淺析集團資金集中管控

孫艷

摘 要：隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，公司發(fā)展規(guī)模越來越壯大，經(jīng)營范圍也日益多元化，造成公司管理越來越復雜，難度越來越大。如何加強對下屬公司的有效管理，其中最重要的手段就是實行資金的集中管控。然而管理的最終目的是提高集團化整體的經(jīng)營效益，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標，違背這一初衷的集中管控都會造成對企業(yè)的致命傷害。本篇文章從集團資金管控問題進行分析，介紹了普遍存在的幾個問題，并提出幾項措施，以幫助正處在集中化管控困境中的企業(yè)找到思路，回歸集團化集中管控的初心。

關(guān)鍵詞：財務管理? 資金集中管控? 問題? 方法? 措施

在一個現(xiàn)代化的集團公司，整體戰(zhàn)略主要包括了經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及財務戰(zhàn)略等等，論財務戰(zhàn)略的地位和重要性，是不言而喻的。然而不管是集團化的發(fā)展戰(zhàn)略還是財務戰(zhàn)略都是一個非常系統(tǒng)化的工程，財務戰(zhàn)略既是經(jīng)營管理、投資規(guī)劃、融資戰(zhàn)略的基礎保證，也能左右控制整個集團化的戰(zhàn)略目標定位。管理得好與不好，直接影響著企業(yè)的生死。在激烈的市場競爭環(huán)境中，財務管理必須具有前瞻性、可預見性、必須洞悉經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律與行業(yè)發(fā)展趨勢，做好資金的合理管控。管控不是目的，只是集團化戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段，最終檢驗標準，是整體財務運營效率與對集團化戰(zhàn)略實現(xiàn)的積極貢獻。

一、企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）各級公司管理權(quán)限不清，缺乏明確的管理措施

在集團化的戰(zhàn)略發(fā)展中，部分企業(yè)提出了宏偉的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并要求財務及人力資源戰(zhàn)略必須到位匹配公司經(jīng)營及投資戰(zhàn)略，缺乏相互融合的系統(tǒng)研究。從公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務及人力資源等的關(guān)系上來說，集團發(fā)展戰(zhàn)略是整體方向與其他戰(zhàn)略是共榮共生相互緊密依存的關(guān)系。任何一個子戰(zhàn)略的變動，都會導致其他戰(zhàn)略的變動，而不是始終不變的系統(tǒng)。如果缺乏對總體戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督，缺乏對總體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性研究和及時調(diào)整，必然無法實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

單一公司發(fā)展戰(zhàn)略尚且如此，涉及無數(shù)下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略無疑更加復雜。按照集團化的管控，合理設定各公司的業(yè)績目標，分級授權(quán)或許能較為容易進行管理，但是各級公司決策到集團決策，如果各級公司還存在法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)限不清，無疑是雪上加霜，從而讓最初堅定的集團化管控目標，變得搖擺不定，似是而非。

（二）集團化資金管控方式落后

許多集團企業(yè)，總部匹配的專業(yè)人才不足，集團化資金管控方式相對落后，從而降低了整體戰(zhàn)略可預見性、可操作性及靈活性，增加企業(yè)管理風險。主要體現(xiàn)在：一是在資金管理制度層面，集團公司缺乏系統(tǒng)性的資金管理措施，宏觀層面的資金管理制度無法與下屬公司的實際情況相結(jié)合，比如如何對參控股企業(yè)分類實施資金管理，從而導致制度流于形式，無法執(zhí)行。二是管理平臺建設層面，沒有建立信息化的集中管控平臺。各級公司依然以紙質(zhì)文件報送總部的方式，總部不能及時了解各公司運營管理情況，造成信息傳遞的延誤，決策的滯后。

（三）缺乏目標管理，內(nèi)部控制意識薄弱

在現(xiàn)代企業(yè)管理的職業(yè)經(jīng)理人制度下，管理者與所有者的矛盾始終存在。管理者以追求短期經(jīng)濟目標為導向，所有者以最終股東價值的增值為目標。當然減少目標的不一致，我們在經(jīng)營管理中有多種手段和方式，比如任期激勵、股票期權(quán)等等，但不管采用何種方式去激勵或者減少矛盾的沖突，矛盾始終是存在的，因而對經(jīng)營目標的管理是非常重要的。

