為什么雷軍不想再當(dāng)勞模？

龔進(jìn)輝

前不久，小米掌門人雷軍在小米十周年主題演講中披露了自己的三個(gè)愿望，其中之一便是未來十年不會(huì)再有人說雷軍是勞模，因?yàn)檫@個(gè)舞臺(tái)屬于小米年輕人。換言之，他極度渴望撕掉“勞模”這一標(biāo)簽，奮斗的舞臺(tái)屬于新一代小米人。

眾所周知，一直以來，雷軍素有“中關(guān)村勞模”的稱號(hào)，工作起來到底有多拼？他曾自曝一天最多開23個(gè)會(huì)、午飯僅3分鐘，與雷軍共事多年的同事、前同事也很有發(fā)言權(quán)，總結(jié)下來就是“雷軍在玩命工作”，你們感受一下：

王川曾爆料，雷軍每天工作十五六個(gè)小時(shí)，每周工作六到七天，很少有人能像他那樣勞模，每天這么高強(qiáng)度的工作，一定需要巨大的信念支撐。盧偉冰表示，“加入小米之前我以為自己已經(jīng)很拼了，但進(jìn)入小米之后才發(fā)現(xiàn)雷總是最拼的。”小米前高級(jí)副總裁祁燕也曾透露，雷軍每天直到晚上一兩點(diǎn)才下班，中午飯是三四點(diǎn)，晚飯是十一二點(diǎn)。

縱觀整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，幾乎找不到比雷軍還勤奮的大佬，他異于常人的勤奮甚至影響同行，58掌門人姚勁波曾開玩笑說時(shí)常會(huì)拿雷軍來勉勵(lì)自己，“我覺得雷軍是我們這個(gè)圈里面特別努力的勞模，每次我比較累的時(shí)候，我就想想雷軍可能還在辦公，就心里好受很多。”

其實(shí)，對(duì)于企業(yè)家來說，勞模人設(shè)是一柄雙刃劍，正面代表工作夠努力、夠認(rèn)真、夠投入，反面則體現(xiàn)無趣、乏味、沒有業(yè)余愛好。換言之，物極必反，勞模人設(shè)走向極端往往反映出企業(yè)家事必躬親、不懂放權(quán)，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期或許可以推行這種治理模式，但當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模，則是時(shí)候做出改變。

雷軍不是沒意識(shí)到這一問題。2017年11月，他在2017小米投資生態(tài)年會(huì)上道出自己的苦惱，“別人講我是勞模的時(shí)候，我都覺得很愧疚，對(duì)不起大家，我做了一個(gè)錯(cuò)誤的示范。”同時(shí)，雷軍還現(xiàn)場(chǎng)吐露自己糾結(jié)于是否繼續(xù)成為勞模，一度產(chǎn)生動(dòng)搖和自我否定：

“這就是我內(nèi)心很矛盾很復(fù)雜的地方，我真心不愿意聽到大家夸我是勞模。我很忙的時(shí)候我也很內(nèi)疚，我覺得自己不成功，我為什么不能像那些成功的企業(yè)家一樣，每天喝著咖啡就把工作都做好了？我對(duì)自己的所作所為產(chǎn)生了動(dòng)搖，這樣做對(duì)還是不對(duì)？”

不難看出，隨著小米不斷發(fā)展壯大，過去曾帶給雷軍無數(shù)榮光的勞模稱號(hào)，如今在一定程度上卻成為煩惱、累贅，反思、改變勢(shì)在必行。時(shí)至今日，他依然是小米不可或缺的精神領(lǐng)袖和救火隊(duì)長(zhǎng)，但近年來已在有意地嘗試不再凡事親力親為，交棒給年輕有為、認(rèn)同小米價(jià)值觀的高管或年輕人。

比如，2016年小米供應(yīng)鏈面臨巨大挑戰(zhàn)，雷軍從當(dāng)時(shí)的手機(jī)研發(fā)和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人周光平手中直接接管，穩(wěn)定之后才交接給林斌，近期又交棒給新晉加盟小米的曾學(xué)忠；2019年小米中國(guó)區(qū)承壓，雷軍親自兼任中國(guó)區(qū)總裁推動(dòng)改革，扶上馬走一程后交棒給盧偉冰。

事實(shí)上，雷軍重用、提拔年輕人絕不只是說說而已。最近，他在內(nèi)部信中宣布，下一個(gè)十年重新創(chuàng)業(yè)，小米將實(shí)行合伙人制度和新十年創(chuàng)業(yè)者計(jì)劃。為此，雷軍決心擴(kuò)大合伙人隊(duì)伍，引入王翔、周受資、張峰、盧偉冰四人和公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益。

同時(shí)，小米新十年創(chuàng)業(yè)者計(jì)劃也同步啟動(dòng)，將選拔百位認(rèn)同小米使命、愿景、價(jià)值觀，有能力、有潛力、并且在核心崗位有突出戰(zhàn)功的年輕干部，給予類似早期創(chuàng)業(yè)者的回報(bào)，激勵(lì)他們以創(chuàng)業(yè)者心態(tài)和投入度，和公司共繪未來十年的美好藍(lán)圖。

