5G時代基于敏捷績效管理的丹陽電信人力資本價值提升研究

姜 鯤

（南京師范大學 中北學院，江蘇 南京 210000）

一、研究背景

自十三五規劃明確提出“全面建設‘數字中國’和‘智慧社會’”后，數字化轉型已然成為各行各業的共同戰略選擇。2020年中共中央政治局會議強調，“加快5G網絡、數據中心等新型基礎設施建設進度”，并提出了“5G引領”的國家戰略。此時5G技術不僅成為我國數字化戰略的先導領域，也成為大國科技競爭的制高點。

技術上，5G相比4G更強調用戶體驗速率，其以移動互聯網和物聯網業務為主要驅動力，將4G的人與人通信延伸至物與物、人與物的智能互聯，實現全連接。因此，5G技術最先為通信行業帶來技術變革。加之國務院自2015年明確提出“提速降費”五大舉措后，三大運營商紛紛投資5G。同時，在《國家信息化發展戰略綱要》中明確提出，“全面深化產學研融合，加速形成5G生態圈①?！贝藭r，5G革命已然升級為產業革命。

鑒于5G技術的戰略意義，其標準的研發將是我國趕超世界先進水平的歷史機遇，也是我國通信業的必爭之地，誰先掌握5G技術核心能力，誰即可在享受市場紅利帶來高利潤的同時，引領行業發展，在行業競爭中獨占鰲頭。而據工信部旗下中國信息通信研究院于2017年6月13日發布的 《5G經濟社會影響白皮書》中指出“至2030年，在直接貢獻方面，5G將帶動我國經濟共計6.3萬億元的總產出、2.9萬億元的經濟增加值②?！?G技術將直接推動我國經濟高速發展，打造國際強國。

面對如此強大的市場紅利和強有力的扶持政策，作為5G“啟用元年”的2018年，各運營商即開始大規模建設5G網絡，投入巨額資金，通信行業5G之爭進入白熱化狀態。同時，在5G全面建設的一年多來，成功提升了各運營商的產出效率，并拉動整個行業的效能。截至2019年上半年，云服務和大數據服務收入分別增長14.6%和20.5%，成為信息技術服務業市場增長的重要動力之一。通信行業終于結束了連續7個月的整體收入同比下降的趨勢，迎來新一輪的景氣期。

2016年中國電信董事長宣稱電信將全面推進企業轉型升級，做領先的綜合智能信息服務運營商。在5G技術引領下，電信將全面推進網絡智能化、業務生態化以及運營智慧化。作為江蘇省鎮江市電信的下屬單位，丹陽電信也積極響應集團號召，全力開展轉型新興業務的建設工作。并成立了包括“互聯網數據中心、大數據、云計算、人工智能和物聯網”等在內的新興業務部門。

然而，當前掌握5G技術的人才過少，整個通信市場5G人才缺口巨大，無法應對增長勢頭迅猛的需求量。據獵聘網大數據顯示，2018年5G領域企業人才需求同比2017年增長57.62%，其中集中在掌握5G技術的應用型人才，以既懂AI又懂通信技術的軟件工程師占據需求榜榜首。這使得各大運營商在面臨5G人才巨大缺口的現實問題下，陷入更加激烈的人才爭奪戰。丹陽電信屬鎮江市電信下屬縣級市單位，其5G人才需求多為掌握5G技術的綜合型應用人才，本就屬于人才缺口榜首的人才引進數量不多。據調研，2018年丹陽電信人才流失率竟高達30%，其中80%為新招入的5G人才，大部分均流向了移動和聯通。面對此種情形，丹陽電信管理層采取培訓、積分制等激勵機制以期可以留住人才，然而收效甚微。如何在明顯供不應求的人才市場中搶奪并留住5G人才，以高質量的人力資本價值滿足5G建設需求，順利實現丹陽電信轉型戰略目標，將是丹陽電信2020年的重要課題。

