SCP視角下我國體育用品制造業的發展策略

蔡忠楷，李健康，張新英

（山西財經大學 體育學院，山西 太原030006）

隨著人民生活水平的提高和保健觀念的增強，自發性的群眾體育活動已經成為人們生活中娛樂消遣、增強體質的重要內容。在國務院發布《關于促進健康服務業發展的若干意見》和《關于廢止和修改部分規章、規范性文件和制度性文件的決定》后，我國體育事業取得了一系列進步和成績。截止2017年底，我國體育健身賽事活動開展廣泛，賽事活動參與總人數超過1億人次；體育健身設施供給不斷增加，已達到195.7萬個；體育社會組織的培養日趨健全，全國縣級以上地區體育總會平均覆蓋率達到72%；體育指導類專業型人才隊伍逐步擴大，社會體育指導員總人數超過200萬［1］。可見，我國體育用品制造業在現階段擁有較為寬松的政策環境、不斷完善的公共基礎設施以及廣泛的社會基礎。然而，目前中國體育用品制造業的發展實際是：中國勞動力的成本優勢不斷減弱［2］、產業集群的區域差異化程度明顯［3］和外部沖擊下的再工業化浪潮［4］。我國體育用品制造業在迎來發展機遇的同時也面臨著嚴峻的挑戰。為此，本文基于SCP的理論框架，以李寧公司為例，對我國體育用品制造業進行實證分析，試圖對我國體育用品制造行業的可行性發展對策進行有益探討。

1 SCP理論概述

SCP理論是20世紀30年代哈佛大學學者創立的產業組織分析的理論。最初由哈佛大學教授梅森首先提出。作為正統的產業組織理論，哈佛學派以新古典學派的價格理論為基礎，以實證研究為手段，按結構，行為，績效對產業進行分析，構架了系統化的市場結構（Structure）-市場行為（Conduct）-市場績效（Performance）的分析框架。并成為分析市場環境和制定企業競爭策略的有效工具。SCP理論認為，特定行業結構、企業行為和經營績效均會受到外部沖擊的影響，對特定產業組織進行SCP市場分析，有助于企業更好地改善生存環境，進行適當的戰略調整并做出應對行為。因而，將體育用品制造業納入SCP的框架進行分析，既是提高體育市場效率的重要環節，也是促進體育用品制造企業實現長足發展的重要一步。

圖1 SCP模型分析框架圖

2 我國體育用品制造業市場結構分析

2.1 企業數量和規模分布

當下，全民健身的熱潮引發了體育用品市場的井噴式發展，體育需求增長迅猛。國家體育總局聯合國家發展改革委發布的《進一步促進體育消費的行動計劃（2019-2020年）》提出，“2020年全國體育消費總規模將達到1.5萬億元，體育消費發展環境將進一步改善，體育消費產品和服務供給將更加豐富，人均體育消費支出占消費總支出的比重將顯著上升，體育消費政策體系也將更加規范和健全［5］。”越來越多的新興企業紛紛將體育用品的生產制造視為“健康經濟”時代新的投資窗口。據前瞻產業研究院發布的體育用品業的行業報告統計數據顯示，2011年我國體育用品企業數量為850家，2018年較2011年增加了291家，并一直保持穩步增長的發展態勢。其中2015年至2016年企業增加數量最多，為102家，增速為10.3%［6］。可見，我國體育用品產業自2011年后一直受到投資企業不同程度的青睞，并且有望在日益增長的體育需求和體育產業發展政策的助力下繼續大步向前發展。

表1 2012年～2018年全國體育用品企業數量統計表

圖2 我國體育用品企業各省份分布圖［7］

2.2 市場集中度

一般而言，行業中少數幾個企業的銷售額在整個產業銷售額中比重越小，說明少數幾家企業對市場的支配能力越弱，市場集中度越低。多位學者對我國體育用品制造業采用貝恩產業集中度指數計算，得出結論認為：“總體上來說，我國體育用品制造業集中度低，屬于競爭性的市場結構，小企業數量太多，競爭過度，沒有規模經濟效應，國際競爭力低［8］。”由此得知，我國體育用品制造業的進入門檻不高，市場集中度不高，產業組織形態高度分散。

