科技賦能商業(yè)銀行成本管理的思考和探索

趙青巖

[摘 要] 成本管理是商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，與商業(yè)銀行的發(fā)展密切相關(guān)。隨著金融科技的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行成本管理面臨諸多壓力和挑戰(zhàn)，許多問題也隨之暴露。文章從商業(yè)銀行成本管理業(yè)務(wù)出發(fā)，通過科技手段賦能成本管理業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的分析和研究。

[關(guān)鍵詞] 成本管理；科技；商業(yè)銀行

中圖分類號(hào)：F83 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融異軍突起，憑借他們的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和流量?jī)?yōu)勢(shì)，在很短的時(shí)間就占據(jù)了重要的市場(chǎng)份額。商業(yè)銀行在與互聯(lián)網(wǎng)金融的競(jìng)爭(zhēng)中挖掘到隱藏在每個(gè)角度下科技的身影，并逐漸意識(shí)到科技發(fā)揮的巨大作用，由此商業(yè)銀行各個(gè)條線開始了科技轉(zhuǎn)型之路。成本管理作為商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，與每位員工休戚相關(guān)。文章從商業(yè)銀行成本管理轉(zhuǎn)型出發(fā)，延伸至成本管理上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)，著眼于通過科技手段賦能成本管理，進(jìn)而為商業(yè)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、商業(yè)銀行成本管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）成本管理手段“扁平化”

隨著科技的發(fā)展和系統(tǒng)建設(shè)的完善，銀行會(huì)計(jì)核算工作打破了時(shí)間和空間的限制，傳統(tǒng)的各級(jí)機(jī)構(gòu)核算上報(bào)的機(jī)制隨著系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的整合逐漸被淘汰，取而代之的是一體化的管理流程及配套系統(tǒng)。管理人員可以直接查看各轄行的業(yè)務(wù)狀態(tài)，并對(duì)全轄的數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集和整合，這極大程度地提高了成本管理的工作效率和管理水平。但與此同時(shí)，也給財(cái)務(wù)人員帶來了新的挑戰(zhàn)，新系統(tǒng)的建設(shè)與整合帶來了流程的變化，扁平化管理帶來的數(shù)據(jù)集中對(duì)財(cái)務(wù)人員數(shù)據(jù)整理和分析能力提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）成本管理環(huán)節(jié)“線上化”

金融科技推動(dòng)了許多新應(yīng)用的出現(xiàn)，電子發(fā)票、企業(yè)電商采購(gòu)平臺(tái)的出現(xiàn)推動(dòng)了成本管理各環(huán)節(jié)的線上化，并引發(fā)了成本管理流程再造。簡(jiǎn)捷、實(shí)用、高效的新業(yè)務(wù)流程，提高了成本管理的效率。然而隨著新技術(shù)日新月異，很多時(shí)候往往是應(yīng)用倒逼流程改變，一個(gè)新應(yīng)用的產(chǎn)生可能會(huì)導(dǎo)致管理辦法和業(yè)務(wù)流程隨之變化，因此，新技術(shù)既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)，如何能借好新技術(shù)的東風(fēng)，則需要對(duì)整個(gè)成本管理體系有明確的規(guī)劃。

（三）成本管理數(shù)據(jù)“海量化”

數(shù)據(jù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)揮的作用越來越重要，許多銀行將數(shù)據(jù)認(rèn)定為數(shù)字資產(chǎn)，這充分體現(xiàn)出數(shù)據(jù)舉足輕重的地位。隨著業(yè)務(wù)的不斷開展，系統(tǒng)建設(shè)的不斷增加，如何用好不斷增長(zhǎng)的海量數(shù)據(jù)則是擺在眼前的重要問題。僅僅將數(shù)據(jù)記錄存儲(chǔ)不僅不能產(chǎn)生效益，每日產(chǎn)生的費(fèi)用也是一筆不小的開銷。因此，需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深層次的挖掘，對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本進(jìn)行準(zhǔn)確的核算監(jiān)控，并利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，做到用數(shù)據(jù)支持決策[1]。

