認知人才盤點，激活人才活力

龔俊峰

人才盤點是指企業根據戰略需求，對現有人才數量、人才結構以及人才需求進行統計分析，對人才的業績、能力、潛力、素質等多方面進行評估，識別現有人才與崗位的匹配度，并將評估結果應用于人才招聘、開發、配置等方面，通過一系列措施來實現人才管理對戰略支持的一項管理活動。

企業進行盤點的原因有很多，比較常見的有以下三個。

●解決評價難題

在大多數企業，對人才的評估是以業績為主的。但是很多經理人在進行績效評估時都會受到各種誤差因子的影響，進而無法對績效結果進行準確的評估。即使是銷售和生產這樣可量化程度較高的部門或崗位，其業績評估也會受到目標設置合理性的影響，因此，不同部門的績效水平不能以分數來簡單對比。為了解決評價難題，有些管理者提出在績效分數相近或績效等級相同的情況下，增加對能力（潛力）的評估維度。在同等條件下，能力（潛力）越強的人，其評估等級應該越高。

還有一部分經理人在績效管理中發現新的管理難題，那些績效表現較好的員工可能會難以管理、缺乏團隊精神、缺乏成就動機，或者為了實現目標采取了一些非常規的手段等。為了解決這類管理難題，又有一些管理者提出了在績效分數相近或績效等級相同的情況下，增加對價值觀的評估維度。在同等條件下，價值觀和企業需求越匹配的人，其評估等級應該越高。

●實現人才開發

在績效管理流程中有一個績效溝通的環節，要求經理人在績效溝通中就上個階段的績效完成情況進行溝通，并就績效管理過程中的問題分別制訂績效改進計劃（PIP）和個人發展計劃（IDP），其中PIP是圍繞崗位績效提升，IDP是圍繞個人能力提升。

雖然IDP的普及面不廣，但是經理人與被考核者在制定PIP時或多或少地會應用到IDP的思想。例如部門經理在與被考核者進行績效溝通時，會同員工一起開展目標回顧，并制定下一階段的工作目標，在此過程中會根據績效管理過程的問題和下階段的任務需求提出員工的待發展項目。由于IDP涉及的發展因子包括了知識、技能、能力等因素，不同崗位或同一崗位不同層級的基礎任職資格和勝任能力都不盡相同，并且不同的人對同一個崗位的基礎任職資格和勝任能力也會存在偏差，如果企業缺乏基礎任職資格和勝任能力模型，那么IDP的實施效果就會出現差異。

●促進戰略實現

一份對275名職業經理人的研究報告表明，戰略執行的能力比戰略本身的質量更為重要。邁克爾·波特在《競爭戰略》中界定了三種通用的競爭戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓在其“平衡計分卡理論”中又提出了產品領先、客戶至上和優異運營三種客戶價值主張。選擇產品領先戰略的企業會要求加快產品研發和上市的周期，更加注重人才的專業能力和創新能力；選擇客戶至上戰略的企業要求員工具備主動的客戶意識，更加注重人才對客戶需求的洞察能力；選擇優異運營戰略的企業為了降低成本，提高產品質量，更加注重人才的執行能力。

雖然很多企業選擇了相似的客戶價值主張，但其企業文化卻存在差異。例如華為選擇了“狼性文化”，中興選擇了“劃水的鴨子”文化，兩者都喜歡有較強內驅力的員工，但前者更注重員工自信果敢的品質，后者更注重員工堅韌、不放棄的品質。只有選擇那些能力素質與企業文化和戰略相契合的員工，企業戰略實現的概率才會增大。

人才盤點盤什么

廣義的人才盤點包括盤點人才數量、人才結構以及人才質量。但對人才質量的盤點，其本質還是對組織需求能力/潛力/價值觀的盤點，因為業績是能力的外化，人只是這些能力的載體。

圖1 企業勝任力模型結構圖

有的人才管理院提出，應用人才盤點首要考慮的問題是建立跨越職能體系的共性人才標準；還有咨詢機構提出在人才盤點的準備階段，統一能力的評價標準更容易識別和發展企業中的人才。這些統一的評價標準就是我們所說的勝任力。因此，人才盤點的關鍵就是要進行勝任力建模。

●勝任力與勝任力模型

勝任力是驅動員工產生優秀工作績效、可預測、可測量的各種個性特征的集合，是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。

