基于“5W1H”分析法的地鐵既有線車站改造安全管控措施研究

魏曉龍 陳波

摘 要：隨著地鐵線網增多加密，部分地鐵既有線車站的規模已經不能滿足日益增長的客流需求，因此對既有線車站的改造將會越來越多。文章以天津地鐵首次開展的“邊運營邊施工”項目——營口道站換乘樓扶梯改造為例，從車站屬地管理角度出發，應用“5W1H”分析法，對既有線車站改造安全管控措施進行研究。

關鍵詞：地鐵;既有線;車站改造;“5W1H”分析法;安全管控措施

中圖分類號：U231+.4

隨著地鐵線網的不斷完善，既有線車站的規模已經不能滿足日益增長的客流需求。同時，兩線或多線換乘的情況越來越多，換乘客流的沖擊加劇了既有線車站規模不足的影響，部分既有線車站急需進行改造，提高服務水平。在既有線上進行改造，完善車站功能，擴大車站規模，首要前提是保障地鐵既有線運營安全。本文結合天津地鐵營口道站換乘樓扶梯改造項目，應用“5W1H”分析法對既有線車站改造的安全管控措施進行研究，分析改造期間存在的安全風險點，并制定行之有效的安全管控措施，確保既有線的運營安全和施工安全。

1 工程概況

營口道站是天津地鐵1號和3號線的換乘站，周邊商業高度密集，進出站客流及換乘客流均較大。1 號線站臺為側式站臺，負一層為1號線站廳、站臺及辦公區域，負二層為3號線站臺。3 號線站臺為島式站臺，兼具3號線站臺、換乘通道及1號線過境通道多重功能，車站流線復雜，客運組織難度較大，承載能力不足，擁堵現象嚴重。大悅城側樓扶梯在站臺層的兩側距站臺門僅1.9 m，擁堵尤其嚴重。因此，為確保營口道站運營安全，防止發生次生衍生事件，亟需開展換乘樓扶梯改造工程，以改善站內乘車環境。改造前營口道站客運組織模式如圖1所示，3 號線站臺樓扶梯平面圖及高峰客流如圖2和圖3所示。

針對既有的瓶頸，經過深入論證研究，營口道站換乘樓扶梯改造項目計劃在大悅城側集散廳新增一組樓扶梯，對既有樓扶梯進行180°調向，調整B口集散廳自動售檢票（AFC）系統和安檢系統的設備布局;改造3 號線站臺B端區域及由此引起的建筑結構、管線、設備系統等改造安裝工程，改造增減面積約2 100 m2。在改造期間，營口道站1號線正常運營，3號線跳停、站臺封閉，B1出入口只出不進，B3出入口及B口集散廳關閉，工作人員前往1號線下行站臺及1號線的換向客流需要通過地面人行道跨越南京路實現。營口道站改造前后3號線剖面圖分別如圖4和圖5所示。

營口道站換乘樓扶梯改造完成后，既增加了1號線與3號線的換乘選擇方式，又提升了其換乘效率，最大限度地提高了3號線站臺至站廳的客流輸送能力，降低了車站運營安全管控的風險。

2 “5W1H”分析法簡介

“5W1H”分析法也叫“六何分析法”，是由美國政治學家拉斯維爾最早提出的一種思考方法。“5W”即Why（目的），分析目的和意義，解決為什么要做、為什么要這樣做、為什么出現這樣的問題;What（什么），用定性或定量的語言描述問題并確定問題，其內容是什么、做什么準備、預防什么;Who（誰），識別并確定目標人員、解決問題的人員，誰來做、誰來管、誰來監督、誰來協調;Where（地點），如問題出現的地點、所處的流程環節、在哪里做;When（時間），描述問題出現的時間，包括開始時間、結束時間、關鍵節點。“1H”即How（怎么辦），選用什么方法、手段解決問題。分析法的具體流程為：從目的（Why）入手，發現事件（What）本身，然后分解為人（Who）、地（Where）、時（When），最后制定解決方法（How）。“5W1H”分析法能夠準確界定、清晰表述問題，形成條理性思維，全面打通事件之間的聯系，有助于全面思考問題，完善具體工作的組織和管理過程，提高工作效率。

3 “5W1H”分析法在既有線車站改造中的具體應用

本著“隱患就是事故，事故就要處理”的原則，車站從所轄業務范疇出發，結合施工進度及施工內容，通過運用“5W1H”分析法進行重點分析，制定安全管控措施，使安全風險點得到有效解決，以確保車站“邊運營邊施工”的順利開展。基于“5W1H”分析法的安全管控分析流程如圖6所示。

3.1 Why —— 分析施工管理風險危害

在既有線車站改造期間，車站安全管控面臨以下四大管理風險，影響車站的運營安全。

（1）人員類型復雜。改造施工期間在場人員的素質、資質、業務水平、應急技能等參差不齊，給施工管理、結合部管理、應急管理等帶來較大的管理風險。

（2）結合部數量多。改造施工區域涉及站臺和站廳，其與運營區域、軌行區、辦公區域等形成10處結合部，其數量多，位置分散，管理難度大。

（3）行車安全風險大。采用全運營時段不間斷施工方式，施工作業不分晝夜，且改造施工區域毗鄰3號線軌行區和1號線站臺，對其正線運營影響較大。

（4）安全管理難度大。在改造期間，相鄰車站閉塞區間改變，票務安全管理等級提升，客運組織難點增多，應急救援難度增大，這些都將對線網和車站的日常生產管理與應急處置提出更高的要求。

