臨安一院：創造嶄新的偉業

80年厚植，在新時代噴薄，臨安一院正在創造嶄新的歷史和嶄新的偉業。

8月的早晨，杭州市臨安區衣錦街車水馬龍，一派繁忙景象。行人和車流匯聚的焦點是548號——臨安區第一人民醫院（以下簡稱“臨安一院”）。

80年來，天目山下一代代居民生命所需之時，這里是最值得信賴的依托。1940年5月，在炮火連天的年代，臨安一院前身臨安縣衛生院在此扎根，從此，任憑時代變遷，守護百姓健康的初心從未改變。

這里的人們親歷了一磚一瓦都寫滿的故事，見證了一家醫院的興衰與得失。今天，在局促的空間和樸實無華的外表之下，臨安一院正蘊含著一股變革的力量，他們感受到了嗎？

王建江臨安區第一人民醫院院長

這是變革的時代，無論對頂級三甲醫院還是基層區縣級醫院，靠慣性運行的時代已經一去不返。抓住一切機遇，與新時代共舞，在變革中尋求轉型發展新機是必由之路。

站在建院80年和新時代的交匯點，臨安一院也的確邁出了堅實的步伐。2019年，醫院正式成為杭州醫學院附屬醫院，這是醫院發展史上的里程碑事件，意味著醫院迎來醫療、教學、科研全面發展的新階段。同年，醫院遷建項目一期工程開工，2022年搬入新院區后，醫院軟硬件將實現質的飛躍，發展再上新臺階。

2020年，對臨安一院而言是等級醫院復評的“決戰”之年，是醫共體建設深化之年，更是醫院評建并舉、提升內涵的重要一年，不期而至的新冠肺炎疫情打破了原定的發展規劃，但在做好疫情防控工作的同時，醫院全面推進各項工作的力度并未降低。

80年厚植，在新時代噴薄，在新一屆領導班子帶領下，臨安一院正在創造嶄新的歷史。

學科引領轉型發展

百年未有之大變局和新冠肺炎疫情的疊加沖擊，讓2020年成為極其特殊的一年，對臨安一院來說亦是困境中求變革的一年。

院長王建江直言，醫院原定目標是2020年業務收入增長10%，但受疫情影響，今年1?6月，業務收入下降11%。“今年下半年的目標是補平上半年下滑的部分，力爭使全年業務收入和去年持平。”業務收入低于預期必將帶來一系列連鎖反應，但在某些領域，醫院的投入絕不會打折扣。

比如學科建設和人才培養。近年來，醫院在為新院區運行做人員儲備，在今年如此大的運營壓力下，仍舊招聘了120名（70名護士、50名醫生）醫護人員。

事實上，打造學科、強化人才建設一直是近年來醫院轉型發展的關鍵抓手。王建江告訴記者，2012年上“三乙”后，醫院每三年就提出一個學科建設目標，以“三甲”醫院建設標準將學科建設放在重要位置，厘清學科建設的難點弱點，找準學科發展的戰略定位。

近年來，醫院加強重點專科建設，不斷細分學科，讓人才有更多成長平臺，讓患者專病專治。胸外科、肝膽外科、胃腸外科、乳腺外科、血管外科、肛腸外科、泌尿外科、腦外科、骨科等陸續發展起來。

同時，醫院大力打造特色專科，支持疼痛科、介入科、兒科等學科發展，不斷推進胸痛中心、卒中中心、危重新生兒救治中心、危重孕產婦救治中心、創傷中心等“區域診療中心”建設，打造快速救治通道，不斷提升疑難及危急重癥的診治搶救能力，形成區域輻射優勢。

醫院打造院級重點學科，出臺扶持政策，形成重點學科儲備梯隊。對學科實力比較薄弱、發展不夠充分的學科加以重點扶持，并有的放矢尋求先進醫院的專科合作，借助上級醫院在模式、管理、技術等方面的經驗，全面支持學科扶持工作，從而鞏固優勢學科，提高弱勢學科。

