工程總承包模式的管理研究

劉斌

摘 要：工程總承包（EPC）模式，在國際工程領域，被普遍采用的一種承包模式，也是在國內建筑市場中，政府和《建筑法》積極推廣，快速興起的一種承包模式。在地產開發、市政工程、公共基礎設施建設領域廣泛采用。

關鍵詞：工程總承包;優越性;施工分包;項目管理措施

1 前言

工程總承包模式由建設單位將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，在“一帶一路”的戰略發展機遇中，面臨國際市場激烈的競爭，提高工程總承包模式的科學管理，規避風險，舉足輕重。

2 工程總承包模式的優越性

2.1 縮短了建設周期。EPC建設模式下，總承包商根據施工組織設計，采用相對靈活的方式進行項目分段，每一段為一個單位工程進行單獨設計，單獨招標，單獨施工，不用等全部工程設計圖紙設計完成后，再統一進行施工分包單位招標，再組織施工管理，實現了設計和施工有效搭接，縮短了項目周期。

2.2 有利于質量控制。EPC建設模式下整個工程的責任主體是總承包商，在質量管理方面增加了“總承包商”這個質量管理把關環節，有利于質量的過程控制。

2.3 減少了設計變更和索賠。EPC承包的完成包括了設計、采購、施工全過程，在設計時，除了滿足設計規范和技術標準，建設單位的要求外，充分考慮了承包單位的自身專業特長，盡可能的使設計和施工緊密銜接，避免了變更索賠的發生。

3 工程總承包項目管理現狀

3.1 工程總承包模式經驗不足。

1998年頒布實施的《建筑法》才正式提供工程總承包管理模式了法律約定。20年來的發展，管理水平還處于初級發展階段，從國家到地方，勘察、設計、施工等單位長期處于相對獨立運營的狀態，各個行業之間各干各的，行業彼此之間沒有建立起緊密的橫向聯系，行業間具備統領穿透性的管理水平和能力的總包單位是鳳毛麟角，缺乏對EPC管理模式使用和研究的需要。現在，中國鼓勵走出去，積極參與國際競爭。而EPC模式恰恰是國際通行的建設項目組織方式，因此就顯得自我管理經驗不足。

3.2 無合適的合同示范文本。

當前，工程方面的單獨勘察設計、施工等方面，都已經有適合的合同示范文本，但EPC總承包在沒有合適的合同示范文本。合同方面的使用都是在參考 FIDIC 合同條款自己起草，在通用條款和專用條款內容上出現了不完整、不規范的現象，導致在履約中埋下了風險隱患。比如阿爾及利亞的房建開發市場，專有條款合同內容描述不清楚，界限不明確，導致施工中，引起合同爭議。

3.3 存在轉包和違法分包的現象。

根據《建筑法》第二十九條規定建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位;但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。但是在現實情況中，大部分工程總承包單位變相將工程轉包給施工分包單位，導致項目管理失控，造成了工期滯后，質量缺陷和費用增加的現象。

4 工程總承包模式現存的問題

4.1 勘察設計的不可確定性。

EPC總承包由總承商承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程負總責。“勘察設計”工作帶有很強的不確定性，如果工程項目尚未實施勘察工作，就進行工程總承包招標，無異于“賭石”。當項目實施過程中一旦勘察發現地質條件異常復雜，必將增加投資，給總承包單位帶來巨大風險。

4.2 管理體制機構不健全。

工程總承包單位管理體制不健全，尚未建立起符合項目管理要求的管理機構，尤其是對施工分包單位錄用體制不健全，沒有真正履行“先簽合同，后進場”的招標審核錄用制度;項目管理人員專業配備不齊全，人員資格和管理經驗與項目不匹配。多數總包管理人員沒有建立工程總承包意識情況下，項目中標后，仍按施工總承包的慣例思維肢解分包，從中提取管理費，而不是通過加強管理，從優化設計、集中采購和優化施工方案中去賺取利潤。

