技術密集型單位基層建設初探

滕世冰

地質大隊是技術密集型單位，知識分子占員工總數(shù)的90%以上。近年來，大隊黨委針對這一特點，不斷探索基層建設，強化“三基”工作，為油田開發(fā)打下了堅實的基礎。

一、分析實際，查找不足，明確基層建設存在的問題

雖然地質大隊基層建設有了明顯提高，但也存在一些問題和不足。主要表現(xiàn)在：

一是在基層建設上，各基層隊管理基礎差異較大，基層建設水平還不均衡。加強基層建設是提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。近年來，地質大隊以《基層隊三基工作達標升級管理辦法》為抓手，基層建設水平穩(wěn)步提升。但基礎差異較大，基層建設水平還不均衡：首先，各主營業(yè)務間管理水平推進不均衡。科研、合同管理、員工培訓、黨支部建設等業(yè)務管理比較過硬，但QHSE管理、后勤管理相對薄弱。其次，室（隊）間基礎建設水平推進不均衡。基層室（隊）中既有獲得公司先進集體，甚至公司功勛集體的單位，也有被列為廠領導幫扶對象的單位。最后，基層隊內部的分路工作間管理水平推進不均衡。從大隊的三基工作考核中可以看出，各室（隊）雖然整體水平在不斷向標桿隊標準靠攏，但分路工作間差異明顯，有些室（隊）雖然經(jīng)營業(yè)績突出，但內務管理、員工思想政治工作弱的缺點也同樣突出。需要我們不斷加強基礎管理和基層建設，筑牢和諧穩(wěn)定發(fā)展根基。

二是在能力素質上，技術干部專業(yè)技能水平差異較大，一專多能綜合能力素質有待增強。人才是創(chuàng)新發(fā)展的第一資源，把所有的技術干部培養(yǎng)成油田需要的人才是我們持之以恒的目標。近幾年，大隊通過開展個人生涯設計、參加專題研討、以會代訓、野外實訓、動態(tài)分析大賽等多種形式助推青年干部成長成才，有力的促進了大隊技術干部隊伍整體素質能力的提升。涌現(xiàn)了多名公司級專家和學術帶頭人、廠級技術帶頭人和技術骨干。但與我們的目標相比仍有不小的差距：首先，拔尖人才數(shù)量無法滿足油田開發(fā)需要。雖然地質大隊廠級技術帶頭人和技術骨干占全廠總數(shù)的40%左右，但在大隊技術干部中占比仍較低，而且在全油田能叫得響的專家更是鳳毛麟角。其次，專業(yè)技能無法滿足油田開發(fā)需要。大隊技術干部中能熟練掌握多學科研用一體化工作模式、能實現(xiàn)從測井解釋、精細油藏描述、開發(fā)方案設計到動態(tài)分析、開發(fā)調整全業(yè)務鏈無縫對接的人才還不夠。最后，綜合素質無法滿足油田開發(fā)需要。同時具備分析能力、語言表達、文字表述、創(chuàng)新攻關能力的人才稀缺。這說明目前的人才隊伍現(xiàn)狀與油田開發(fā)需要沒有實現(xiàn)同頻共振，接下來大隊將不斷豐富培養(yǎng)手段，搭建成長平臺，為油田開發(fā)調整夯實堅固的人才基礎。

三是在工作作風上，部分干部精神懈怠、基層服務意識不強，干部作風建設有待加強。好的作風是干部帶出來的，作風是干好工作的保證。近年來，按照廠黨委要求，通過“兩學一做”“不忘初心，牢記使命”等教育方式，黨員干部作風明顯改進。但是，對照大慶精神、優(yōu)良傳統(tǒng)，還存在差距：標準不高，標桿意識有所滑坡，個別干部存在“過得去”現(xiàn)象;精神懈怠，敬業(yè)意識有所欠缺，個別干部存在“差不多”現(xiàn)象;故步自封，履職能力有所欠缺，個別干部存在“湊合干”現(xiàn)象;流于形式，服務意識有所淡化，個別干部存在“端架子”現(xiàn)象。對此，我們要采取切實措施，進一步強化干部作風建設，為扎實推進油田開發(fā)各項工作提供保障。

四是在理念文化上，單位特色文化理念總結不夠系統(tǒng)，文化引領作用有待提升。理念文化是凝聚力量、促進企業(yè)發(fā)展的重要精神動力。近年來，在文化引領上，高度重視，形成了一些好的文化理念，為開發(fā)調整積聚了精神動力。但是，對照標桿單位，我們在特色文化理念培育上，還不系統(tǒng)、不全面;分路工作，如經(jīng)營管理、安全環(huán)保還沒有形成成熟的理念;基層室隊，文化理念特點不夠突出，宣傳不夠廣泛等。總體上看，文化引領的作用還不突出。下步，需要深入系統(tǒng)地總結，培育系列特色文化。