3.2 What —— 定性定量描述工程概況

施工改造包含既有樓扶梯180°調向、新增一組樓扶梯、AFC設備布局調整和3號線站臺衛生間改造，以及由此引起的建筑結構調整、管線切改及導向標識、安檢、綜合監控及通信機電弱電等設備改造安裝工程。車站要與施工方、施工監理、業主代表建立聯絡溝通機制，定期召開施工聯絡會和現場辦公會，全面掌握施工的進度、計劃、內容及現場防護措施等情況。

3.3 Who —— 識別進場目標人員

進場人員主要包括項目部成員、業主代表、施工單位員工、各分包單位施工人員、施工衛生清理人員、武警、駐站民警、輔警、車站員工、車站保潔、車站保安、設備巡視人員及公司內外各級檢查人員共13類。車站需要詳細列明進場人員的種類和數量，全員進行身份信息查驗。按照管理界面劃分原則，分清管理責任，建立結合部車站、施工單位“雙人雙崗”盯控機制，設立“專用施工通行證”，嚴格把控進入施工現場的人員。

3.4 Where —— 摸清改造施工關鍵環節

改造施工的關鍵環節包括特種設備的運輸、吊裝和移裝，軌道車運輸作業，站臺門拆除及恢復，軌行區小站臺內新衛生間通道鋼結構支撐及鋼板焊接，通信和消防管線切改，新增樓扶梯洞口中板鑿除，扶梯基坑施工及洞口周邊防護，動火作業及安全用電等。車站要結合施工關鍵環節，分析安全風險點，劃分安全管理分區，落實安全管理責任人，全程監督、重點巡視，確保施工安全;同時，制定相應的應急預案，聯合開展應急演練，提高應急處置能力。

3.5 When —— 倒排改造施工進度計劃

按照改造施工完工時間，細化任務清單，科學倒排工期，建立《營口道改造工程總進度計劃表》，并采用掛圖作戰方法，有序推進施工進度，保障改造施工作業在規定的時間內完成。車站與施工方雙向監督，加強項目進度管理，切實做好施工改造關鍵環節的各項前期準備工作，強化責任，落實任務，力求實效。

3.6 How —— 制定車站安全管控措施

（1）全面參與改造工程的籌備、施工和竣工驗收全過程。全方位了解改造施工的具體內容和關鍵環節，建立工程日報報告機制和現場辦公會機制，協調解決施工過程中出現的各類問題，協助指揮施工單位進行現場應急處置。

（2）落實安全管理責任。分別與項目經理、業主代表、施工監理簽訂《施工改造安全責任書》《安全倡議書》，成立黨員安全生產突擊隊，嚴格落實“一崗雙責”，打造安全共同體，并組織安全教育培訓，全員簽訂安全生產責任書，增強全員的安全意識、擔當意識、問題意識、節點意識和防患意識。

（3）加強客運風險管控。開展客流預測分析，編制《改造期間客運組織方案》，完善客流組織模式，建立出入口、安檢點、閘機、站臺4級管控網絡，涉及張貼標識30大類800余個。

（4）加強行車風險管控。制定西康路站—和平路站降級處置機制，配備雙向行車備品，在每日運營前1 h對當晚施工所涉及的軌行區、小站臺區域進行出清聯合檢查，同時全天加強行車盯控、線路巡視，以確保行車安全。

（5）加強應急風險管控。修訂13類現場處置方案，明確突發事件上報流程，制定改造期間專項保障方案，并建立應急救援隊、地鐵車站微型消防站，開展公司級應急演練，驗證現場處置方案的可實施性，以提高應急處置的能力。

（6）加強結合部管控。劃清管理界面，理清管理職責;建立動態巡查監測機制，采用“專用施工通行證”嚴格加強出入管理，業主代表24 h現場監管、車站員工24 h巡視盯控，有效避免乘客誤入事件的發生。

（7）加強施工風險管控。使用“看板管理”方法分解施工工序，公示施工內容、施工人數、風險管控點和巡視重點，對改造重點點位做到每巡必查。制定“五嚴三清法”的施工管理制度，“五嚴”即嚴格施工管理、嚴格應急管理、嚴格門禁管理、嚴格信息溝通管理和嚴格現場把控;“三清”即人員清、設備清和現場清。同時，運用“紅牌作戰法”“日清法”對施工發現的問題進行及時跟蹤及建檔銷號，做到閉環管理。

4 結語

營口道站在“邊改造邊運營”無經驗可借鑒的情況下，通過運用“5W1H”分析法完善了車站改造安全管控工作的組織和管理過程，提高了工作效率，使車站管理人員清晰地掌握改造期間的風險點，及時發現解決問題的方法，制定切實有效的措施，全面降低了安全作業風險，從而確保了車站的運營安全和施工安全。通過總結營口道車站改造安全管控的經驗，該方法已在天津地鐵其他車站既有線改造中成功應用，也期望為后期同類地鐵既有線改造安全管控提供借鑒。

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收稿日期 2019-09-30

責任編輯 黨選麗