趙志華臨安區第一人民醫院副院長

對于學科建設，王建江有自己的策略。“醫院給所有科室的機會是平等的，關鍵是科主任要有想法。”他說，科主任要提出思路和規劃，明確打造哪些拳頭產品、如何進行科研立項、如何解決疑難危重疾病、如何進行績效管理。

在王建江眼中，打造重點學科絕不是一個科室的事，而是醫院的事。對重點學科，醫院會進行傾斜性資源投入和配套政策支持，在教學、科研、績效、進修、人員招聘等方面享有優先權。

目前，臨安一院已打造出普外科、心內科兩個浙江省縣級醫學龍頭學科和普外科、神經內科、兒科、心內科四個杭州市級重點學科及一大批區級重點學科。

現代醫學技術發展的趨勢是在高度分化與高度綜合的辯證統一中趨向整體化，以特定的交叉模式實現綜合發展，日益成為學科建設新的方向。近年來，臨安區第一人民醫院持續探索MDT診療新模式，加大MDT運作力度，進一步推出呼吸系統診療中心、消化系統診療中心、腫瘤診療中心、疑難重癥救治中心、疼痛診療中心，實現科室優勢互補，共同發展。

自2019年來，醫院著手對相關學科進行整合，通過構建結構布局合理、人才實力雄厚、技術特色明顯的優勢學科群，為學科提供更大的發展動力，為患者提供更加一體化、整體化的醫療服務。

2020年醫院提出打造區域消化系統診療中心、區域呼吸系統診療中心和區域腫瘤診療中心的目標。以區域消化系統診療中心為例，通過整合消化內科、胃腸外科、肝膽外科、內鏡中心、醫學影像科、病理科等，醫院將大幅提升消化疾病急危重癥救治能力。

“作為區域龍頭醫院，我們的目標是不斷提高區域就診率。”王建江早已把視野放到了更高、更廣的領域，當前，臨安區區域就診率為73%左右，和政府90%的要求仍有一定距離，而整合資源打造區域性診療中心無疑是向這個目標邁進了一大步。

績效導向人才建設

學科建設之根本是人才，包括人才梯隊建設和人才效能的激發。對區縣級醫療機構而言，人員數量和能力不足一直是限制其發展的最大短板。臨安一院多年前就開始探索通過不同路徑加大人才隊伍建設，近兩年在新一屆領導班子帶領下更是多維發力，在內培外引、穩定隊伍等方面取得了顯著成效。

在王建江的理念中，學科帶頭人僅僅做好科室管理是遠遠不夠的，更重要的是要做好科室人才梯隊的建設。在該理念指引下，近幾年一大批年輕醫生迅速成長起來，補充到醫療組長和科室副主任的崗位上。

為了讓人才有更多成長平臺，如前文所述將科室不斷細分就成為必然途徑。如醫院將神經內科分為兩個病區，將停滯不前的骨科也分為兩個病區，讓老主任和新主任在同樣的環境下競爭，最終促進了學科良性發展。

醫院搭臺，人才“唱戲”，而為了提升人才“唱功”，醫院千方百計創造機會，將人才送出去學習先進技術、理念和文化。為此，醫院重點著眼于國內一流醫療中心的進修學習，并鼓勵到國外交流學習。

王建江十分重視對已任管理干部現代醫院管理知識理念的培訓。“做臨床和學術往往是縱向思維，而醫院管理需要有橫向思維，因此必須要加強這方面人才的培養。”

2019年，醫院全面啟動了《臨安區第一人民醫院人力資源發展和人才培養規劃（2019-2023年）》，突出人才優先、以用為本，以“領軍、骨干、實用”梯隊建設為目標，進一步加強各項措施落實。根據該規劃，醫院將爭取在5年內培養有影響力的學科帶頭人5～9名、高精尖人才10～15名、骨干人才20～30名，堅持數量服務于質量，寧缺毋濫。

