職級體系二三問

孟慶嬌

最近，阿里巴巴又一次上了熱搜，8月底所謂“取消P序列顯示”事件引發了業內熱議，聽聞這是阿里巴巴有心“淡化內部層級”之舉，有人據此稱“高P光環或成過去式”。

這幾年，阿里巴巴的“高P”人士稱得上是高精神財富和物資財富的象征，他們時常被各大企業和資本所追逐，不知不覺中成為人們羨慕的對象。同時，阿里巴巴的雙職級序列管理模式也作為先進管理經驗，被國內各大企業爭相效仿。這樣一股“神秘力量”現在卻要被淡化了，這對企業意味著什么？今天筆者就來談一談與職級體系相關的幾個小問題。

需要強調的是，阿里巴巴“取消P序列顯示”的舉動，并不是要取消“P序列”這一職級體系，只是在內部溝通過程中不再顯示個人對應的P級。比如P10、P11級在阿里巴巴內部算“高P”了，擁有此級別的很大可能是“某總”。“取消P序列顯示”，就是希望在內部交流過程中，大家能夠平等地討論問題、表達觀點，而不會因為對方是“高P”，他對某件事情、某個項目發表的觀點就一定是正確的。哪怕是低P級的員工，即使有不同的觀點，也可以正常地表達。

為什么要建立職級體系

如果你公司的老板忽然決定要建立職級體系，作為HR，一定要頭腦清醒地思考一個問題：公司為什么要建立職級體系？是因為BAT這些大企業都有職級體系，所以我們也要建立職級體系？還是因為有職級體系就意味著管理先進，沒有職級體系就表示管理落后？還是那句話，適合自己的就是最好的，適合公司目前管理模式的就是最好的。如果公司感覺現在的管理模式已經不能適應當下的發展需要，那可能真的需要在管理上作出調整了。至于怎么調整，需不需要上職級體系，都要根據業務發展的具體情況而定，并沒有整齊劃一的標準答案，而且也不能將調整管理模式簡單地跟實施職級體系畫等號，一切都要結合企業的實際情況來具體分析。

那么，在思考要不要上職級體系這件事情的時候，一定要先考慮清楚，公司想要通過職級體系實現什么目標；比這更重要的，是要想清楚，采用職級體系這件事情解決不了哪些問題。在這兩個問題都思考清楚之后再去做決定，基本上不會出什么大問題，至少不會因為盲目上馬卻沒能解決一些問題而質疑職級體系的有效性。

什么時候建立職級體系

公司處于初創期，人數少、規模小，這時候可以不實施職級體系（也做不起來）。試想，整個公司一共就二三十號人，幾乎每個人都是總經理親自面試招進來的，人員底數一清二楚，這種情況下就沒有必要建立職級體系。

隨著公司發展壯大，人員不斷增多，業務線持續增加并且日益復雜化，甚至連職能線的負責人都已經叫不出自己管理范圍內所有員工的名字，公司每年的調薪工作變得困難且復雜，這時候，公司就可以考慮實施職級體系了。

在真正實施職級體系之前，先要有能力把職級標準梳理清楚。一方面要能夠理清楚，一方面是利用職級標準把人才區分清楚。而這個職級標準務必要有一把公共的“標尺”，即使在不同的職能之下，同一層級有專業能力上的區分，但仍舊能用這把公共的“標尺”來區分職級。比如，一個P5級的市場營銷人員和一個P5級的運營人員，同屬于一個職級，一個P5級的研發人員和一個P5 級的運營人員在專業上各有具體的要求，但是在P5這個職級上，關于“跨部門溝通能力”的要求卻是一致的。

企業在準備采用職級體系之前，先要確保已經擁有相對成熟和完善的績效考核體系，有相對成熟的管理團隊。因為只有那些績效表現優秀的人，后續才會有職級晉升的可能，績效優秀是職級晉升的門票；然后再通過職級評定委員會的審核，決定哪些人能晉升上一級，哪些人還沒達到晉級的要求。如果沒有績效考核這個大前提，每個人內心都覺得自己有晉升的資格，那么職級評定就會出現許多無法平衡的問題。而且，在不具備績效考核體系的前提下上馬職級體系，很容易將職級體系變成一個為了加工資而掩人耳目的工具。

前文談到，績效考核優秀的人才有晉級的資格（通常績效考核前20%的算優秀），那么對于績效考核不合格的（通常是整個團隊績效考核的后10%）如何處理？當然也要考察，未通過能力考察的就要做職級降級處理。只要績效考核一直存在，員工起碼得讓自己穩定在績效前80%，才會避免降級的風險。

職級體系能做什么

舉例來說，公司在沒有職級標準之前，一個行政專員入職之后，只要公司業務不發生大的變化，他的工作內容基本不會有大的變化。對他來說，年復一年工作內容都是重復的，他對自己不會有更多的要求，也不知道工作上還有哪些更高的要求，標準是怎樣的。但是隨著工作年限的增長，他想要加薪的要求會越來越強烈——都進公司滿兩年了，怎么還沒漲薪？都進公司三年了，怎么還不漲薪？這也太不像話了！