在實際案例中，我們也較多的發(fā)現(xiàn)對于較短任期的市場化管理人員，他們最容易出現(xiàn)逐利風險，在收入與業(yè)績掛鉤的背景下，也更容易出現(xiàn)以犧牲長遠發(fā)展機遇為代價，追求短期目標的風險。同時也更傾向于抵制資金的集中化管控違規(guī)使用資金，如分拆資金使用申請以“化整為零”逃過資金監(jiān)管審批，或挪用資金，私設小金庫，虛構(gòu)業(yè)務等等都為常見手段。在資金集中管控模式下，如果我們?nèi)狈δ繕说募皶r調(diào)整和糾正，缺乏必要的內(nèi)部控制手段和措施，不能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的漏洞和某些暗藏的貓膩，必將縱容違規(guī)違法事件的發(fā)生，造成資金使用的浪費和給公司造成不可挽回的巨大損失。

二、企業(yè)集團資金集中管理的措施

（一）必須明確總體戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的關(guān)系，確立資金管控目標和方向

集團公司的整體戰(zhàn)略研究，應該體現(xiàn)“總-分-總”的研究思路。整體戰(zhàn)略是否符合公司市場發(fā)展規(guī)律和公司發(fā)展定位，各級子公司如何承載公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，集團公司如何保證其他戰(zhàn)略為整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，如何進行授權(quán)，減少不必要的內(nèi)耗。集團公司需要摸清問題，對癥下藥，只有在整體系統(tǒng)有效的情況下，資金集中管控才能有助于實現(xiàn)財務績效目標。

（二）建立統(tǒng)一高效的資金管控體系

集團化公司應建立符合實際的資金管理運營體系，不僅僅從制度層面解決，還應匹配現(xiàn)代化的平臺建設，從而使各級公司資金使用透明化，決策有據(jù)可依;積極發(fā)揮集團對資金的統(tǒng)籌調(diào)配作用，提高資金的使用效率，節(jié)省財務費用;促進各級公司提升管理水平。研究是否如何提高應收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低應付賬款周轉(zhuǎn)率，研究是否加大對經(jīng)營杠桿及財務杠桿的利用，是否應當通過兼并、收購快速實現(xiàn)業(yè)務整合，擴大商業(yè)版圖等等。

（三）加強目標管理，完善內(nèi)部控制體系

高效的資金管控平臺，應當時時反映各級公司經(jīng)營性現(xiàn)金流、投融資現(xiàn)金流以及權(quán)益性現(xiàn)金流的發(fā)展變化，才能以點窺面，洞察各級公司業(yè)務發(fā)展趨勢，從而做到事前預防、事中控制、事后補救的全程監(jiān)督管理。集團公司應加強對各級公司目標管理，控制資金使用的方向并不斷完善內(nèi)部控制體系，確保資金的合理授權(quán)、依規(guī)審批;通過內(nèi)部控制制度的完善，建立對資金的申請、審批、執(zhí)行的有效反饋，從而不斷優(yōu)化集中化資金管控過程中的問題，有利于釋放活力，增加動力，促進集團化資金管控的良性發(fā)展。

三、結(jié)束語

管理不是目的而是手段，集中化資金管控只是加強資金有效應有的一種方式。沒有一成不變的戰(zhàn)略，也沒有一成不變的戰(zhàn)術(shù)，不可照搬他人的管理模式，脫離自身實際的管理都是一種災難。在集團化的資金管控模式中，我們必須強調(diào)整體戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，明確集團化資金管控的戰(zhàn)略目標和方向;必須始終堅持目標的統(tǒng)一管理與執(zhí)行、監(jiān)督與反饋的有機結(jié)合，加強內(nèi)部控制，防范法律風險及道德風險，在提升企業(yè)資金集中管理水平的基礎上，推動企業(yè)更好發(fā)展。

參考文獻

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