識型員工；管理；路徑

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

進入知識經濟時代以后，管理工作的對象逐漸以大量的知識工作者為主流。

一、知識經濟時代員工的特點

“知識型員工”最早是美國著名學者彼得·德魯克提出的，原指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。進入知識經濟時代以后，知識工作者成為勞動主流，其與體力工作者最顯著的區別在于知識工作者他本身并不制造產品，只為他人貢獻知識，且工作只能由其本人去設計。所以，知識型員工主要特點有四個：一是大多受過系統的專業教育，掌握一定的專業知識和技能，具有較高的個人素質；二是對實現自我價值追求和愿望比較強烈，通常對工作具有較高的需求層次，比起薪水和安穩更注重自身價值的實現，更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務；三是比起物質激勵來說，更渴望看到工作的成果，認為成果和貢獻才是工作效率和能力的證明，而金錢和晉升等傳統激勵手段則退居次要地位，所以高度重視成就和精神方面激勵；四是具有很高的創造性和自主性，更多依靠自身擁有的專業知識和頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果[1]。

二、知識型員工管理中的問題

如今，很多企業仍然在用管理體力工作者的辦法去管理知識型員工，往往就會出現兩個問題：一是大多數企業只關注企業的生產、效益和排位，很少關注自己員工的成長和成就；二是大多數企業即使提出“成就員工”或“發展員工”，也多半停留在理念層面，很少能把強有力的措施落到實際管理行動中。這其實是一種典型的“企業功利主義”，對員工是不負責任的。筆者認為，一個高質量發展的企業至少滿足以下三個條件：一是要有效益和效率；二是要制造優質產品、綠色產品滿足客戶需求，滿足社會發展需求；三是要成為員工實現自己價值的平臺。

三、知識型員工管理的路徑探索

基于以上分析，筆者認為，堅持“以人為本”是現代企業在員工管理中應該堅守的根本原則。因為企業所擁有的五大要素資源中，物質、知識、資本和基礎設施這四項都是顯性資源，是無生命易掌控的；只有人力資源是必須通過個體主觀能動性的發揮，才能使其由隱性資源轉化為顯性資本。所以，在員工管理實踐中，不僅要將“成就員工”作為企業高質量發展的重要組成部分，更通過一系列具體措施，讓“成就員工”落到實處[2]。

（一）通過職務設計，讓員工富有成就感

對知識型員工來說，其所處的新時代物質極大豐盛，經濟報酬最多只是“保健因素”，所以單純依靠“經濟刺激”“職務提升”等去激發員工并非長久之計，而應該通過職務設計去引導他們關注工作本身會帶來的價值和成就感，將工作設計得具有挑戰性能使人有所成就，契合員工的心理發展和職業成長需要。在實踐中，一是要挖掘職務的挑戰性，賦予員工成就感。職務的挑戰性，即職務未來能夠使員工展示自己的價值，引導員工關注工作本身而非單純的職務晉升。二是要認真分析職務成果和貢獻，賦予員工價值感。例如，界定出財務工作人員的四大貢獻：“高效的保障服務”“專業的核算服務”“及時的預警服務”和“有效的參謀服務”，就能使其從枯燥乏味的數字處理和記賬，轉化為一項有成果的工作，提升了員工個體價值感。三是“避免將崗位設計成純協調性和監督性工作”，賦予員工責任感。譬如對施工員，明確其職責是“提材料計劃、做好施工準備”，就使其從一個“監工”轉化為一個真正的管理者，對自己的工作負責而非對勞務工人負責。

（二）通過資源匹配，滿足員工履職所需

要培養負責任的員工，企業和管理者首先要負責任。讓員工能夠隨手可得自己履職所必需的主要資源。員工一般所需資源和信息可分為三類：一是信息資源；二是物質資源；三是職權資源。在具體工作中應該以“優質高效工作”為出發點，賦予其履職所需的各類資源。以陜建十一建為例，在信息資源方面，工作人員分析和梳理出“信息供需表”，使各級單位和部門之間的信息交流更加通暢、精準和高效。在物質資源方面，為方便員工外出辦事開通了“企業滴滴”，讓員工外出辦事再無需為交通費而顧慮；通過購買企業網卡實現手機“流量不限用”，使員工無需為網上辦公和視頻學習耗費流量而憂心。在職權資源方面，通過“價值觀明晰”“給標準、劃紅線”等方式，將許多思維環境清晰的事務決策權下放至二級單位、項目部，甚至是員工個人。安排工作時，也更關注員工有無履職所需的信息、資源和職權，更注重幫員工確定績效目標、制訂行動計劃、及時反饋糾偏、促進提高和改善，而非一味強調“執行力”或只要結果。