圖1所示的勝任力模型中，核心能力模型適用于企業的所有員工，初級管理領導力模型適用于企業所有的基層管理人員，中級管理領導力模型適用于企業所有的中層管理人員，高級管理領導力模型適用于企業所有的高層管理人員，專業能力模型適用于各個職位族或專業序列。

將領導力模型進行分級是為了使不同層級的員工在獲得晉升之后可以得到相應的培訓和訓練，避免彼得原理的出現。

●勝任力模型的搭建方法

搭建勝任力模型的方法當中，最常用的就是行為事件訪談法，該方法包括訪談準備、訪談實施、勝任力提煉、勝任力模型驗證等步驟。

勝任力模型搭建完成后還需要驗證，即從行為事件訪談材料中隨機抽取若干份記錄，檢驗類似關鍵事件中是否都反映了同一種勝任力，以確定勝任力模型的可信度。

行為事件訪談法通過對績優者和普通者在工作中的關鍵行為事件進行編碼和統計，得出可以取得優秀績效的勝任力。這種方法邏輯嚴謹、信息豐富、針對性強，但操作耗時，對訪談者的素質有較高的要求。因此，這種方法更適用于專業勝任力或領導力的開發，大多需要外部咨詢團隊介入。

●勝任力的可測量性

能力不能用數字進行衡量，通用的做法是用統一的行為化的語言對勝任力進行分級描述。麥克利蘭將勝任力級別定義的維度確定為行為與強度的完整性、影響范圍的大小、主動程度（復雜程度/努力程度），在具體描述中有兩種呈現方法，即分級描述法和行為列舉法。

分級描述法是按照麥克利蘭描述勝任力定義與級別的三個維度，將與勝任力相關的關鍵行為分為若干個層級。行為列舉法是不區分行為等級的勝任力，只列舉一系列的典型行為即可。

分級描述法和行為列舉法各有利弊，并且這兩種方法在實際應用中也是“你中有我、我中有你”，區分并不明顯。

人才盤點的測評技術

與績效評估方式一樣，對能力的評估方式也有很多，按照其特性進行分類的話，通?？梢苑譃槲宸N。

●問卷法

我們常用的360評估法便屬于問卷法，360評估是一種相對主觀的測評方法，得分高低會受到很多方面的影響。因此，在實施中一定要基于勝任力模型展開評價，在評價的時候針對每條勝任力下面的行為描述進行打分，而非對某個人的主觀印象?；趧偃瘟Φ?60評估結果可以用于個人發展。除此之外，備受推崇的蓋洛普敬業度調查也屬于問卷法的范疇。

●心理測評法

例如，人力資源部在招聘時會用到的MBTI、DISC、九型人格、16pf等，其中MBTI、DISC、九型人格屬于心理類型測驗，是很好的破冰工具，但是不建議用于人才選拔和發展。而16pf屬于心理特質類測驗，這類測驗是通過統計方法計算出來的，可以用于人才選拔。另外，投射技術也是心理測評的一種，但其主觀性較大、成本較高、操作困難，應用并不廣泛。

●訪談法

訪談法主要是指行為事件訪談法，是使用行為事件訪談技術對盤點對象在已發生的典型工作中所展現出的勝任力和素質進行評估。

圖2 通用九宮格人才地圖

●觀察法

觀察法包括無領導小組討論、角色扮演、案例分析、公文筐測驗等，通過創造一個典型的工作場景來考察受評者的綜合能力。這類觀察法的開發和實施成本較高，一般企業不具備開發能力，只有較高級別的管理者，或者擁有較為明確的繼任發展項目要開展時，才會采用此項技術

●評鑒中心法

評鑒中心也稱為評價中心、發展中心，是綜合各種測評技術、多個測評維度，需要1-3天時間對受評者進行評估的方法。評鑒中心更多用于對企業高層或關鍵崗位的勝任力進行評估。

雖然人才盤點的測評方法有很多，但有的方法在人才盤點中很少被使用。在實際工作中，我們按照企業需求與人才測評團隊的實際水平選擇合適的方法即可。另外，人才測評不是一項一次性的工作，而是一項在實踐中不斷完善優化的工作。

人才地圖

人才盤點的結果是對人才進行分類，進而生成企業的人才地圖。九宮格是人才地圖最常見的方式，常見的有“能力—績效九宮格”“潛力—績效九宮格”，“價值觀—績效九宮格”，圖2展示的是通用九宮格人才地圖。

