從KPI到OKR，你的目標是什么

孟慶豐

OKR是越來越火了，從大洋彼岸，漂洋過海，正在席卷國內(nèi)人力資源界。OKR流行到什么程度呢？一個做機械制造的公司，處于傳統(tǒng)行業(yè)，年營收近十個億，公司老總找到筆者要做個OKR模式的績效變革項目（如圖一）。

起初，公司是想基于當前的KPI 考核體制，注入OKR的基因，改造組織，提升效率和創(chuàng)造力。后來，聊到“我們可以拆分為運營職能和開發(fā)職能；運營職能更適合KPI，開發(fā)職能可能更適合OKR”。筆者說：OKR貌似高大上，新奇又時尚，但企業(yè)不可強推，因為OKR是很挑剔的，對不上眼神，你便是一廂情愿的陌路人。

OKR的興起，凸顯了一個久違的關(guān)鍵問題

長期以來，我們談到KPI，習慣上理解為“績效考核”。因為重在“考核”，往往在操作中流于形式，忽略了績效管理中“目標管理”的優(yōu)先要求。

績效管理強調(diào)目標管理與績效考核兩層含義。第一，目標管理是首要的，目標的形成應(yīng)是參與式的，不是領(lǐng)導直接派給下屬，而是領(lǐng)導和下屬充分溝通共同設(shè)定目標，所以在績效評估中特別強調(diào)績效反饋的這個環(huán)節(jié)，每季度甚至是每個月領(lǐng)導和團隊成員要共同來設(shè)定目標。第二，績效考核是績效管理的配套內(nèi)容，關(guān)系到組織的發(fā)展和管理的質(zhì)量，通過對團隊成員的績效評估，參照標準打分來兌現(xiàn)激勵政策，排座座、分果果。

可見，KPI的用法是偏廢了目標管理，導致組織在KPI實施過程中僅強調(diào)“考核”而偏離了“目標”，最后“出軌”跑錯了方向。同時，我們也理解了OKR為什么能在企業(yè)管理界倍受追捧了，因為OKR回到了目標管理的正軌，正如OKR的首字母“O”就是“目標”，可以說“無目標，不OKR”！

推行OKR的領(lǐng)英中國提到，“OKR能夠讓企業(yè)上下清楚地認識到了，什么是公司的當務(wù)之急；也能夠建立容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準。此外，相對于自然增長，我們現(xiàn)在基于我們自己更有野心的目標進行衡量，這使得我們掌握了主動性和節(jié)奏感。”

基于目標管理的績效管理工具，筆者在咨詢實踐中經(jīng)常用到“平衡記分卡BSC”。將KPI、OKR、BSC一起來考慮，筆者構(gòu)建了一個“績效管理工具：目標與考核組合”的簡易模型（如圖二）。

此模型還不夠嚴謹，只是以此來說明KPI的日漸沒落和OKR的全面興起，就在于“目標”是否在扮演主導的角色，并在工具運用過程中發(fā)揮牽引的作用。目標管理是時候歸位了。

目前，國內(nèi)很多公司都在推行OKR，崇尚目標管理，兼顧績效考核。包括KPI在內(nèi)的公司目標是好找的，更好分解到每個崗位頭上；但實施OKR過程中有一個要點，就是要找到公司目標和個人目標的契合點。這就暴露了一個久違的關(guān)鍵問題：雇傭制下，打工者幾乎都是在執(zhí)行老板既定的組織目標，哪有什么個人目標呢？更談不上將公司目標和個人目標有機結(jié)合起來了。

個人目標從無到有，是發(fā)展出來的

工業(yè)時代，大多數(shù)員工能執(zhí)行股東們定下的目標，但是沒有自己的目標。一方面，在短缺經(jīng)濟條件下，組織目標是唯一的，只要完成組織目標就證明你是合格的，就能領(lǐng)到雇主的報酬；另一方面，雇傭制下，員工只是雇主的一種生產(chǎn)要素或人力資源，是用來創(chuàng)收和增值的工具，還沒有主體價值。

另外，我們接受的教育也是“被動式”。師長一貫要求我們做好一顆螺絲釘，強調(diào)個人服從集體，忽視了個性化的發(fā)展，導致現(xiàn)在職業(yè)人沒有自己的想法，沒有自己的目標。

因此，工業(yè)時代，個人目標只是一種奢侈品。個人目標的萌芽也是在個體意識覺醒之后的事。而個體意識的覺醒多虧了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓人們的工作和生活愈發(fā)扁平和開放，讓大家相處更平等和民主，特別是令“個人目標”的出現(xiàn)成為一種可能。