與此同時，醫院積極創造條件留住人才，避免優秀人才流失。

國家衛生健康委體改司司長梁萬年在多個場合一再強調，當前公立醫院高質量發展的核心是實現“三個轉變、三個提高”，其中之一是公立醫院要在資源配置方面從注重硬件投入逐漸轉變為注重對人力資源的投入，提高廣大醫務人員的待遇。而這正是臨安一院實現隊伍穩定和人才持續成長的法寶。

人才流失一向是基層醫療機構面臨的巨大挑戰，5年前，臨安一院的境況也并不樂觀，彼時，民營醫療機構開出50萬元的年薪，便可輕易挖走一個醫療組長或科室副主任級別的人才。彼時，醫院并非無法為優秀人才提供有競爭力的薪酬，而是面臨“不患寡而患不均”的壓力。

醫院下決心要改變這種被動的局面。2016年1月，醫院打破原有的績效模式，堅持“誰做誰得益，突出龍頭，提高中間，效益優先，兼顧公平，醫護分開，考核同質化”原則，實施新的績效方案。執業醫師獎勵基金、醫師年度積分制度、科主任考核制度、重點學科獎勵制度等一一出臺并落實。

此后醫院不斷完善績效考核方案，優化了科主任、護士長、職能科室負責人考核方案，統一了科室二級分配的權重比例，完善護理崗位工作績效改革，提高護士待遇福利。

為進一步深化薪酬管理制度改革，提高醫療骨干待遇，充分調動全院醫生鉆研業務的積極性，使更多“名醫”快速成長起來，醫院制定了首席醫師制度，通過績效考核和待遇保障，提高學科帶頭人及業務骨干忠誠度，促進學科健康、持續發展。

臨安區第二批援鄂戰士平安凱旋。

臨安一院副院長趙志華透露，推行績效改革以來，醫務人員收入增長了3倍，人均年收入達到19.7萬元，在杭州市處于領先地位。此外，醫院還對副高以上醫師退休時給予30萬～50萬元不等的激勵，分10年支付，鼓勵其通過返聘等方式繼續為醫院建設作出貢獻。

近幾年沒有發生一例醫療骨干離職事件，證明了醫院推行績效改革的正確性。在王建江看來，這是醫院“事業留人、感情留人、待遇留人、制度留人”理念的勝利。

績效改革無疑為人才梯隊建設筑牢了基礎，事實上，從本質上講，績效改革改變的是醫務人員的行為。

如對首席醫師的績效考評中，學科發展水平、解決臨床難題能力、病歷質量、教學與科研能力、學術影響和技術創新等指標直接與經濟待遇掛鉤，這將促使骨干力量把主要精力放在醫教研方面。

而通過績效導向，臨床用藥、檢驗檢查等也將更加合理規范。當前醫院正以DRGs為抓手，推進醫療質量管理、醫生評價等，醫院績效分配也將根據DRGs進行調整完善。

通過加大對人力資源的投入，醫院收支結構更趨合理，2018年度全國三級公立醫院績效考核中，醫院經營運行類相關指標得分為滿分。

教學科研加速前行

雖然偏居杭州一隅，但在80年的發展歷程中，臨安一院從未安于現狀。今天，在新的時代背景下，作為一家有擔當和雄心的公立醫療機構，不滿足于現狀已成為融入其發展血液的基因。

2019年成為杭州醫學院附屬醫院后，人們或許才意識到，天目山下這家不甘平庸的醫院再也不是以往那家只顧治病救人的醫院了，這里的每一位員工正意氣奮發，為實現“服務立院，教學興院，科研強院”的目標而拼搏。

