淺析“五力融合”助力海外EPC項目HSE管理

閆定弘 吳鶴

摘 要：隨著國家“一帶一路”合作倡議的興起，越來越多中企加快了國際化進程。而HSE管理在企業國際化進程中舉足輕重，是海外EPC項目成敗的關鍵。通過分析海外EPC項目HSE管理的諸多挑戰，筆者結合沙特某管道EPC項目HSE管理經驗，從“五力融合”五個方面分別闡述對項目HSE管理的提升作用，為后續企業國際化進程的推進和提升企業HSE管控水平提供一定的借鑒。

關鍵詞：五力融合;海外EPC項目;HSE管理

隨著中國企業國際化進程的加快，越來越多的中國企業走向海外，海外EPC總承包就是其中最為普遍的一種模式。在與海外眾多國際知名企業廝殺的過程中，中國企業憑借自身的獨特優勢也走出了一片天地。在海外EPC項目管理過程中，HSE管理業績始終是業主及所在國政府評判企業項目管理成敗的關鍵，是企業能否站穩和開拓新的國際市場的重要指標。筆者通過闡述海外項目HSE管理所面臨的各項困難與挑戰，通過總結提煉中國企業在沙特某管道EPC總承包項目“五力融合”的HSE管理實踐經驗，為后續進入國際市場打拼的中國企業的HSE管理提供借鑒。

一、海外項目HSE管理挑戰

1、HSE管理體系“對標”難

沙特項目HSE管理執行的標準是“美標中的美標”，在國際上，阿美令人矚目的HSE管理業績與其先進完善的HSE管理體系密不可分。中國企業在對標阿美HSE管理體系過程中，普遍存在“水土不服”。要對標阿美先進的HSE管理標準，需要組織精英力量下大力氣對標進行研究，取長補短。

2、業主與EPC總承包商HSE管理難成合力

業主與EPC總承包商始終存在管與被管的關系，由于客觀上屬于不同的利益體，EPC總承包商與業主“磨合”的過程中也存在“隔閡”。個別企業要么完全照搬企業自身HSE管理手段對項目HSE進行管理，而忽視了業主的訴求;要么奉行拿來主義，完全將業主的HSE管理體系用來指導項目施工，但在具體實施過程中卻大打折扣。這就給本來應屬于工程利益結合體的雙方設置了人為的障礙，不能形成HSE管理合力，也難以實現業主與EPC總承包商項目管理的“雙贏”。

3、HSE體系審核形式化

以往中企對待國際項目工程HSE管理體系審核嚴肅性不夠高，一是由于國內審核人員受出國限制、路程遙遠等因素，對國外項目HSE審核普遍關注度不高;二是海外項目HSE管理理念、文化等差異，國內內審員經驗、國際方面的審核資質培訓欠缺，在海外項目HSE體系審核方面難當大任。這就導致多數海外項目體系內審由項目自行開展，不利于暴露并改進項目實際存在的HSE問題，HSE體系審核趨于走過場。

4、分包商HSE管理脫節

由于海外項目分包商多數在業主提供的合格分包商名錄中進行選擇，分包商的國際化，分包商不同的語言、不同的文化差異、參差不齊的管理水平，如不加以有效整合，容易造成HSE管理上的脫節。

5、安全文化多元

在沙特阿美管道EPC項目中，匯聚了來自印度、巴基斯坦、英國、南非、孟加拉以及沙特當地等世界各地的高管、工程師、技術工人、勞工等，在日常管理中，存在人員流動、中外員工責任差異、中外文化抵觸等一系列問題，給項目HSE管理增加不確定因素。

二、“五力融合”助力海外EPC項目HSE管理

沙特某管道EPC總承包項目始終將HSE擺在首位，針對沙特沙塵暴肆虐、交通事故高發、施工界面多等諸多安全挑戰，通過積極踐行“五力融合”，不斷豐富和完善項目安全文化，與業主阿美公司、第三方以及各分包商攜手，有效確保了項目各項工作安全高效運轉，也贏得了業主和各分包商對中企的信任。