能力九宮格是基于員工績效和工作能力評估的人才地圖，應用較為廣泛。價值觀九宮格基于員工績效與企業價值觀匹配度，其中企業文化多與通用能力模型中的基本素質相關，比較有代表性的是GE、阿里巴巴等企業。潛力九宮格是基于員工績效與員工發展潛力的人才地圖，比較有代表性的是京東、花旗銀行等。

無論是能力、潛力還是價值觀，在實際操作中都存在正式建模和非正式建模兩種方法。大多數企業不可能像咨詢公司一樣對能力、潛力、價值觀的評估進行系統的建模，但是卻可以本著能力、潛力、價值觀的評估需求與目標崗位的專業知識、技能、勝任力相互協同的原則，進行非正式的“個性化”建模，在實踐中不斷修正和優化潛力模型，進而對實現企業管理目標起到積極的牽引作用。

圖3 績效&價值觀九宮格應用示例

價值觀九宮格的應用相對于能力和潛力九宮格更加簡單，比較常見的是四宮格模式或五宮格模式（如圖3所示）。

四宮格模式以通用電氣和蒙牛等企業為代表。蒙牛的牛根生先生曾經說過：“有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用?！倍ㄓ秒姎鉃榱藦娬{價值觀的重要性，對那些業績突出但價值觀不符合的員工的態度是開除。

五宮格模式的代表企業是阿里巴巴。在阿里巴巴，員工被分為明星、野狗、狗、兔子、牛五個類別。其中，“明星”類員工是指那些業績好、能力強、高度認同和匹配公司文化的員工，他們會被塑造為典型，可以獲得更多的培訓機會和價值分配；而“野狗”雖然業績優秀，但是為了業績會破壞企業價值觀；“狗”的業績差、文化認同度低；“兔子”雖認同價值觀，但能力弱，績效差，會將低效的工作狀態傳染給更多人。這三類員工會被列入淘汰計劃的名單之中。

人才盤點中的角色分工

和績效管理一樣，人才盤點不應該是人力資源部一個部門的工作，需要高層管理者、部門負責人、人力資源部等多方協同。

●高層管理者

高層管理者的參與和支持是人才盤點順利開展的基本條件，高層管理者在人才盤點中有以下職責：

◎提出人才管理的需求；

◎為人才標準的制定提供方向并確定最后的人才標準，包括但不限于通用能力模型、關鍵崗位專業能力模型、領導力模型；

◎出席人才盤點項目啟動會、關鍵崗位人才校準會；

◎對直接分管下級進行評估；

◎公司人才盤點結果的認定；

◎營造公司人才管理文化。

●業務部門負責人

業務部門負責人是人才盤點實施的主體，需要對人才盤點負責：

◎參與通用能力模型、關鍵崗位專業能力模型、領導力模型標準的制定；

◎根據盤點方案評估下屬的業績、能力、潛力及其與企業價值觀的匹配度；

◎準備人才校準會的相關材料；

◎就評估結果向員工進行反饋；

◎與員工制定IDP或PIP，并對IDP或PIP的實施效果進行跟進和評估。

●人力資源部

人力資源部是人才盤點的主要推動者，在人才盤點中負有以下職責：

◎根據公司高層管理者對人才管理的需求，制定人才盤點的方案、制度，選擇人才盤點的方法、工具；

◎組織人才盤點啟動會、人才盤點校準會，負責記錄和解答會議中的問題；

◎組織人才標準建模會議，收集建模資料，整理勝任力模型及描述，為人才盤點提供統一的能力評價等級和標準；

◎監督人才盤點后的各類行動計劃的執行情況。

人才盤點除了需要企業具備正面的激勵機制和良性的競爭環境之外，還需要企業進行勝任力建模。這就對企業的中高層管理人員的素質、績效管理能力、培訓管理能力、結構化面試能力、企業文化建設能力等提出較高的要求。但是，這并非要求我們必須做好所有準備工作才能進行人才盤點，我們也不必拘泥于九宮格的形式。在實際工作中，企業可以根據自身的管理需求，選擇一些關鍵崗位進行小范圍的人才盤點，也可以靈活取舍工具，在實踐中探索適合本企業人才盤點的思路，讓工具服務于我們的管理目的。

作者 西藏諾迪康藥業股份有限公司 績效經理