4.3 合同價格形式有風險。

EPC項目一般采用“固定總價”合同價格模式，總承包單位一旦簽訂EPC合同，就要承擔合同履行過程中有關合同價款變化的所有風險。沒有詳細評估工程特點、工程規模、工程技術等各種因素，就進行了投標報價，甚至沒有科學測算投標報價，低價中標，導致施工過程中沒有可以支撐合同價款變更的條件，最終必然虧損。

5 針對目前存在問題采取的有效管理措施

5.1 加強前期勘探考察，明確任務。

EPC承包模式，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，投標前如果未對項目進行詳細地質勘察，中標后一旦勘察發現地質條件異常復雜，必將嚴重影響工程造價，總承包單位將會承擔巨大風險。以阿爾及利亞的東西高速公路為例，項目合同簽訂以后，發現路基邊坡實際為泥灰巖膨脹性土地質，初步設計的簡單植草防護都要改成錨桿土釘墻防護，增加了工程造價。

5.2 提高管理意識，組建合理管理體制。

EPC的項目一般都有投資大、風險高、周期長、質量要求高等特點，傳統的項目管理模式已經不能很好地適應這種大型的工程項目，這就決定了工程總承包單位要涉及多個專業和學科領域，除了專業領域的工程技術人才外，還有語言、經濟、法律、金融、外貿、保險、合同管理、索賠管理等眾多知識領域的人才，組建科學合理的管理體系，才是實現管理目標的根本保證。選擇合理的組織機構，才有利于發揮各個職能部門的專業潛能，讓專業的人干專業的事情，加強各部門之間的橫向溝通聯系，增加機動性和實用性，能解決項目管理中復雜的問題，最終實現管理目標。

5.3 研讀合同，嚴格履約，規避風險。

EPC項目，工程總承包單位對建設單位負責的同時，還應依據《建筑法》選擇合格的施工分包單位，不得轉包和違法分包。開工前，在工程分包時，要對總承包合同進行量價分離，做好經濟成本分析后，按規定進行施工單位的招投標活動，嚴謹提取管理費后，將總包合同轉成分包合同。尤其是有不平衡報價的項目，更應注意。防止分包單位中途套取利益，毀約退場。施工過程中，不斷組織各部門人員認真研讀合同;同時向分包單位進行合同交底，使其清楚合同內容，令其遵照執行;強調合同疑點和風險點，進行規避，明確權利義務，防止扯皮推諉。

5.4 加強施工分包管控，實現管理目標。

總承包單位作為工程總承包的總負責人，應該對工程的質量、安全、工期、造價等負全面責任。所以，總承包單位的項目經理必須樹立起第一責任人的法律意識，必須徹底對施工總承包的思維進行革命，主動適應新的管理辦法和要求。加強施工分包單位管控，在招投標階段，就要嚴格審核施工單位的資格條件，選擇有良好業績，有專業技術，有良好財務狀況和社會信譽的合格單位。在項目施工管理中，總包單位要定期對施工分包單位進行安全、質量和進度檢查，進行經濟效益分析，發現有安全質量隱患的，責令立即整改;發現進度滯后的，要查找原因，找到解決辦法，重新組織施工，保證工期;在進行經濟效益分析時，發現有連續3月出現虧損時，要組織約談，分析原因，加強管理，極力扭轉局面，繼續2月觀察，如果經濟效益仍未好轉，立即解除合約，防止繼續惡化，給整個項目造成嚴重后果。

6 結語

以上是這幾年來，對總承包管理模式的研究認識，隨著社會的進步，工程建設的發展，在新時代的項目開展建設中，還應該不斷優化和發展這種模式的科學性，適用性。不斷滿足于建筑企業的項目管理。

參考文獻：

[1]《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》（2019）12號

[2]《建設項目工程總承包管理規范》GB/T50358-2017

[3]《住房城鄉建設部關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》（2016）93號

[4]《建筑法》（1983-3-1實施）

[5]《建設項目工程總承包管理規范》（2018年1月1日實施）

[6]《招投標法實施條例 》

[7]《 建設工程質量管理條例》