二、發展現狀

筆者以丹陽電信技術人員為研究對象，通過調研問卷的方式對各部門技術人員，包括掌握5G技術與新興業務的新型人才進行調研，以了解對丹陽電信人力資本價值管理的滿意度。同時，通過對丹陽電信高層、人力資源部門相關人員進行訪談，了解丹陽電信人力資本價值管理的現狀，進行全方位診斷，以期找出技術人員，尤其是新型人才離職的根本原因，并提出相應解決策略以幫助丹陽電信管理當局留住新型人才，實現高質量人力資本價值管理。

本研究共發放人力資本價值管理問卷100份，回收95份，剔除廢卷后，最終回收問卷共92份，問卷總體有效回收率為92%。其中，被調查者男性占70%，女性占30%，符合技術型人才的性別特征。年齡方面，本次調研中，被調查者年齡在45歲以上的技術人才最多，占比55.6%；35歲以下次之，占比22.2%；而年齡在35—40歲之間的技術人員最少，僅占比11.1%。由此可以看出，丹陽電信技術人員年齡結構偏老，且出現人才梯隊斷層現象，雖然電信集團為丹陽電信補充了35歲以下新生力量，但人數明顯不足以支撐當前新興業務發展的需求。

從學歷調研可知，學歷為本科與專科比例相當，均為41.65%；高中及以下占比16.7%，這部分人員均為年齡在45歲以上從事傳統運維工作的老技術人員。由于電信集團崗位體系的設置，所有從事需求規劃與研發工作的技術崗位編制均在省級單位，丹陽電信大部分技術崗位均從事基層運維及相關應用工作。故此，丹陽電信被調查者中并未發現有研究生學歷的技術人員。然而，經訪談得知，當前丹陽電信正大力開展新興業務，急需新型人才進駐銷售部門及相關技術部門。由此可見，丹陽電信對于新型人才有著極大的需求量，該人才的獲得將決定丹陽電信新興業務的開展進程，進而影響著丹陽電信的企業效能。

本問卷的正文分為四大部分，分別從人力資本價值環境、價值創造、價值提升，以及滿意度調研這四大部分著手進行調研。其中，價值環境調研得出大部分技術人員對價值環境相對滿意，認為部門內部團隊精神好，溝通機遇在部門內部較為順暢，但部門間溝通存在一定的障礙。在價值創造調研中，有近48.3%技術人員認為當前的工作未能充分發揮自己的能力，甚至有一部分技術人員提出了對新興技術的不適應，希望公司能夠給予基層技術人員更多有關新興技術方面的培訓。而他們在對當前工作能否使客戶滿意方面，也有近45.7%的技術人員表示舊有技術已經無法滿足客戶需求，客戶提出的新需求他們要么無法給予滿意解答，要么公司尚無相應配套技術支撐，故而導致一批老客戶的流失。因此有近44.2%的技術人員表示在工作中不能產生成就感，其價值感低，無法令自己滿意。鑒于以上兩方面的調研結果，也就不難看出“價值提升”部分的調查結果不甚滿意，有近50%的技術人員表示希望公司可以定期給予基層技術人員開展有關5G及新興技術方面的專題培訓，同時能夠改進考評方法，不應僅將KPI考評與大數據結合，還應與他們當前工作重點相結合，以減少不適應感。

綜合以上三部分調研結果，在 “滿意度調研”中，有58.24%的技術人員提出希望可以結合當前新興業務的轉型及時調整KPI考評指標，改變人力資本價值管理方式，希望可以緊跟時代潮流。更有超過73.2%的技術人員表示希望加大部門間的溝通與交流，形成無障礙內部溝通交流機制，以促進更加良性的人力資本價值管理；而絕大部分被調查的新型人才表示希望公司能夠早日出臺針對新興技術崗位的職業發展通道。