二、商業(yè)銀行成本管理存在的問題

（一）事前模式僵化，預(yù)算管理手段落后

預(yù)算管理工作的落實(shí)主要是為了防止大量資金閑置與浪費(fèi)的情況，提高商業(yè)銀行自身的管理能力和效率。但在實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，商業(yè)銀行成本事前管理模式單一且固化。財(cái)會(huì)部門長(zhǎng)期使用過去的增量預(yù)算法，每個(gè)周期的預(yù)算很大程度上由前一個(gè)周期的預(yù)算和執(zhí)行情況決定，雖然會(huì)針對(duì)上一次的預(yù)算結(jié)算進(jìn)行調(diào)整，但是治標(biāo)不治本，整體結(jié)構(gòu)變化不大。衍生出了無用資金項(xiàng)目滯留的情況；也存在為了保證預(yù)算執(zhí)行率而進(jìn)行突擊消費(fèi)的情況，造成了資金的浪費(fèi)；也有許多項(xiàng)目因?yàn)榍耙恢芷跊]有相應(yīng)預(yù)算，最終影響工期進(jìn)度。而這些情況往往是可以通過對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)的，但現(xiàn)階段的情況是許多商業(yè)銀行僅收集了大量的數(shù)據(jù)，卻沒有對(duì)應(yīng)的模型和手段進(jìn)行加工和分析，大量有價(jià)值的數(shù)據(jù)被閑置，無法有效地運(yùn)用在預(yù)算配置上[2]。同時(shí)，在費(fèi)用執(zhí)行過程中發(fā)生的許多問題往往在事前就可以發(fā)現(xiàn)并規(guī)避。許多違規(guī)用款的情況沒有必要到報(bào)銷環(huán)節(jié)才暴露，而是可以通過上游系統(tǒng)建設(shè)，在費(fèi)用發(fā)生之前就進(jìn)行相應(yīng)的提示和預(yù)警。

（二）事中流程復(fù)雜，費(fèi)用使用效率低下

商業(yè)銀行通過信息化建設(shè)實(shí)現(xiàn)了管理效能的提升，但在事中用款過程中暴露出的許多問題都是由于系統(tǒng)建設(shè)程度不足導(dǎo)致的。首先，事中許多環(huán)節(jié)已經(jīng)由線下轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上處理，但沒有形成全流程線上化，導(dǎo)致了線上、線下的脫節(jié)。許多場(chǎng)景下財(cái)務(wù)人員需要線上填單，線下補(bǔ)充材料或線下審批，再將相關(guān)信息錄入或掃描上傳至線上，在復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程中這類操作可能會(huì)發(fā)生多次，極大程度上影響了費(fèi)用使用的效率。同時(shí)，商業(yè)銀行許多流程和制度是出于風(fēng)險(xiǎn)控制設(shè)定，但隨著內(nèi)外部科技發(fā)展，許多可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)自然消亡，許多繁冗的流程已不合時(shí)宜，但流程和制度沒有進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，這也造成了用款效率的低下。

（三）事后反饋不足，評(píng)價(jià)機(jī)制作用有限

事后評(píng)價(jià)作為成本管理極為重要的環(huán)節(jié)沒有得到應(yīng)有的重視，對(duì)實(shí)際成本沒有進(jìn)行認(rèn)真地分析，對(duì)于產(chǎn)生的差異沒有查明原因，對(duì)于過往數(shù)據(jù)沒有結(jié)合參考，僅通過部分指標(biāo)來進(jìn)行事后的評(píng)估，沒有形成全流程的閉環(huán)。因此事后評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性得不到保障，進(jìn)而影響了下一周期預(yù)算的準(zhǔn)確性，并由此形成了惡性循環(huán)。與此同時(shí)，成本管理考核機(jī)制缺失，許多業(yè)務(wù)部門沒有建立和施行成本控制責(zé)任制度，只關(guān)注業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和市場(chǎng)的拓展，將管理成本的控制拋之腦后。

（四）架構(gòu)設(shè)計(jì)存在不足，環(huán)節(jié)存在信息孤島

商業(yè)銀行現(xiàn)有系統(tǒng)架構(gòu)大多為核心銀行系統(tǒng)加外圍系統(tǒng)的模式，隨著業(yè)務(wù)的不斷開展，系統(tǒng)建設(shè)不斷增加，部分系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，為數(shù)據(jù)的收集和加工增加了困難。加之某些系統(tǒng)在建設(shè)初期沒有整體性規(guī)劃，未考慮后期系統(tǒng)對(duì)接等情況，甚至部分系統(tǒng)不對(duì)外提供數(shù)據(jù)和接口，以孤島形式存在，這些無疑都為成本管理增加了難度。為打破各系統(tǒng)的壁壘，實(shí)現(xiàn)全流程的打通，需要耗費(fèi)人力物力進(jìn)行系統(tǒng)改造；為了統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，需要耗費(fèi)大量的精力進(jìn)行數(shù)據(jù)的整理和加工，而這些都是由于在架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)期考慮不周全導(dǎo)致的。