（三）明晰企業價值觀導向，促進員工績效改善

“薪酬、人事、價值觀”是企業的風向標，也是組織價值觀的具體體現，三者要從根本上保持一致企業的總目標才不會跑偏。導向不明確輕則帶來組織價值觀混亂、員工迷失方向不知該向何處努力，重則產生極大的負激勵，敗壞企業風氣、導致優秀員工流失。因此，在進行三項制度改革的時候，要特別注意將“薪酬福利”“績效管理”“干部管理”等基本制度在導向上保持清晰一致。薪酬導向“干好趕快、多勞多得”，績效管理旨在“提高和改善員工工作績效”；選人、用人重在“品格正直、作風優良和業績突出”。所有制度均以“績效”為導向，方向清晰一致，樹立起了“十一建”的整體價值觀，杜絕出現“表揚了A，拿獎金的卻是B，提拔的又是C”[3]。

（四）系統開展全員賦能培訓，提升員工履職能力

設計好職務，匹配了資源，又有績效考核促進改善，還必須賦予員工完成職責所需的知識和技能才能真正為員工個體價值實現插上翅膀。美國著名管理學學家羅伯特·卡茨認為，有效的管理者應當具備三種基本技能：技術性（technical）技能、人際性（human）技能和概念性（conceptual）技能。在陜建十一建，一是圍繞“職責三問”，即“1.你的職責是什么？成果是什么？成果為誰所用”“2.為了使你更好地履職，你應該具備或者學習哪方面的技能或者培訓”“3.為了使你更好地履職，你需要組織或者你的上級提供哪些資源、信息、工具，賦予你哪些職權”確立起了“圍繞職責考技能、圍繞技能做培訓”的全員賦能思路；二是成立企業大學，搭建起各類線上、線下學習平臺，將打造學習型組織全面落地。例如：陜建十一建將技術性技能分為業務技能和管理技能，業務技能培訓以線上釘釘“授客學堂”和企業大學基礎學院為平臺，針對全體員工開展業務技能培訓；管理知識培訓以“博雅同修營”和企業大學管理學院為主，目前已涵蓋集團全部中層以上管理人員；通用技能（人際技能和概念技能）以“同讀一本書”“好書推薦”等形式通過不定期組織沙龍或線上討論進行學習。線上、線下各類平臺立體交織、系統推進，極大地激發了大家持續學習的內生動力，使學習變成了全員持續提升的有效手段，也為企業持續高質量發展積淀所需的適合力量。

（五）謹記客戶價值，踐行一線優先理念

作為一家致力于提供優質建造管理服務的企業，價值實現主要基于“為客戶創造價值”。一線項目部是直接為客戶創造價值的載體和窗口，所以十一建人倡導“踐行貢獻性思維”、秉承“如果我們不是為顧客戶做貢獻的人，那么就要為客戶做貢獻的人服務”這一信念，堅持“一線優先”，具體做到：一線來人“優先接待”、一線辦事“優先協調”，一線疑問“優質答復”、一線服務“優化狀態”。以期通過這“四優舉止”，尊重每一位一線員工的價值、認同一線員工的工作貢獻，使其真正地感受到來自企業的重視、尊重與關懷，促使其發自內心地站在企業發展的立場上為客戶創造更多價值，為企業做出更大貢獻，也打通了集團“為客戶創造價值”“尊重員工、信任員工”等價值理念落地的“最后一公里”，有利于實現客戶價值、企業價值和員工價值的共贏共享。

以前人們談管理，尤其是對員工的管理，總是過多地強調“約束”和“控制”，但正如俗話所說：“心靈的窗戶永遠只能從里邊打開”。對于知識型員工，筆者認為，應該更多地在“尊重”和“激勵”上多下功夫，用心了解員工需求、真心尊重員工價值，激發其內在動能，才能真正做到“以人為本”，使管理回歸本性。

參考文獻：

[1]賈樹新.論新時期企業知識型員工的管理[J].國土資源高等職業教育研究，2007（1）.

[2]趙燕.現代企業知識型員工管理分析[J].中國集體經濟（下半月），2007（3）.

[3]蒲忠，劉險峰，董曉軍.談信息經濟時代企業知識型員工的管理[J].現代管理科學，2005（12）.