三、存在問題

鑒于調研結果，發現當前丹陽電信人力資本價值管理存在以下問題：

（一）新型人才培養課程無針對性，無法滿足當前實際業務需求。在價值提升方面，丹陽電信初步建立針對新興技術的培訓方案，但多為從省公司層面做統一專業化的培訓，根據培訓效果再逐層下放。如此培訓機制看似系統有序，實則缺乏針對性培訓機制。丹陽電信急需掌握新興技術的綜合應用型人才，尤其以前期需求設計與規劃類人才最為急缺。但電信的培訓機制僅從整體上考慮全省人力資本配置問題，而未針對縣級市單位的特點專門設置培訓方案。在培訓課程設計方面未能實現按需設課，培訓方式無針對性，無法滿足丹陽電信實際需求。

（二）忙于表面工程，未能深挖實際業務需求

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目前，丹陽電信上下未建立適應戰略轉型期的績效管理體系。在價值創造方面，當前丹陽電信延續江蘇省電信的績效管理體系，采取基于大數據的KPI考評體系，即通過大數據采集的結果，對各部門、各人員的實際績效進行考評?？荚u指標的確定僅根據大數據結果，發現哪位技術人員的某項指標完成情況不好，再對其重點考評。此方法看似緊跟5G技術發展潮流，將“大數據技術”融入績效考評中，然實則不妥。具體表現在：

1.指標的確定僅根據當期大數據結果，雖對該技術人員的人力資本價值創造與提升有一定的幫助，但與電信整體戰略目標的實現并無直接關系。因此，指標考評結果無法反映丹陽電信戰略目標成功實現與否。

2.從訪談得知，丹陽電信的績效管理僅涉及考評環節，缺乏整體閉環的管理流程。績效溝通環節也只是與一些績效表現不好的技術人員進行溝通，缺乏必要的績效輔導與績效改進環節。如此，技術人員在尚未完全掌握新興技術的基礎上開展工作，從一定程度上影響了績效結果。

3.丹陽電信績效考評結果僅兌現在可變薪酬部分，且年終獎金平均分攤至每個月發放。而諸如“培訓需求的確定”以及“依據考評結果來確定員工發展”等精神層面的激勵機制并未構建。如此，也是導致丹陽電信技術人才尤其新型技術人才頻繁跳槽的原因。

（三）未構建針對新型人才的職業發展通道

從員工職業發展方面來看，5G建設自2018年啟動已一年有余，然而對于技術人員的人力資本價值管理卻并未跟上5G建設步伐。主要表現在：傳統業務體系下，電信集團為各類人才設置了“HI”型職業發展通道，即將集團內部所有崗位分為“技術系列”“管理系列”“專技系列”三大系列，各系列的發展通道秉持“HI”型發展路徑，且輔以晉升與發展的資格與條件。當前此通道已縱深發展至各縣級單位，丹陽電信的員工發展也堅持這一發展通道并進行人力資本價值管理。然而，至目前為止，新型人才的發展路徑并未納入“HI”通道里。名義上重視新型人才的培養，實則無任何政策支撐，這兩者相悖，導致極大程度地打擊了新型人才的工作積極性，基于此，才會導致高離職現象的發生。

四、優化路徑與對策

鑒于當前丹陽電信人力資本價值管理存在的問題，筆者認為在丹陽電信內部構建基于敏捷績效管理的人力資本價值管理體系，可以有效幫助丹陽電信留住人才，成功實現戰略轉型目標，最終提升企業效能（見圖1）。

（一）構建敏捷績效管理體系，提升人力資本價值

圖1 基于敏捷績效管理的人力資本價值管理體系

（二）以創新績效文化為支撐，確保敏捷績效管理體系成功實施

敏捷績效管理體系成功實施的另一關鍵在于員工的“自績效”，即從原先的“被動接受績效考評”的被考評者身份轉變為“主動提升自我績效以及幫助他人實現績效目標”的自我管理者身份。這其中需要丹陽電信內部上下一致，改變以往績效文化與溝通機制，構建一個平等、公開透明、創新的“溝通機制”及建立“以創新為核心的績效文化”，運用多維思考、頭腦風暴法等工具，輔以組織承諾與提升員工自我效能感等方法，激發員工內在驅動力，提升自我價值感，留住核心人才。

