耐克怎么樣買準期貨?

說到耐克，就繞不開“期貨”。耐克是期貨模式的創造者。但是，中國的大多數企業并沒有真正地學會。

=國內的鞋服企業大多還處在批發模式下，耐克的期貨是零售商訂貨，不是批發商訂貨、或者是分公司訂貨，這是根本的不同。

耐克的成功，很大的程度在于從一開始就直接服務零售，而不是服務批發。

我們注意到一個現象，中國的鞋類經銷商，比如一些省代轉型做自有品牌零售商之后，往往可以超過那些傳統的品牌商，原因在哪里？

這跟耐克的成功，是一樣的邏輯。

每一季結束，耐克都及時做總結分析。在總結的基礎上，為未來第二年的同期采購做基礎。

因此，每一季節結束后，你的買手或者采購，一定要對所訂季節貨品的銷售情況做全面的檢討分析。

在臺資企業，這個會，叫“檢討會”。

檢討會，就不是表功、邀功的會，而是要做全面的分析檢討，關鍵是把問題點找出來。這里面的關鍵，是以數據為依托，怎么樣鞏固優勢，找出劣勢，提高未來訂貨的準確性。

同時，也能判斷檢核采購對貨品銷售中各環節應變和處理問題的能力。

我們需要研究品類、性別、搭配、上/下裝、系列故事、項目、暢滯銷等，詳見圖4。當然，這些都是圍繞著售罄率這個關鍵指標在進行。

注意：一定要“結合單店意見”，來做期貨的訂單，而不是區域一盤貨，參見圖5。即使不能做到單店訂貨，也要征求單店的意見。這樣才能準確地匹配到每個店鋪，才能做好業績。

表6是典型的單店通路計劃的邏輯。基于單店，老店從1月到12月逐店做業績，產生總的業績。新開店要備期貨，從第二季度開始，如警鐘街專賣店、德陽北街專賣店。

下達了開店任務，一定要備貨。否則，店開了之后，就缺貨。但是，你下達了買貨任務，新店如果不能如期開出來，你的貨又會多出來。

制訂通路計劃，進而確定業績目標，是生意規劃的第一步。因此，店鋪計劃必須要準確到月份上。結合每個店的特性，最終形成一個1000萬的買貨計劃。