工程類企業建立財務共享體系的價值與實踐路徑

尚應斌 宋佳

[摘 要] 財務共享有利于降低財務管理成本、提高財務管理規范性和管控效率，這使得國內企業逐漸重視財務共享體系建設。但目前我國只有少數新型科技企業實現了財務共享。對此，文章以中國化學工程有限公司為例，探討此類企業建立財務共享體系的價值，并對其財務共享體系的建設及相關財務管理實踐提出建議，希望為此類企業的財務共享改革提供參考。

[關鍵詞] 財務共享 價值 建設 實踐 工程類企業

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A

20世紀80年代初，美國福特汽車公司建立了全球第一個財務共享服務中心，這在當時引發西方國家大型企業的重視。國內企業對此的探索和實踐起步較晚，華為財務共享的成功，引發國內企業重視，隨著（中國化學工程集團在黨委書記、董事長）戴和根同志“做大做強”要求的領導下，集團的眾多子公司已經走向全世界，這對集團財資部的財務管理水平提出了更高的要求，建設財務共享中心就成了集團成就千億央企的必要的保障措施。文章也將結合工程類企業的特點探討其建立財務共享體系的價值，并說明具體的建設與應用路徑。

一、工程類企業建立財務共享體系的價值

（一）財務共享可輔助解決工程類企業財務運行中的部分問題

化學工程行業是我國第二產業中的一項支柱行業，我國大多數工程類企業歷經時代和行業發展的洗禮都發展成為大體量企業。中國化學（工程集團）作為化學工程行業的龍頭企業，規模龐大、組織結構復雜，其財務管理體系不規范、不統一，財務管理難度越來越大的問題逐漸顯現。而在財務共享體系下，財務報表與分析工作標準、人才能力標準可以逐步統一。同時，財務信息體系的融合能夠有效提升財務部門的協同和約束效能，也可以進一步發揮財務信息對其他業務部門的支持效能。

（二）財務共享可顯著提高工程類企業財務管理和內部治理質量

在財務工作方面：財務共享體系可以有效消除數據失真與延遲問題，整合后的財務信息和分析結果能夠為業務發展等提供更有效的支持；財務共享體系本身可以促進集團、設計院、化建單位及其他子公司的會計工作的統一性，可促進財務管理和運行的標準化，這也有利于降低財務運營成本，并推動財務管理體系的完善化發展；財務共享也便于內控部門在企業宏觀層面上對財務工作的監管，提高內控質量。

在內部治理與發展來說：財務共享體系可以有效打破中國化學（工程）集團、各設計院、各化建單位以及其他子公司之間的財務隔離和閉環問題[1]，有助于消除經營風險，實現集團公司的效益最大化；集團公司可以將整合后的財務信息系統接口向公司其他部門有限（限制訪問和處理權限）開放，支持其他部門的決策工作；最終還能將財務工作者從傳統的手工記賬、制表工作中解放出來，將更多精力投入到管理會計等分析、決策性工作中，推動企業財務轉型和長效化發展。

二、工程類企業建設財務共享體系的實踐路徑

（一）戰略層面的財務共享體系規劃

中國化學（工程集團）是典型的央企，其財務管理模式有典型的分散化特點，而在共享財務管理和服務思想下應建立統一的財務管理模式：首先，應確定財務管理和服務戰略作用，明確共享財務體系在支持集團公司財務領導、政策制定方面的支持作用；其次，重構財務業務線，構建高度統一的業務流程和標準，使財務管理與企業生產、經營價值鏈融合，提升財務工作本身的效率和質量；最后，建立覆蓋全集團的標準化財務信息系統，制定財務信息標準化處理方案，確保財務信息流的高度完整和統一，將財務信息標準和其他業務信息標準（主要為軟件系統中財務信息和業務信息的數據類型、格式標準）進行統一，滿足未來業財融合深入發展的需求。

另外，集團層面上要將財務共享納入精細化管理的重點工作范疇，賦予財務等職能部門監督管理的職能，真正發揮財務管理在集團的重要作用，杜絕服務型財務，賦予財務共享體系戰略地位。

（二）共享體系與業務建設

中國化學（工程集團）財務共享體系的建設重點應放在財務共享服務中心的建設上，主要建設內容為以下兩個方面：

第一，財務共享服務中心建設。需要明確中心在集團公司財務管理中對財務業務集中管控、制定標準工作流程和統一的會計核算標準等基本任務，同時賦予中心最高的資金管理權和足夠的財務監管權，此后可以在中心領導下開展各級財務部門的業務調整、流程再造和職能再分等工作，