不知你發(fā)現(xiàn)了沒，1969年出生的雷軍已51歲，盡管正處于當(dāng)打之年，但終有一天會(huì)老去，遲早要考慮退休和接班人的問題，這一靈魂拷問避無可避。

換言之，雷軍不可能一輩子以勞模姿態(tài)帶領(lǐng)小米沖鋒陷陣，他不僅要重視管理層的汰舊換新，以求戰(zhàn)斗力和領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)刻保持在線，更要花心思探索企業(yè)價(jià)值觀的傳承，即未來接班人或新管理層能一如既往貫徹自己的創(chuàng)業(yè)初衷，確保核心航向不發(fā)生偏離。

在我看來，管理層更迭相對(duì)容易、見效快，且肉眼可見。近年來，小米從內(nèi)部提拔3位副總裁和30多位事業(yè)部總經(jīng)理，占比超過八成，并從外部引進(jìn)盧偉冰、常程、楊柘等優(yōu)秀人才，使小米團(tuán)隊(duì)充滿活力。相比之下，企業(yè)價(jià)值觀的傳承則偏務(wù)虛層面，推進(jìn)起來相對(duì)困難，且一時(shí)半會(huì)難以看到實(shí)實(shí)在在的成果。

當(dāng)然，雷軍早已意識(shí)到這一問題。上市之前，他在母校武漢大學(xué)向用戶承諾，小米整體硬件業(yè)務(wù)的綜合凈利率永遠(yuǎn)不會(huì)超過5%，此舉不僅著眼于小米上市后可能扛不住投資人帶來的巨大業(yè)績(jī)壓力，更面向未來，用雷軍的話來說，“如果有一天我不做CEO了，小米管理層還能不能繼續(xù)堅(jiān)持做‘感動(dòng)人心、價(jià)格厚道的好產(chǎn)品呢？”

最終，他想出一個(gè)辦法：以法律文件的形式，把這一使命固化下來，永久限制硬件凈利率，才會(huì)有硬件綜合凈利率不超過5%的莊嚴(yán)承諾。上市之后，雷軍在小米頂層設(shè)計(jì)上頻頻動(dòng)刀，時(shí)不時(shí)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，試圖把治理模式從適合初創(chuàng)型企業(yè)蛻變?yōu)槌墒煨推髽I(yè)應(yīng)有的畫風(fēng)。

比如，小米設(shè)立參謀部、組織部，組建質(zhì)量委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、采購委員會(huì)，近期又新設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)。這些體系一方面繼續(xù)發(fā)揮老兵的經(jīng)驗(yàn)和能力，實(shí)現(xiàn)文化傳承；另一方面也在組織制度上保證企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，不會(huì)因個(gè)人因素產(chǎn)生較大偏差。

不難看出，為了給小米年輕人設(shè)計(jì)一套穩(wěn)定的戰(zhàn)略執(zhí)行的組織架構(gòu)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，雷軍簡(jiǎn)直操碎了心，這是為了小米新十年甚至更遠(yuǎn)的未來而未雨綢繆。寫到這，我不禁想起了2018年9月10日馬云宣布1年后退休時(shí)說過的一番話：

“10年前我們就問自己這個(gè)問題，如何保證馬云離開公司以后，阿里巴巴依然健康發(fā)展？我們相信只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。”說白了，企業(yè)傳承的最佳狀態(tài)是良將如云、價(jià)值觀深入人心，而不是靠創(chuàng)始人一直在一線保駕護(hù)航。

小米亦如此，眼下小米人才梯隊(duì)的培養(yǎng)、組建正有序推進(jìn)，達(dá)到良將如云的狀態(tài)指日可待，但在價(jià)值觀深入人心方面仍有待加強(qiáng)。尤其是其已成為一家全球化公司，不可避免面臨不同文化和思維的激烈碰撞，如何讓不同國(guó)家、不同層級(jí)、不同部門的員工都能深刻領(lǐng)悟并貫徹執(zhí)行公司價(jià)值觀，確保不走樣，成為雷軍接下來必須直面的挑戰(zhàn)，注定任重道遠(yuǎn)。

我認(rèn)為，作為企業(yè)一把手，CEO主要精力應(yīng)放在戰(zhàn)略決策、組織架構(gòu)調(diào)整、重大合作上，想要在這三方面全面開花并非易事，必須把自己修煉成工作狂、拼命三郎。因此，可以預(yù)見的是，只要仍在CEO位置上一天，雷軍就依然會(huì)十分忙碌，但他不會(huì)像過去那樣一味追求異于常人的勤奮，而是忙碌得更有水平，自己統(tǒng)領(lǐng)全局、主抓戰(zhàn)略和價(jià)值觀落地，業(yè)務(wù)層面更多讓小米年輕人挑大梁。

小米新十年大幕已徐徐拉開，希望雷軍能盡快實(shí)現(xiàn)他不再當(dāng)勞模的愿望，相信自己、一往無前。小米加油！雷軍加油！