事實上，為了這個目標，臨安一院人在幾年前便已展開了布局。

趙志華介紹，早在2015年，醫院就和杭州醫學院合作開辦了臨床醫學專科的“教學試點改革班”（以下簡稱“教改班”），開啟培養基層醫學人才之路。

“教改班是在杭州醫學院原有教學模式上的創新和嘗試，醫院全院上下都非常重視，調遣精兵強將組成教職隊伍，進行大膽改革和探索，形成了具有我院特色的教學模式。”趙志華說，醫院不斷完善教學工作管理體系，加大對教師的培訓力度，提高帶教老師的工作積極性和帶教水平，不斷創新教學管理模式，實現教學工作新突破。

如醫院提出“早臨床、多臨床、反復臨床”的理念，結合醫院常見病、多發病為主的優勢，切實提高臨床醫學畢業生的崗位勝任能力。在“系統整合、分段教學、早進臨床”創新型醫學教學模式下，教改班取得了令行業吃驚的好成績。

近幾年，教改班醫學生在浙江省大學生醫學競賽中取得4個一等獎、2個二等獎的優異成績，在浙江省醫學院校林立、競爭異常激烈的情況下，一家基層醫療機構作出這樣的成績不能不令人驚嘆。

同時，教改班畢業學生執業助理醫師資格考試通過率也在全省一馬當先，動輒超過92%的通過率，引起了省級衛生行政部門的高度關注，被稱贊為院校合作教學的成功典范。要知道，2018年浙江省通過率僅為47.15%。

住培方面，成績同樣亮眼。目前醫院住培學員理論通過率達100%，臨床實踐能力考核通過率為92.31%，在全省46家協同基地中位于前列。全省住院醫師規范化培訓技能隨機抽檢考核中，醫院在全省70余個基地（含協同基地）中排名靠前。其中助理全科排名第一、兒科排名第二、婦產科排名第三、外科排名第六。

談及教學成功的秘訣，趙志華只有輕描淡寫的一句話，“不是我們水平有多高，而是我們重視程度高，愿意花費精力去做。”

這份沉下心來的堅守與付出或許正是醫院各項工作取得突破的根本原因。

科研一直是基層醫療機構的短板。2018年度全國三級公立醫院績效考核中，臨安一院科研方面的成績很不理想。醫院早已意識到這個問題，從去年開始，出臺系列激勵措施，鼓勵醫務人員積極投身科研工作。

“醫院鼓勵高學歷人才從院級課題起步，結合相關配套措施，逐級申報、逐級培育，借助上級平臺，提升科研項目質量，形成濃厚的科研氛圍。”王建江說。

在該戰略下，醫院科研實現大的突破，2019年完成多項省科技廳、市科技局和區級科研項目立項，項目數量和科研經費創歷史新高。

2020年，醫院進一步規范、完善、推廣優秀的醫學教學模式，王建江牽頭的項目組對教改班開展的醫學教學模式進行研究，并申請了教育部產學合作協同育人項目，成功地通過了教育部審批，獲得立項。區縣級醫院獲得國家級重大項目立項，在全國并不多見。

成為杭州醫學院附屬醫院后，臨安一院積極探索院校融合的新思路、新模式、新方法，通過以教促醫、以教促研，全面提升科研教學綜合能力，為“一體兩翼”發展打下基礎。

新擔當新作為

經歷了粗放式、規模化發展階段后，公立醫院進入全面提升內涵的高質量發展時代。在王建江的認知中，高質量發展很重要的一點就是要以患者需求為導向設計服務流程，提供服務項目。