筆者在咨詢過程中遇到過一個典型的場景。一家民營企業(yè)的老板對員工說：你們不要有思想，我一個人有思想就行了；你們要做的就是執(zhí)行我的思想，聽我的話就夠了。這在剛硬的工業(yè)時代沒毛病，但到了信息時代，這種論調(diào)就OUT了。事實也的確如此，老板唯我獨尊，既不分權(quán)也不分利，還限制員工的想法；員工明面上不說什么，卻紛紛在“出逃”，尋找能夠兼容并吸納自己想法（目標）的“桃花源”。

管理大師德魯克對“員工”的經(jīng)典論述（如圖三），從組織視角塑造了“個人目標”的概念。他說，不應(yīng)該關(guān)注員工滿意度，尤其是不能夠以操縱的方式來對待員工，博取員工的滿意；組織應(yīng)該讓員工有“好的工作”可做，就是工作要有意義，要能夠在工作中得到良好的訓練，要有機會承擔責任、不斷發(fā)展，要有成就感。對于激發(fā)員工的責任感，他的建議是：要安排員工到有挑戰(zhàn)和成長的職位上、設(shè)定高績效標準、與員工分享公司信息、提供管理者的視角等。

筆者曾提過“人才運營時代”的說法，旨在說明“這是一種以員工為中心的人才運營組織，組織專注于員工的參與、體驗和發(fā)展”，“重”在人才自主驅(qū)動的運營，而“輕”被動的管理，并概括了人才運營的六大特征（如圖四）。

其中，“個性發(fā)展”釋義為：運營的本質(zhì)就是人才的個性得到釋放和發(fā)展，在新經(jīng)濟時代，一是要尊重人才的個性特質(zhì)，不扭曲人性；二是要人盡其才，實現(xiàn)自我；三是打造人才個體IP，實現(xiàn)人才品牌化發(fā)展。

個人目標的“三支柱”

個人目標終于登上了員工職業(yè)發(fā)展的“舞臺”，OKR功不可沒——在合適的時間扮演了一個合適的角色——將“個人目標”顯性化、可視化。當然，假如沒有OKR，這個角色也會有其他工具來扮演。

作為組織來說，誠如德魯克所言，工作是人性的延伸；組織應(yīng)該讓員工有“好的工作”可做，而不是僅僅為了實現(xiàn)組織的目標，給員工提供單調(diào)、乏味、沒有成長和成就感的工作。個人目標與組織目標的高度契合，是績效管理的一種理想狀態(tài)，也是給組織提出的新挑戰(zhàn)，且不可回避。

作為HR來說，既要上承組織戰(zhàn)略，又要下接實體業(yè)務(wù)，HR太忙了，但還沒完。HR還要提出可與組織目標相結(jié)合的個人目標，又要融入到“輔導員工提出與組織目標結(jié)合的個人目標”之中。HR的苦逼，不是實施OKR有多難，而是要找到員工的“個人目標”，并與組織目標捆綁起來。

那么，究竟什么是個人目標呢？筆者認為，組織中的個體至少有三方面的目標內(nèi)容：

●物質(zhì)方面：不可或缺。除了現(xiàn)金、股票期權(quán)等，還有各種實物，盡管物質(zhì)報酬有邊際效應(yīng)，但沒人嫌多。

●精神方面：更進一步。有意義的工作，良好的工作條件，融洽的人際關(guān)系，能夠被組織尊重或認可，給予的組織地位等。

●成長方面：終極訴求。有機會承擔責任，完成任務(wù)的成就感，能夠在工作中得到良好的訓練，獲得持續(xù)發(fā)展等。

筆者將上述三方面的目標統(tǒng)稱為個人目標的“三支柱”（如圖五），物質(zhì)、精神、成長三位一體，頂天立地。結(jié)合馬斯洛的需求層次論和德魯克的員工論，在人才運營時代，組織中個人目標的終極訴求逃不脫“成長”。

看得出來，“個人目標”恰是人才運營之表，是以員工為中心的組織發(fā)展內(nèi)容的集中體現(xiàn)，而組織專注于員工的參與、體驗和發(fā)展。顯然，這是一種歷史的重大進步。

恰如希臘圣城德爾斐神殿上的著名箴言“認識你自己”，當組織目標和個人的目標相結(jié)合的時候，除了基本的物質(zhì)目標和升華的精神追求，認識你自己足以成為你在組織目標實現(xiàn)過程中的個人選擇，還是終極目標。

不斷地成長并保持個性發(fā)展，應(yīng)該是思考“個人目標”的底層邏輯，而不是沒有。

那么，問題來了：你的目標是什么呢？