二、加強教育，深化認識，增強提高基層建設水平的責任使命

地質大隊持續(xù)深化大慶精神、大慶傳統(tǒng)再學習、再教育、再實踐活動，按照廠“弘揚傳統(tǒng)立標桿，三基工作上水平”管理提升推進會部署，明確提升目標，理清整改思路，強化執(zhí)行落實，推進三基工作邁上新水平。

重溫大慶精神鐵人精神及會戰(zhàn)優(yōu)良傳統(tǒng)，著力喚醒傳統(tǒng)意識、回歸嚴實作風。

講傳統(tǒng)。以恢復老地質人優(yōu)良傳統(tǒng)為主線，開展“四+三”教育。“四”即四老憶傳統(tǒng)：邀請老會戰(zhàn)、老標兵、老領導、老師傅與干部員工一起回憶老一輩地質人的優(yōu)良傳統(tǒng);“三”即三講：員工講好傳統(tǒng)故事、講好身邊事跡、講自身閃光點。通過講傳統(tǒng)，增強干部員工的自豪感和責任感。

傳幫帶。以提升素質能力為目標，開展師帶徒技能提升活動。針對大隊近年來新調入年輕人較多的情況，深入開展“師帶徒”活動，合理師徒配對，可以一師多徒、一徒多師，簽訂幫教合同，明確師徒職責，定期跟蹤問效，開展師徒擂臺賽等，將老師傅的過硬作風和精湛技藝傳授給年輕員工，“傳”出智慧、“幫”出成長、“帶”出作風，促進再學習再教育再實踐活動深入開展。

強責任。以探索新時期崗位責任制管理方法為契機，做到三個結合：與回歸嚴實作風相結合，時時做到要求嚴、守紀律、講誠信;與推進工作落實相結合，事事做到早著手、勤檢查、進度快;與提升三基工作相結合，人人做到標準高、責任大、上水平。通過這些，進一步增強干部員工崗位責任意識，增強建功百年振興的責任使命。

三、突出導向，系統(tǒng)謀劃，明確三基工作提升的目標方向

深入開展對照先進找差距、立標準活動，分系統(tǒng)、分領域明確對標方向。

走出學：走出學業(yè)務管理。對標油田開發(fā)管理先進單位，系統(tǒng)對系統(tǒng)，板塊對板塊，學習技術經(jīng)驗，拓寬工作思路。三采提效率：學習三廠“嚴格執(zhí)行方案、堅持開發(fā)原則”的經(jīng)驗;套損防控治：學習三廠“嚴格執(zhí)行套保規(guī)定、控制注采壓力平衡”的經(jīng)驗;水驅控含水：學習三廠“突出示范引領、四精兩控挖潛”的經(jīng)驗;研用一體化：學習五廠“上下游研用一體、多學科綜合分析”的經(jīng)驗。

廠內學：主要學經(jīng)驗做法。對標廠內標桿單位，學管理經(jīng)驗，學工作作風，學理念文化，學習一礦北一隊的創(chuàng)新創(chuàng)效管理方法，三礦中一隊的“攻堅啃硬”作風，七礦南四隊的“鋼鐵”文化等。把標桿的精髓領會深透，真正做到學有所得、學有所獲、學有所用。

內部比：大隊比業(yè)績效果。開展“三比三看”：比開發(fā)效果，看誰的措施方案科學合理，效果顯著;比工作業(yè)績，看誰的開發(fā)指標好、效益指標好;比作風形象，看誰作風過硬，精神面貌好。通過“三比三看”，讓差距更清楚，讓方向更明確，讓干勁更充足。

在查找問題、明確標準的基礎上，開展整改提高活動。明確整改目標：明確整改達到的目標、效果、效益;制定可行措施：制定出整改措施、負責人、時限;加強跟蹤管理：做好推進過程中的指導、監(jiān)督、檢查;實行銷項管理;建立整改問題臺賬，完成的時間、進度、評價;有序推進，層層落實，逐步形成持之以恒抓提升的良好局面。