（三）建立基于新興業務的學習型團隊，輔以導師制優化學習效能

敏捷績效管理體系奉行的是系統性思維，能夠將所有人員的目光聚焦于公司當前的戰略目標，并根據戰略方向和市場環境的變化實時調整目標，有效避免KPI中的本位主義現象。這里，構建“學習型團隊”與“建立創新績效文化”兩相呼應。通過“學習型團隊”的建立，使丹陽電信上下形成“系統思考”的思維模式，即：改變原有以個人為中心的“心智模式”，形成以丹陽電信發展為首要目標的“系統化思維模式”。筆者建議丹陽電信應構建項目制團隊，打通前后端機構設置，將所有涉及此業務的前后端人員均納入該團隊中，設定共同目標，共建團隊發展方向，培養各類人員的團隊意識，抑制本位主義現象。同時在團隊內部設立導師制，采取幫扶制度，以師帶徒方式，在丹陽電信內部建立全員學習氛圍，創建學習型組織，增強人才吸引力。

（四）建立多層級激勵機制，保證敏捷績效管理體系成功運行

敏捷績效管理體系與KPI最大的區別在于：KPI重物質獎勵，敏捷績效管理重綜合性激勵。即通過物質激勵與精神激勵結合的方式培養員工 “自績效”，提升自我價值感。在精神激勵方面，丹陽電信采用多層級精神激勵方式，即設立各類獎項和“榮譽激勵”的方式。其中，各類獎項諸如“團隊協作獎”“全員認可獎”“團隊慶功獎”“創新突破獎”等，并結合相應的物質獎勵與特設權限，以培養新型人才的“企業歸屬感”。而“榮譽激勵”即對年度“敏捷績效管理”評價結果為優的員工，授予其“敏捷績效大使獎”榮譽，在未來一年內給予其擔任“敏捷績效導師”資格，對其他成員進行績效輔導，塑造“個人榮譽感”。在精神激勵的基礎上，物質激勵是有效避免員工因薪酬原因產生不滿意最終離職的“保健因素”?；诖耍り栯娦旁谠O計精神激勵機制的基礎上，結合已有的積分制設立相應 “團隊獎金池”和 “全方位自助式福利體系”，為丹陽電信打造“人才流失隔離帶”。

（五）構建三維立體式職業發展通道

為解決丹陽電信當前新型人才發展通道未被納入電信員工發展體系的現實問題，筆者認為丹陽電信應對新型人員建立三維立體式職業發展通道，同時將該通道納入電信“HI”通道里，構建新型人才發展體系。筆者認為，新型人才因其技術特殊性，比其他系列多一層發展通道，固有“三維”之稱。即專業通道、無邊界通道和管理通道三維，其中，專業通道為掌握新興業務的技術工程師專業化發展通道；無邊界通道為既懂新興與傳統業務又懂管理知識的綜合型應用人才發展通道；同時設立的轉向“管理系列”成為丹陽電信管理者的管理通道，以進一步留住新型人才，創造更多價值。

經過研究，筆者認為丹陽電信當前面對產業變革、技術革新以及行業內日益激烈的競爭和人才搶奪戰，需改變現有績效管理方式，留住新型人才。敏捷績效管理體系可以幫助丹陽電信建立系統性思維，全面實現戰略目標。在塑造創新績效文化，建立學習型團隊的基礎上，打造多層級激勵機制，有效提升新型人才“自我價值感與歸屬感”，提升“人才留任率”，打造“人才流失隔離帶”。同時敏捷績效管理體系強調“敏捷”二字，即內外平衡，能夠將新型人才的目光從短期利益轉向企業長遠利益，在提升人力資本價值的同時，促進丹陽電信全面發展，提升企業效能。

注釋：

①中共中央辦公廳、國務院辦公廳.國家信息化發展戰略綱要[A].2016,7.

②中國信息通信研究院.5G經濟社會影響白皮書[R].2017,6.