（五）人員素質(zhì)有待提升，科技財(cái)務(wù)融合不足

商業(yè)銀行財(cái)務(wù)人員在成本管理方面的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力相對(duì)較強(qiáng)，但隨著時(shí)代的發(fā)展，僅精通成本管理專業(yè)知識(shí)已經(jīng)不能滿足當(dāng)下工作，要求業(yè)務(wù)人員需要加強(qiáng)業(yè)務(wù)與科技的融合，培養(yǎng)一批既懂財(cái)務(wù)，又懂科技的復(fù)合型人才。首先，隨著財(cái)務(wù)與科技的關(guān)系愈發(fā)密切，對(duì)于系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的需求愈發(fā)復(fù)雜，但財(cái)務(wù)人員對(duì)科技了解程度不足，無法準(zhǔn)確的描述自己的需求，在溝通過程中耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力。其次，隨著業(yè)務(wù)種類的增加和業(yè)務(wù)流程的變化，針對(duì)商業(yè)銀行科技人員的壓力也在逐漸增大，往往許多需求的時(shí)效性得不到保障。編程技能逐漸成為各個(gè)崗位的必備技能，財(cái)務(wù)人員應(yīng)掌握簡(jiǎn)單的開發(fā)能力，以便處理工作中遇到的各種問題。

三、商業(yè)銀行成本管理的科技轉(zhuǎn)型之路

（一）數(shù)據(jù)分析，成本管理“精細(xì)化”

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，針對(duì)數(shù)據(jù)的使用越來越能體現(xiàn)商業(yè)銀行的內(nèi)功。而商業(yè)銀行在日常經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)均和成本管理息息相關(guān)，只有將這些數(shù)據(jù)運(yùn)用得當(dāng)，才能實(shí)現(xiàn)“精細(xì)化”的成本管理。首先，需要建立覆蓋各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集和加工機(jī)制，確保數(shù)據(jù)源的完整性和數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性。其次，需要根據(jù)成本管理業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)需要建立各種數(shù)據(jù)分析模型，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要實(shí)時(shí)進(jìn)行模型的調(diào)整。而后，通過數(shù)據(jù)可視化等手段提供交互式、配置化和可視化的工具，以便直觀地展示和分析成本相關(guān)數(shù)據(jù)。最后，需要科技部門將數(shù)據(jù)通過接口或者視圖等形式提供給業(yè)務(wù)，給予財(cái)務(wù)人員充分的數(shù)據(jù)自主性，可以根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際需要進(jìn)行數(shù)據(jù)提取和數(shù)據(jù)建模。最終實(shí)現(xiàn)每一筆費(fèi)用的產(chǎn)生都可以被追溯，每一筆費(fèi)用的產(chǎn)生都可以支持日后的預(yù)算和決策。

（二）系統(tǒng)整合，成本管理“集中化”

商業(yè)銀行成本管理的流程和模式在不斷地進(jìn)行變化，而為了適應(yīng)不同的流程和模式，許多銀行建立了大量的配套系統(tǒng)，往往會(huì)出現(xiàn)為了完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)需要連續(xù)在多個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行操作，影響了財(cái)務(wù)人員工作效率；同時(shí)，多個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)均不一樣，也為數(shù)據(jù)的采集和加工埋下了障礙，這都體現(xiàn)出架構(gòu)設(shè)計(jì)的問題和缺陷。為了解決這些問題，必須進(jìn)行系統(tǒng)的整合和清理。首先，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)必須清晰明確，各系統(tǒng)功能定位及系統(tǒng)間的連接情況必須做好規(guī)劃，綜合考慮日后業(yè)務(wù)的發(fā)展及可能出現(xiàn)的系統(tǒng)調(diào)整。而后，需要制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，各系統(tǒng)需要嚴(yán)格按照數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建設(shè)，并建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，將各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集到數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中，整合內(nèi)部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、資本等多維度信息和數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的大統(tǒng)一。最后，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行梳理，減少業(yè)務(wù)流程中不必要的環(huán)節(jié)；逐步整合和清理設(shè)計(jì)不合理的系統(tǒng)，降低系統(tǒng)間的耦合度，提高財(cái)務(wù)人員的工作效率。

（三）流程改造，成本管理“創(chuàng)新化”

商業(yè)銀行需要適應(yīng)金融科技促成的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、電子發(fā)票、企業(yè)電商采購(gòu)平臺(tái)等“新應(yīng)用”，按照“節(jié)約成本、提高效率、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控”三者并重的原則，全面梳理成本管理制度及流程。通過以不同成本費(fèi)用類型的差異化系統(tǒng)和流程的構(gòu)建，深入成本費(fèi)用的事前管理和流程化管理，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的前置管控，實(shí)現(xiàn)成本管理“創(chuàng)新化”。首先，通過系統(tǒng)建設(shè)完善商業(yè)銀行開支審查流程，將一級(jí)分行財(cái)務(wù)管理部打造成為財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)中心，具體開支報(bào)銷時(shí)，信息直接推送至一級(jí)分行財(cái)務(wù)共享中心。而后，適應(yīng)電子發(fā)票等應(yīng)用，借助二維碼識(shí)別、OCR識(shí)別等科技手段，改變傳統(tǒng)發(fā)票手工錄入流程，并設(shè)計(jì)依托電子發(fā)票、電子憑證的獲取、提交、驗(yàn)證新流程，以此提高開支報(bào)銷全流程的工作效率。最后，適應(yīng)企業(yè)電商采購(gòu)平臺(tái)，完善企業(yè)預(yù)算及采購(gòu)流程，并制定適合電商平臺(tái)的付款、記賬和對(duì)賬流程，實(shí)現(xiàn)成本和費(fèi)用的公開透明，提高預(yù)算配置及采購(gòu)的操作效率。