管理者與時俱進的思想，最終會帶動醫院各個領域的變革。近年來，醫院推出多項重要舉措，從流程、服務、質量、文化等方面入手，打造全新的發展形態。

2018年9月，醫院成立病友服務中心，將非醫療服務的院前、院中、院后的咨詢，預約檢查、預約住院，陪護管理、出院隨訪等納入同一個窗口進行一站式管理。

1 2019年，醫院正式成為杭州醫學院附屬醫院。

2 醫院成立病友服務中心，提供一站式管理服務。

3 2018年，臨安區人民醫院醫共體正式成立。

據介紹，醫院目前與第三方服務公司合作，打造24小時服的專業團隊，提供精細化、個性化的陪護服務；上線隨訪軟件，做好出院患者的醫患友好度調查，對病友進行人文關懷，實現院后的持續性健康照護；增加院內志愿者服務崗位，加強志愿者培訓，提升服務能力，提升患者滿意度。

醫院在幾年前便先于浙江省“最多跑一次”政策，建立一站式服務中心，通過“一窗受理、一站服務、一章管理”為患者提供便捷專業的服務。醫院調動、整合人社、醫保、民政等部門資源，專門為患者解決相關專業問題。一站式服務窗口可提供出生醫學證明、預防接種證、母子健康手冊、戶口申報、城鄉居民參保繳費等“出生一件事”服務和死亡醫學證明（推斷）、火化證明、戶口注銷以及喪葬費、撫恤金、養老保險支付等“身后一件事”服務。

王建江最聽不得患者說“臨安一院不好”，他認為醫院要打造一種主動發聲文化，患者有意見主動回應，提出解決方案；同時把平凡中透露正能量的事跡宣傳出去，提升醫院形象，打造醫院品牌。為此，他親自對接當地媒體，開辟醫院專欄，宣揚醫院服務患者的舉措和事跡。他還和班子成員親自到門診大廳值日，在為患者提供服務的同時，也以實際行動為員工作出榜樣。

在關愛患者的同時，王建江也深知沒有滿意的員工就沒有滿意的患者。為此，醫院通過多種形式緩解員工壓力，在內部開展匿名調研，了解員工所思所想、所需所盼。

作為區域龍頭醫院，臨安一院在做好自身發展的同時，也承擔著提升區域整體醫療服務水平的重擔，換句話說，醫院必須在區域整合型醫療服務體系構建中扮演核心角色。

而這樣的角色在幾年前就已發揮作用。從2016年起，醫院便和第三方公司合作，開展主動醫療，深入基層一線為患者開展免費體檢和慢病篩查。臨安一院團隊為村民們建立了健康檔案，專門成立隨訪中心，對健康指標異常者進行定期隨訪和患教，提示他們及時前往醫院就診。

在這項工作持續的2年多里，醫院篩查了臨安區320個行政村中的290個，每次下基層，這支由內科、外科、檢驗、B超、放射等科室組成的隊伍，都會為生命健康帶去希望。

2018年，醫院整合錦城、青山湖、橫畈、太湖源四家社區衛生服務中心/中心衛生院，組建醫共體。面對基層醫療機構信息化建設滯后、鄉村醫生老齡化問題突出、人才嚴重短缺等難題，臨安一院整合成員單位間學科、人力資源，動態調節，充分利用自身醫療技術優勢，提高協作醫院醫療技術服務能力和專科建設水平，全面提升各級醫療機構服務能力。

醫共體成立“一辦六中心”，即醫共體辦公室和人力資源管理中心、財務管理中心、醫療質量管理中心、健康促進管理中心、醫保管理中心、后勤保障管理中心，積極主動開展業務交流，有效促進醫共體成員單位與牽頭單位的快速融合。

王建江坦言，雖然醫共體組織架構已初步建立，但仍面臨各成員單位思想認識不強、人員和物資難以打通、信息沒有完全互聯互通和基層衛生人才緊缺等困境。

盡管挑戰重重，但為了實現“首診在基層、大病不出區”的醫改目標，臨安一院將一如既往發揮區域醫療中心的責任和擔當，為區域醫療服務體系建設和群眾生命健康傾盡全力。

王建江有這個自信，“臨安一院雖是一家區縣級醫院，但80年的發展歷程匯集了強大的凝聚力，全院上下一條心，醫院一定會不斷邁上新臺階。”