1、體系建設提效力

“凡事預則立，不預則廢”，項目部高度重視HSE體系的建立與完善，成立了HSE體系文件編制小組，項目經理親自督辦，聘請國際資深HSE工程師，通過積極對標阿美HSE體系，充分結合公司HSE管理體系及項目特點，編制適應本項目的HSE管理體系。最終形成了報批業主體系文件6個，編制了項目“兩書一表”、HSE政策與方針、HSSE管理方案（中英阿三語版）以及安保、應急、工作外、車輛、防火、危險化學品等10余個專項文件，整理了各類安全檢查清單43個，制定了現場檢查、培訓、演練及會議計劃，做到有章可循。項目部采取了多種形式落實這些方案和計劃：推進HSE標準化建設，加強目視化管理;定期檢查與演練;定期召開專題會議，不斷優化現有方案;開展內外部HSE審核，實現了HSE體系的持續改進。

2、攜手阿美聚合力

項目安全管理指數（PSI）是阿美安全管理手段之一，涉及健康、安全、環保管理的方方面面，共有30部分302個條目，項目部積極對標，堅持每月PSI考核現場施工和營地管理，給各項工作套上了一張覆蓋面廣、密實可行的安全監督“大網”。在已完成的PSI考核中，項目部得分均在95分以上（滿分100）。在安全月期間，項目部邀請阿美業主共同參加啟動儀式、橫幅簽名承諾、參觀安全文化展板、知識答題、建言獻策、應急演練等系列活動，進一步向阿美展示了中企的安全文化，贏得了阿美的認同。

3、三方監督加壓力

為杜絕HSE體系審核形式化，項目部邀請第三方對項目安全管理進行評估，從而避免項目內部和阿美外部的主觀影響，真實反映存在的問題，更好的改進和完善項目安全管理體系，客觀評價項目安全管理水平。來自國際知名BV公司的外審專家通過檢查項目施工現場和營地、查閱資料、與員工座談等多種形式，檢查了項目關鍵業績指標、項目安全指標和安全管理體系等各個方面，充分審核了項目HSE體系運行的有效性、符合性和真實性，對改善HSE體系績效起到了較大的促進作用。

4、分包管理添助力

為防止分包商管理脫節，項目部對所有的分包商進行嚴格的準入把關，入場后，把分包商的安全管理納入項目安全管理體系，對人員、設備、安全業績等多方面進行考核，同時重視對承包商的培養，逐步提升分包商的安全管理水平，實現安全管理的共贏。

5、文化建設增活力

項目部積極統籌多元文化融合發展，通暢現場安全溝通平臺，通過WhatsApp、QQ、微信等多個平臺，中外籍安全管理人員常態化共享安全信息、解答安全疑難問題、協調現場各種需要，實現了對現場安全及時的管控。項目部成立培訓中心，定期進行安全培訓和安全文化的宣傳;在公共區域設置安全宣傳欄和意見箱;增加目視化和月度色標管理;定期評比安全之星，大力提倡激勵機制，多渠道開展項目安全文化建設。

三、結語

通過有效實施HSE管理“五力融合”，健全了項目HSE管理體系，推進了海外HSE標準化建設;增強了EPC總承包與業主的互信，使雙方形成合力;客觀評估了項目HSE管理體系，使HSE管理體系得以及時改進;強化了分包商的管理，避免了分包商管理陷入“包而不管，以包代管”誤區;同時，融合多元安全文化，豐富員工業余生活，切實為員工打造“安全之家”。當然，在取得些許成就的同時，我們要看到，面對如今紛繁復雜的世界格局，中企海外EPC項目HSE管理道路任重道遠，只有加大HSE管理人才培養力度，不斷借鑒國際上好的HSE管理經驗做法，取其精華，去其糟粕，真正形成一套適合企業自身國際化戰略發展的HSE管理體系和人才隊伍，企業的國際化步伐才能邁得更加堅實，才能真正實現國家“走出去”的戰略布局。