（四）服務(wù)提供，成本管理“開放化”

商業(yè)銀行的成本管理都是由財(cái)務(wù)部門完成，財(cái)務(wù)部門按照年度收入成本計(jì)劃來編制成本預(yù)算。但其他部門員工參與程度不高，成本意識(shí)不強(qiáng)。

因此，必須要提高全員的成本管理意識(shí)。但僅通過培訓(xùn)或講座等方式無法使業(yè)務(wù)人員對(duì)成本有清晰的認(rèn)知，必須將成本與業(yè)務(wù)相結(jié)合，使業(yè)務(wù)人員直觀了解成本與價(jià)值，以此來支持業(yè)務(wù)決策。首先，可以通過接口的形式將成本和價(jià)值計(jì)算提供給業(yè)務(wù)部門，在系統(tǒng)開發(fā)時(shí)可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要將成本管理的觸點(diǎn)延伸到各個(gè)系統(tǒng)最前端，在每一筆業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)都可以清晰認(rèn)識(shí)到對(duì)應(yīng)的成本和價(jià)值。其次，在各系統(tǒng)開發(fā)期間預(yù)埋成本管理相關(guān)模型，可以對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行過程中觸發(fā)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)預(yù)警，實(shí)時(shí)通知到財(cái)務(wù)中心。最后，通過微服務(wù)的方式將成本管理相關(guān)應(yīng)用組件化，各外圍系統(tǒng)調(diào)用統(tǒng)一的成本管理服務(wù)，既減輕了開發(fā)和運(yùn)維的壓力，又實(shí)現(xiàn)了參數(shù)和配置的統(tǒng)一化。

（五）規(guī)則明確，成本管理“自動(dòng)化”

在傳統(tǒng)的成本管理流程中，無論事前、事中或者事后都需要大量的人員參與，既產(chǎn)生了大量的人力成本，同時(shí)許多事前可以發(fā)現(xiàn)的問題因?yàn)闆]有相應(yīng)的機(jī)制或流程，只能在事中用款或事后核算時(shí)發(fā)現(xiàn)，由此也產(chǎn)生了許多業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過自動(dòng)化的手段減少人員參與，既能提高工作效率，也能有效地防止業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，推廣財(cái)務(wù)RPA機(jī)器人，將重復(fù)性高、復(fù)雜度低的工作自動(dòng)化，提高工作效率，降低人力成本，減少業(yè)務(wù)差錯(cuò)，解放從事重復(fù)性工作的財(cái)務(wù)人員，確保好鋼用在刀刃上。其次，梳理各項(xiàng)制度和規(guī)定，依照對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定相應(yīng)模型，將模型前置嵌入到各個(gè)流程上游環(huán)節(jié)，在費(fèi)用發(fā)生之前自動(dòng)判斷，對(duì)于超標(biāo)用款、違規(guī)用款等方式自動(dòng)拒絕，對(duì)于預(yù)算和開支情況進(jìn)行自動(dòng)預(yù)警，強(qiáng)化系統(tǒng)的內(nèi)控制約。

（六）預(yù)測(cè)分析，成本管理“智能化”

人工智能等新技術(shù)已經(jīng)在許多領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，并取得了顯著的收益。商業(yè)銀行需要加強(qiáng)新技術(shù)在成本管理中的應(yīng)用，對(duì)于前瞻技術(shù)需要盡早展開研究和試點(diǎn)，提前進(jìn)行謀劃布局。僅使用大數(shù)據(jù)手段進(jìn)行分析，已經(jīng)不能完全滿足市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的變化。需要引入人工智能算法，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本及費(fèi)用的智能預(yù)測(cè)。首先，基于成本管理業(yè)務(wù)流程，充分利用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，有針對(duì)性地進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)處理、特征工程和機(jī)器學(xué)習(xí)模型的開發(fā)[3]。而后，根據(jù)預(yù)測(cè)情況對(duì)相關(guān)模型不斷迭代，根據(jù)實(shí)際情況選擇監(jiān)督學(xué)習(xí)或無監(jiān)督學(xué)習(xí)等方法對(duì)模型及參數(shù)進(jìn)行調(diào)整。最后，試點(diǎn)推廣，鼓勵(lì)應(yīng)用孵化，推動(dòng)各類人工智能應(yīng)用在成本管理方面的落地。

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