第二，各級財務部門在財務共享服務中心的領導下開展對財務業務的流程再造。財務共享中心主要收回標準制定、流程管理的權力，同時在具體業務中負責最終管理，包括財務主數據核算中所有的賬單核算、賬務報表處理、賬務數據分析等工作。子公司財務部門主要負責財務工作中需要在子公司內完成的前期審核、一般款項跟蹤和處理、供銷合同管理和信用管理、單據保管和傳遞、盤點等工作。簡單來說，就是將賬面工作轉移至財務共享服務中心，其他關系管理、監督和執行類財務工作仍保留在子公司內部。

（三）信息化支撐體系建設

財務共享體系最終需要依附于完整的信息化系統來實現，所以財務共享體系的建設必須做好配套信息化建設。目前，中國化學（工程）集團中國天辰（工程有限）公司作為集團的旗艦企業，其自主研發的辦公平臺BPM系統，運行較為平穩順暢，將天辰公司的日常管理、生產經營、財務管理全部納入平臺，解放了大量的時間精力，是一個縮小版的成功模型，值得推廣利用[1]，當然要想建設集團層面的信息化支撐體系，重點要有以下四類系統：

第一，SAP系統。用于整合化管理，提供財務信息向其他業務共享的系統平臺，其本身是一個完善的ERP系統，涵蓋財務、項目、人力資源、物資、設備管理等多項功能，最終財務共享體系應納入SAP系統中，或通過共享系統數據接口的方式向SAP系統提供共享數據[2]，用于支持企業其他業務發展。中國天辰（工程有限公司）的BPM系統就是一種類似的ERP系統，雖然不盡完善，但是比SAP系統更符合中國人的習慣。

第二，CBS系統。即銀企聯合的財務共享平臺，通過銀行對企業賬戶進行集中管理，實現統一的資金撥付，便于集中對賬，也能防止資金舞弊行為的發生。

第三，OA系統。服務于企業日常管理，將其與SAP系統對接后，可以將子公司中較為特殊的財務管理業務申請（如供應商和客戶各類資金業務的審批等）的審批等權限共享至財務共享服務中心的系統，進一步提高財務業務的集中度和效率性[2]。

第四，智能影像系統。財務管理中部分票據、申請材料無法完全實現數據化管理，需要借助智能影像系統提供依據，便于財務共享服務中心的審批。

三、工程類企業應用財務共享體系的實踐路徑

（一）財務工作人員發展與管理

財務共享體系能大幅改變集團財務工作的職能配置模式，企業需要調整人才管理模式來保障共享體系的有效運行。

第一，增加管理會計領域專業人才招募，滿足會計業務發展需要。財務共享體系下的財務工作包含更多的財務數據分析、預測內容，并需要為企業部門提供決策支持，因此財務部門需要加大相應領域專業人才的招募。

第二，需要根據職能變化調整對人才能力的要求。財務共享體系下常規核算業務基本集中到了財務共享服務中心，各子公司基層財務工作重心轉向了專項實踐性業務，這需要子公司財務部門加大專項實踐人才的招募力度。

（二）財務服務與業財融合質量管理

財務共享體系下財務工作的質量管理標準更高，企業也需要做好相應的管理工作以充分挖掘財務共享服務價值。在制定了統一財務工作標準的前提下做好以下兩類管理工作：

第一，做好服務中心與基層部門各崗位的責任細分。根據調整后的崗位職能，明確各崗位所承擔的財務質量責任，健全追責機制，以此提高全體財務工作人員的責任意識，在集團內部形成良好的財務工作風氣。

第二，加強服務中心的服務水平。財務共享體系下的服務中心不僅要完成基本財務集中處理工作，更需要向集團公司各決策部門、各子公司提供必要的信息支持和決策支持服務，所以必須先發展中心的服務能力，充分挖掘其價值。

（三）循序漸進改革財務共享體系

財務管理體系的改革是一個復雜且系統化的工程，對于中國化學（工程集團）而言，其體量大、機構復雜，過速改革可能導致員工認可、認知不足，甚至會引發財務工作人員的報復性行為，最終會對財務共享體系的建設造成阻礙，也不利于保證財務共享服務質量。對此，建議集團分批分次、逐步完善財務共享體系，獲得各子分公司、各級部門、各級財務人員的支持，并使其有效適應規格，保證改革力度與基層認知的同步發展。

四、結語

綜合而言，財務共享是時代發展的主流趨勢，其對中國化學（工程集團），甚至整個工程類企業的財務發展、業務發展等都有顯著的改良價值。建議企業在改革中按照戰略規劃、財務共享體系與業務建設、信息化支撐系統建設的路徑來逐步建設完整的財務共享體系，并在應用過程中注重財務工作人員的發展、財務共享服務和業財融合發展質量，采用循序漸進的改革策略，以此充分利用財務共享的基本價值。

參考文獻：

[1]許曉鈳.大數據下的財務共享建設實踐[J].中國市場，2019（36）：190-191.

[2]于文靜.財務共享服務下管理會計信息化的實施路徑[J].時代金融，2019（36）：87.