四、推進落實，夯實基礎，推動三基工作整體上水平

第一，不斷建立管理流程。建立9個室隊之間、5大業(yè)務板塊之間聯(lián)合攻關、優(yōu)化運行的工作流程，通暢板塊、單位間協(xié)同協(xié)作;生產(chǎn)和科研項目、年度重點工作從制定計劃到實施完工，實行項目制全過程管理;打造適應開發(fā)需求的信息管理平臺與遠程控制系統(tǒng)，促進生產(chǎn)運行扁平化;將規(guī)章制度的要求落實到業(yè)務流程之中，以執(zhí)行流程的問題反饋倒推制度條例的完善。

第二，規(guī)范基礎資料。重新梳理完善基礎資料的適用規(guī)范，推動基礎資料建設標準化、管理信息化。遵循“簡單、適用、系統(tǒng)、高效”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、大數(shù)據(jù)化、易操作、可檢查的動態(tài)基礎資料。推進油田開發(fā)數(shù)據(jù)庫建設，力爭實現(xiàn)當年完井數(shù)據(jù)表的電子化掃描、結構化校對及網(wǎng)絡化共享，完善歷史基礎數(shù)據(jù)等靜態(tài)基礎資料。整合現(xiàn)有開發(fā)平臺軟件，構建基礎地質研究、動態(tài)分析決策、生產(chǎn)運行跟蹤集成平臺，實現(xiàn)基礎地質研究數(shù)據(jù)集成網(wǎng)絡化與存儲共享云端化。

第三，強化安全環(huán)保管控。深刻吸取“717”事故教訓，把安全環(huán)保工作擺在日益突出的位置常抓不懈。在抓好日常安全管理的同時，將安全工作貫穿到開發(fā)生產(chǎn)的全過程，方案設計、措施發(fā)放，必須進行安全評估;強化測井、鉆井、作業(yè)等業(yè)務的現(xiàn)場監(jiān)督;嚴格科研項目“五聯(lián)單”管理，加大對承包商過程管控力度;嚴格執(zhí)行油藏系統(tǒng)安委會的規(guī)章制度，明確責任清單，做到抓業(yè)務必須負責安全。

第四，深化科研合規(guī)管理。一是持續(xù)推進成果轉化。改變傳統(tǒng)模式，探索科研效益提成辦法，解決好成果轉化后的激勵機制問題。二是加強科研項目日常管理。堅持頂層設計、項目化管理，完善成果評價體系、獎勵機制，創(chuàng)新過程跟蹤管理辦法和責任追溯制度，實現(xiàn)“責、權、利”的統(tǒng)一。三是加強內控與風險管理。強化項目立項、合同委托等工作的風險評估，加強合同簽訂、成果驗收等關鍵節(jié)點管控，強化資金使用、階段驗收等過程監(jiān)督管理，確保每項科研項目均經(jīng)得起當前和歷史的檢查。

第五，加強基礎工作檢查考核。一是建立與時俱進的日常管理制度。以上級要求為指引，每月明確不同的管理重心;以發(fā)現(xiàn)的問題為導向，每季度調整檢查標準;以服務中心工作為目的，每年調整考核內容。二是增強執(zhí)行力。要落實責任，協(xié)同推進。大隊班子要合法合規(guī)地決策，小隊班子要不打折扣地落實，普通員工要按可丁可卯地執(zhí)行。三是將考核落到實處。通過每季度的通報和半年的講評“描繪”問題鏈，使各基層單位明白問題產(chǎn)生的途徑和節(jié)點，便于解決問題，提高管理水平。

五、搭建平臺，創(chuàng)造條件，培育堪當重任的科技攻關人才隊伍

搭建“創(chuàng)新+立業(yè)”建功平臺。開展技術比武擂臺、區(qū)塊分析大賽、優(yōu)秀方案設計評比、合理化建議征集等方式，促進全員創(chuàng)新、建功立業(yè)。

建立“人才+項目”成長模式。實施科研攻關項目制、課題制管理，確定重點課題、發(fā)揮骨干作用，一人牽頭，多人參與，做到人人有項目、個個有成果，促進人才共同成長。

打造“責任+擔當”過硬隊伍。強化大局意識、責任意識，在產(chǎn)量面前人人有責任，在責任面前人人敢擔當，形成人人都干事、人人都管事的良好局面。

在此基礎上，要強化干部帶頭，通過工作述職、民主測評、業(yè)績考核等方式，促進干部出實招、辦實事、求實效、爭一流，從而起到更好的帶頭示范作用;強化典型選樹，繼續(xù)鞏固油田公司杰出員工、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等先進典型，選樹一批拼搏進取、甘于奉獻的新典型，通過大隊主頁、演講會等形式，廣泛宣傳他們的先進事跡，發(fā)揮示范引導作用，促進基層建設邁上新水平。