2.3 產品差異化

在同類產品中，企業為不同偏好的消費者提供的產品愈具有個性化，愈能符合不同消費者的不同需求，就愈能在市場中獲得更多競爭優勢，占領更多的市場份額。在過去，市場產品的高度同質化一直是阻礙我國體育用品制造業發展的主要因素。Adidas，Nike等國際品牌在產品研發上的高投入，使得自身能夠長期掌握全球最強的體育科技資源。反觀我國李寧、安踏、匹克等本土品牌，科研投入較少，產品的研發和設計以模仿居多。同類產品即使功能上能夠達到與高端品牌完全一樣的減震、防滑、耐磨、透氣等要求，但在國際化市場上仍然處于落后地位，難以擠入高端品牌行列。不過，體育用品的創新趨勢在近年已有所好轉。李寧公司在2004年進入專業化發展階段后，便相繼推出以減震科技為主的跑鞋系。如2006年的“李寧弓”、2011年的“李寧弧”、2014年的“李寧云”以及2019年的“李寧”。安踏公司在2005年，建立了國內首個高科技的運動科學實驗室，先后推出彈力“果凍技術”，A-CORE芯技術、AUTO-arch足中穩定技術、A-WARM保溫科技等，為安踏公司的品牌外拓提供了強有力的技術支撐。

2.4 進入與退出壁壘

從目前一般政治環境來看，我國對進入體育行業的企業設置的政策性壁壘較少，一系列服務于體育強國戰略的政策文件都旨在為體育產業的發展清除障礙。再者，中國本土運動品牌多為大眾品牌，在定價上難以形成價格壁壘，為更多中小企業的進入提供了機會。在退出壁壘上，庫存造成的沉沒成本，直接影響企業的退出。以2009～2013年體育服裝類的上市公司數據為例，“國內體育用品制造業上市公司持有庫存占其總資產的平均比例在20%～35%之間，其中2012年更是高達34%［9］。”大量的庫存積壓致使企業有形資產難以變現，從而陷入虧本經營與無法退出的兩難困境。

因此，綜上所述，目前我國體育制造業存在中小企業數量眾多、市場集中度不高、產品同質化依然存在和進入壁壘較低等特征。

3 李寧公司企業行為分析

SCP理論認為，企業要想在市場競爭中取得一席之地，就必須根據不斷變動的行業結構進行企業競爭行為的相應戰略調整，從而改善企業績效。基于此，李寧公司針對行業格局，進行了必要的品牌戰略調整、產品創新和營銷策略的調整行為。

3.1 品牌戰略調整行為

李寧公司的品牌戰略發展大致經歷過兩個階段：1992～2002年的品牌建立與快速發展階段，2003年至今的二次發展和品牌重塑階段。90年代的品牌定位不清導致李寧失去建立品牌優勢的最佳良機以及于2003年失去本土第一運動品牌的龍頭地位。為提升公司業績，李寧公司通過更換標識和口號，重新確立品牌定位，以期重塑品牌價值，并在公司建立20周年之際，進行“90后李寧”的推廣，將消費主體定位為90后。與此同時，不同于安踏等多數體育品牌的多品牌矩陣戰略，李寧公司采用專打公司主品牌的品牌專業化、產品系列化和營銷精細化等戰略。通過劃分不同一二三線城市的劃分來開發不同層級的時尚店和專賣店，以為不同人群提供專業化產品贏得口碑。

3.2 產品創新行為

李寧公司是中國最早擁有服裝與鞋產品設計研發中心的體育用品公司，并一直注重產品的自主研發。2008年11月李寧生物科技研究中心正式揭牌成立，標志著李寧開始擁有具有國際一流專業級別的自主科技研發平臺。在此之后，李寧科技相繼推陳出新，形成以“李寧弓、李寧弧、李寧云等”為主的跑鞋系列，并建立覆蓋多種功能用途的鞋產品和服裝產品科技。據李寧官網公開資料顯示，截止2019年4月6日，李寧鞋產品科技在鞋面科技方面掌握技術8項，中底科技方面掌握技術16項，大底科技方面掌握技術7項。可見，李寧公司在應對市場同質化產品的競爭中仍堅持致力于自主創新，并開始朝向“高精尖”的方向發展。

3.3 營銷策略調整行為

在不同發展階段采用不同的營銷組合方式是李寧公司的主要營銷策略。公司發展初期，“廣告+理念”成為李寧品牌在中國迅速獲得成功的重要因素。“李寧，一切皆有可能”成為每個人心中耳熟能詳的口號標語，李寧品牌作為國產品牌的代表也喚起了中國消費者的民族情懷。公司二次發展時期，正值互聯網逐漸普及，李寧公司進行品牌重塑之際，通過產品的專業化提供促進李寧品牌走向國際化成為新時期的李寧公司營銷理念。以互聯網的普及為發展機遇，根據網民消費習慣建立線上銷售平臺，電子營銷為李寧公司占領了相當的市場份額。此后，李寧公司還通過與NBA球員簽約代言和以多項著名球賽贊助商的身份進行品牌推廣，力圖使李寧品牌走出國門，走向國際。