但若有了職級標準，這個行政專員就會明確地知道，當下這個職級，他只要能把工作做到基本勝任即可；但如果要往上一職級晉升，他需要績效考核優秀，要基于當下的工作有流程、標準的梳理；如果要繼續往上晉升，還需要能帶新人、帶團隊。這樣一來，他就能清楚地知道自己要在哪些方面持續努力，要做什么、做到什么程度才能晉級。因為標準都清清楚楚地擺在那里，結果都是可以被衡量的，所以他不會因為無法加薪而對公司產生抱怨。

對于那些不符合職級標準的員工，管理者可以這樣引導：“公司招你的時候是按照P5的職級付薪的，但是你目前的表現在P5上站不住，頂多只能對應到P4的標準。對應P5的標準，你還要在XX方面提升，達到XX標準。公司可以給你半年的時間讓你去改進和提升。如果半年時間到了，而你卻沒能達到標準，那么你就要面臨降級，薪資也要降到P4檔。”如此一來，有上進心的員工就會抓緊時間去改進，力爭在規定時間內完成整改，達到職級標準。如果確實在能力上有所欠缺，他在知道自己沒有辦法達成要求時，要么考慮換公司，要么就做好職級和薪資降級的心理準備。由于職級標準是公開的，不是專門針對某些人、某些部門的，反而能被大家坦然接受。

職級體系不能做什么

●不能借職級體系隨意開除員工

有了職級體系，是不是就能以“不勝任”的理由辭退員工？答案是否定的。

事實上，在最開始推行職級體系時，要先基于職級標準給員工“套級”——你屬于某個級別，就對應該級別的薪資。但不可急于用新的職級標準以及對應的薪資范圍去做任何的改變，否則容易引起員工的不滿和抵觸，最終導致職級體系工作無法落地。最好采取有步驟、有計劃、按階段推進的方式，隨著職級體系工作的深入推進，各部門人員按照職級評定標準確定了相應的職級，在這個過程中，如果發現某些員工的能力明顯不符合對應的職級標準或薪資標準，先要給他留出一段緩沖期讓其努力改進提升。舉例來說，某個員工不符合P7的職級標準，不能因此馬上降低其職級和薪酬水平，而是給他留出6-12個月的時間去改進。

當然，這要基于充分的溝通，讓員工明確各職級的標準是什么，自己哪些地方符合，哪些地方欠缺。在改進期滿后，達到標準的就予以認定，沒達到標準的再按照規則和流程來做出降級、降薪等處理。

需要強調的是，即使員工未能達到某個職級標準，也不能貿然地給他們扣上“不勝任”的帽子。

●職級體系不是調薪工具

聽說公司要建立職級體系，有些業務部門負責人立即提出：“我們這條業務線的工資太低了，能不能趁著做職級的時候給我們漲漲薪？”對不起，這還真不行。

首先，業務線之間也有區分，有天然的差異，這些差異不是靠職級就能抹平的。P4職級上的運營專員、市場專員、開發專員，其職級要求是一樣的，都是“能基本勝任崗位工作，不需要別人的指導能獨立開展工作”，但由于工作內容不同，上述人員的薪酬標準也是不同的。運營人員有運營人員的工資標準，市場專員要遵循市場人員的工資標準。工作內容、工作性質不同，其薪酬結構、收入水平不能因為職級相同就完全一樣。銷售人員拿提成，靠的是業績，底薪（崗位工資）不會太高，是不能也沒有必要去跟研發人員做比較的。打個比方，如果某業務線的負責人覺得自己這條業務線的工資定低了，要做調整，那也無關職級；如果要調薪，首先該有一個完整的方案，從薪酬結構入手，底薪怎么調，績效怎么調，津貼補貼怎么調，年終獎怎么調，調到什么程度，達到什么效果，都需要全盤考慮。

職級標準有什么意義

職級標準往往是跟業務線的負責人們一起討論出來的。標準要有，但又不能規定得太細，太細會導致員工只想著完成規定動作。公司可以把自己的價值觀和重視的能力、行為寫進去。有些公司在職級標準里設有一條“暗線”，比如要求員工基于自己的崗位工作要有總結、有創新，能持續傳、幫、帶；員工可以基于現有流程做優化，可以基于日常工作的難點尋找突破口。這些都是職級標準里面提倡的。公司倡導什么，都可以通過職級標準明確表達出來，員工就會往這個方向上去發力。

有管理專家說，職級體系設計的底層意義就是讓員工有希望，有盼頭。筆者很認同這樣的說法，但覺得僅僅這樣還不夠。我們在做職級體系設計的時候，已經把公司的價值觀注入其中，也會在職級標準上有所體現。如果員工們都能沿著這樣的職級路線去發展，就能塑造出更多推動公司發展的人才，員工自身也會在這個過程中不斷成長，成為更好的自己。這才是我們想要的共贏，公司與員工的共贏。

作者 浙江學海教育科技有限公司 人力資源總監