有效激勵讓員工“動”起來

管理大師彼得·德魯克說：“企業管理，最終是人力資源管理！”

誠如大師所言，企業的核心問題在人，在知識經濟時代來臨的今天，企業的競爭已經轉變為人才的競爭，一個企業不僅要有第一流的工作人員，而且還要使每個工作人員都保持良好的工作狀態，提高工作效能，表現出創造性和革新精神，以適應日益激烈的競爭，尋求新的發展途徑。

吸引人才，留住人才，激勵人才是企業長期發展的關鍵，而實現這一目標的根本是建立健全有效的激勵機制，改進人力資源管理，從而真正實現人力資源的價值。

讓激勵方式變得多樣化

一談到激勵，經常會不自覺想到要獎勵多少獎金提成等等，而從管理學的角度來看，“激勵”與“獎勵”雖然只有一字之差，但含義卻相距甚遠。

“獎勵”常常是對員工過去工作業績的認可，可以視作企業對員工在一定時期內為公司作出貢獻的酬謝。而“激勵”則著眼于對員工未來優異表現的期待，希望通過提前授予相應利益、權益的方式促使員工在未來做出更好的業績。

換句話說，獎勵肯定過去，而激勵面向未來。

在每個企業中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業所希望的。對希望出現的行為，公司可以采用獎勵進行強化;對不希望出現的行為，按照激勵中的強化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、罰款、淘汰等，將員工行為引導到特定的方向上。將“正向激勵”與“負向激勵”結合起來，把物質激勵與精神激勵結合起來，最大限度地激發員工的工作熱情。

物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。雖然不盡科學與完善，但是總體來看，能否提供優厚的薪水仍然是影響員工積極性的直接因素。

阿里巴巴集團創始人馬云曾說過：離職無外乎兩種原因，一是錢沒給到位，二是心里委屈了。不過錢如果給得非常到位，心里的委屈也是能夠抹平不少的。所以，離職的原因基本可以歸結為一條——錢沒給夠。

但對管理者來說，想給夠錢總是很困難的，錢只有這么多，想分配好實在太難了，因為分錢其實是在人性和企業利益中間平衡。企業有企業的訴求，個人有個人的訴求，這兩者之間只有達到平衡，企業才能發揮最大的效率。

在如何分錢這方面，華為下了很大功夫，作出了深刻思考。華為創始人任正非說，華為能夠走到今天，得益于分錢分得好。眾所周知，華為的薪資待遇很高，平均年薪幾十萬元，這既是一個物質基礎，也代表華為對員工個人價值觀的認可——員工給客戶創造了更大的價值，華為就會給員工公正的回報。

有些管理者一味地認為只有獎金發足了才能調動員工的積極性。但在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。美國管理學家皮特指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”事實上人不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國的一項有關激勵因素的研究表明，員工把經理對其某項完成工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58%的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。可見企業不能僅用物質來激勵員工，精神激勵有著不可替代的作用。

在精神層面，華為專門設置了很多榮譽獎項，以對卓越員工的成就表示認可。比如“明日之星”獎，按照各部門新員工總人數50%的比例進行評選，民主投票，激勵員工踐行公司核心價值觀。此外，還有“藍血十杰”獎，這是華為管理體系建設的最高榮譽獎，用來表彰對管理體系建設和完善作出突出貢獻的、創造出重大價值的優秀管理人才;“天道酬勤”獎，則是獎勵那些在海外或是在艱苦地區連續工作多年的員工;“教書育人”獎，表彰帶隊伍或培養人才能力強的員工等等。

2017年，任正非與華為中國地區代表、主管召開座談會時明確表示：“光是物質激勵，就是雇傭軍。雇傭軍作戰，有時候比正規軍厲害得多。但是，如果沒有使命感、責任感這種精神驅使，這樣的能力是短暫的，只有正規軍有使命感和責任感驅使他能長期作戰。”

這些獎項背后都體現了華為的一種意識——以奮斗者為本。奮斗者也分為各種各樣，不同的獎項能夠激發他們更愿意、更好地發揮長處，企業的士氣也隨之提升。

建立科學的激勵機制

激勵的目的是為了提高員工的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。企業的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。

如通用電氣公司（GE）的獎勵制度使員工們工作得更有效率，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。此外，有研究表明，要讓獎金真正地發揮激勵作用，那么獎金的金額至少要高于被獎勵者基本工資的10%。

人都有幫助別人的愿望和需求。讓老員工做新員工的“導師”，這樣做不僅能夠使新員工盡快地熟悉崗位職責和技能要求，還能夠反應團隊對老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽感，調動老員工的積極性。

例如京東，正是采用同部門的導師制，幫助新員工快速融入團隊。京東的導師制度要求“導師”是來自同部門的資深員工，他們對企業文化、業務開展、協作方式、基礎技能都有著不錯的積累，也樂于幫助新人。原則上，導師的主要職責是幫助新人更好地了解公司業務，同時在團隊協作與團隊情感等方面快速提升，直到轉正。但是對于很多導師而言，往往不會止步于“轉正”而是“長期輔助”。原因是作為沒有管理經驗的資深員工，導師制提供了一個很好的帶人機會，也為未來進階管理崗位提供實踐的土壤。

2016年，亞馬遜內部的幾個技術部門開始實行每周30小時工作制。固定的工作時間調整為周一至周四的上午10點到下午2點，其余時間為彈性工作時間。作為交換，這部分員工的薪酬將比傳統的每周工作40小時的同事少25%。在允許的情況下根據自己的情況調配工作時間，這樣做能夠讓員工感受到公司的人性化。尤其在年輕一代整體擇業觀念發生明顯改變的今天，讓員工制定彈性的工作計劃，自己來安排完成目標的時間和方式，并可以在一定程度內進行目標調整，從而充分調動員工的積極性，激發員工的工作熱情和創造性。

員工對工作是否主動、熱情，除了薪酬外，最主要的就是未來發展空間。現在許多企業都沒有一套完整的人才培養和選拔機制，對人才的培養不愿投入相應的資源。個人得不到成長與發展，企業中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的激情。

競爭是調動員工積極性的又一大法寶。真正在企業中實現“能者上，弱者下”的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。

工作本身也具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。企業可以根據自身的特點靈活運用工作激勵。

韓國精密機械株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當廠長管理廠務，一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務的權力，若一日廠長對工廠管理、生產、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關部門員工收閱，部門主管依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行后，大部分員工都當過“廠長”，工廠的向心力因此大為加強，實施當年即為工廠節約成本300多萬美元。

不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身愿望的變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

人力資源管理是運用科學的手段、靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵。激勵的方式多種多樣，企業要根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力。有效激勵員工，要明確需求、找對方法、精準激勵，即面對不同員工需求、采取不同激勵方式。采用多元化的激勵方式，長久有效地激勵企業員工為企業作出更大貢獻。