3.4 人力資源戰略調整行為

自2002年李寧公司確定走品牌專業化發展道路后，服務于公司總戰略的人力資源規劃也相應做出。2004年1月，李寧公司成立“學習與發展中心”，旨在通過內部專業化人才的系統培養，為實現公司的長期戰略提供人才保障。針對不同員工，李寧公司以360度反饋和PDP測評等指標為基礎進行績效考核，制定管理層的人才梯度培養計劃，從而實現企業與員工之間相互促進的良好循環。為更好提升公司績效，對于勝任能力不足的員工，李寧公司在給予自我調整期后，也會進行“優勝劣汰”的組織人員變革，最終建立競爭市場中的人才優勢。通過內部培養渠道的打造，企業后續儲備人才隊伍將不斷壯大，公司發展也將因為組織成員效率和質量的提高而不斷迸發出更多的生機與活力。

4 李寧公司經營績效分析

企業市場行為調整的得當與否最終需要通過企業績效來檢驗。企業績效的衡量不僅限于靜態的企業規模、固定資產和員工人數等方面，而更應該重點突出企業的盈利能力、研發能力等動態的可持續發展能力方面。

4.1 盈利能力

權變理論認為，在管理方法上，因時、因地、因人而變是企業取得長足發展的重要保證。面對自身品牌定位不清晰、市場消費群體定位不明確、外部產品同質化競爭嚴重、競爭主體眾多等內外壓力的沖擊，企業盈利能力是衡量一個公司靈活處理各種沖擊的能力指標之一。根據李寧公司2012年～2018發布的業績報告顯示，2012～2014三年內李寧公司為業績負增長期。李寧公司表示，“業績下滑的部分原因在于減少批發銷售、應收賬款及庫存的撥備、推行變革計劃及渠道復興計劃的相關成本以及其他重組性成本［10］。”2015年，李寧公司開始盈利，并在其后3年一直保持凈利潤率的高速增長。原因在于李寧公司采取的品牌專業化、產品系列化、渠道多元化的發展策略初見成效。尤其是在跑鞋領域，李寧對鞋產品的專業性運動屬性的傾注受到了廣大消費者的青睞。

圖3 李寧公司2012～2018年凈利潤收入增長趨勢圖

4.2 研發能力

研發能力一直被視為企業獲得市場競爭優勢的關鍵因素。耐克每年約投入銷售收入4%的資金用于產品研發；阿迪達斯2010年的研發費用達到了1.02億歐元，占凈銷售額的0.8%，占總運營成本的2%。李寧作為中國體育用品的領導品牌，也先后建立四大研發中心，以維持運動產品研發及運動科學和工程技術應用等方面的國內領先地位。盡管在產品的自主研發上，我國體育用品制造公司與西方國家取得了同樣的關注，但在科研投入方面，我國體育用品制造行業與西方仍有一段差距。就當前體育產業發展現狀而言，眾多中小企業銷售額小，利潤收入不高，產品的自主研發主要依靠實力較強的李寧、安踏、361°等國內運動大品牌。自2014年國務院發布的46號文件的出臺，我國體育用品制造業的研發狀況已有明顯改善。根據1985～2016年我國體育用品制造業授權專利的數據統計得出：“我國體育用品制造業總體上有效專利的存量較大，有效專利件數共7 225件，其專利有效率為72.68%。其中，運動防護用具制造業終止專利中高質量專利比重相對較高，其他體育用品制造業專利整體質量高［11］。”故而，行業整體技術創新熱情的高漲，可能會對以李寧為首的本土運動大品牌的產品研發提出更高的要求。

4.3 品牌影響力

李寧公司過去的品牌影響力走勢大致呈“V”字型。從品牌創立到品牌定位不清，再到品牌重塑，李寧公司的品牌發展歷程“一波三折”。經過品牌戰略調整，李寧公司迎來了新的發展機會，并渴望開創新的品牌格局。以李寧的優勢運動鞋品牌為例，中國品牌網發布了2018～2019年的運動鞋品牌排名。其中，阿迪達斯位居第一，安踏和李寧排名第二和第三，緊追其后的是耐克和特步［12］。與此同時，2018年“雙十一”運動戶外品牌的銷量榜對外發布，耐克和阿迪達斯兩大國際運動大牌占據前兩位，本土運動品牌安踏和李寧超越斐樂和彪馬等國際品牌，穩居國內體育領導品牌地位［13］。李寧公司的品牌影響力較之以前得到顯著提升，但面對安踏等同行競爭的擠壓，依然需要突出品牌的特色優勢，不斷完善自身的品牌形象。

4.4 償債能力

償債能力是反映企業償還能否及時償還各種長期和短期債務的能力。其中，企業長期償債能力可以通過總資產負債率指標來反映，企業短期償債能力可以通過流動率和速動率指標來體現。由2007～2013年李寧公司的償債能力指標分析表我們可以得出：2007～2012年，李寧公司的流動率和速動率在整體上呈下降趨勢；2012～2013年開始有所回升。總資產負債率也以2012年為轉折點，大致趨勢為先升后降。原因在于公司前期的經營管理不善、產品滯銷以及2012年后進行的公司戰略的重大調整。因而，綜合表2的數據可知，李寧公司2012年以前的償債能力較弱。但隨著2012年后公司進行的品牌形象的提升、運動產品的更新升級以及營銷策略的改進等，公司的償債能力也將因整體實力的增強而得到提高。

表2 2007～2013年李寧公司償債能力指標分析表

5 行業發展建議

根據全文分析，目前我國體育用品制造業正處于產業的升級期和發展的機遇期，人們對健康的高訴求為體育用品制造業的發展提供了更為廣闊的空間。通過對市場結構的分析可以發現，我國體育用品制造業的集中度不高，且進一步集中的趨勢尚不明顯，這將在一定程度上抑制我國體育用品制造業的持續穩定發展。此外，我國體育用品市場企業數量眾多、產品仍存在同質化、進入壁壘較低，使得我國體育用品市場結構呈現過度競爭化的特征。這將可能導致我國體育用品企業出現價格競爭、假冒偽劣等行為，而這些行為將最終導致資源配置效率低下、產能過剩和規模不經濟等一系列問題。

基于上述可能存在的問題以及李寧公司發展的經驗啟示，要促進體育用品制造業的健康發展，需要做好以下幾點。

5.1 突出品牌的特色優勢

品牌的本質是企業與消費者之間的信任契約，在一定程度上影響著顧客忠誠度和顧客滿意度。因而，品牌的發展不僅需要在知名度、認可度方面下功夫，更需要實現產品的差異化，突出品牌的特色優勢。由前文分析，李寧公司由于品牌定位不清晰而導致的公司業績連年下滑已經為行業發展做出了前車之鑒。為了避免類似情況的出現，行業發展的導向應當是鼓勵自主品牌的建立以及品牌優勢的創造，即以產品的專業化、特色化和高質量化為依托，以產品獨特的品牌內涵為核心，以提供消費者偏好的產品為重點，全方位、更深層次地考慮消費者需求，并提供相應的產品和服務。

5.2 重視產品創新和研發

邁克爾·波特在鉆石競爭模型中指出，國家競爭力形成的關鍵因素在于優勢產業的建立和產品創新。持續的自主創新不僅是提升企業存活率的要求，也是促進所有行業和產品參與國際競爭，提高國家競爭力的要求。從全球各頂級運動品牌的發展經驗來看，產品與科技的結合滿足了消費者更具個性化的需求，也為這些國際大牌的大跨步增長搶占了先機。為此，未來的產業競爭很可能是對研發產品核心科技的競爭。以科技創新為基礎的自我創新將為我國體育制造業的發展贏得新的競爭優勢。

5.3 注重客戶體驗

客戶體驗是指消費者對產品和服務的使用過程中所形成的印象、主觀價值觀念和認知。良好的客戶體驗一方面有助于顧客訴求的表達，促進公司產品升級以及服務質量的提高，另一方面，體驗后口碑上的宣傳也能為企業贏得美譽。傳統制造企業在客戶體驗方面洞察的缺失，不僅導致了客戶的不滿，而且還產生了產能過剩等問題。因而，在買方市場為主導，市場產品眾多的背景下，為贏得企業的長久發展，需要采取以顧客為導向，注重客戶體驗價值的競爭策略。

5.4 加強產業融合

通過多種資源的利用和整合是實現行業融合發展的明顯趨勢。尤其是在我國體育用品制造業發展動力相對不足的前提下，通過與旅游業、文化產業、養老產業等相關行業的融合，將成為我國體育用品制造業發展的新業態。在我國大力推動產業融合的背景下，“我國體育產業當前發展的一個重要‘新常態’，就是在其更大范圍、更深程度上與相關產業的融合，這將給體育的產業化帶來新的業態、新的市場、新的商業模式，新的經營理念和新的產業鏈［14］。”

5.5 勇于承擔企業社會責任

“在過去的二三十年中，我國體育用品制造業憑借勞動力成本低廉的優勢獲得了較快發展［15］。”但在其發展過程中，也出現了不少問題。例如，部分企業為降低生產成本對員工工資待遇的壓榨，備受西方人道主義論者的指責；一些企業的盈利是建立在原料的高污染、高能耗的基礎之上。為此，伴隨我國本土品牌國際化戰略的推廣，企業更應該勇于承擔社會責任，樹立良好的國際形象，促進中國品牌走向世界。