對話趙燕：人要跟著事情走，跟著錢會走歪

創業30年，趙燕的商業軌跡貫穿海南、山東和北京，產業版圖橫跨地產、金融、文體娛樂和生物科技，堪稱同時手握 old money和new money的企業家。但她并不喜歡被“市值”和“財富”定義，而更愿意外界關注在自己所做的事情。從22歲闖海南開始，趙燕的經商邏輯始終是跟著事情走，腳踏實地一個項目接一個項目地做，在困難中積極尋找解決問題的方法。

近年，原本身為華熙生物董事長的趙燕，選擇親自擔任總經理，趴在一線抓經營。沒有午休習慣的她，每天工作十多個小時，親力參與重要產品的研發，是華熙生物首席產品體驗官，“拼”是她的工作常態。趙燕坦陳，做C端品牌要非常謹慎，一個負面新聞可能毀掉企業多年的努力，自己始終如履薄冰地做事，為產品負責、為品牌負責、為消費者負責、為員工負責，專注每一個細節，對產品品質“吹毛求疵”，爆款產品背后是上千次的修改和調校。

趙燕極少理論性的言辭，言談之間都是解決具體問題的實戰細節。勇于下重注在核心競爭賽道，精于提升技術壁壘，擅長以“讓利共贏”的方式解困，樂于為長遠的戰略目標勤力付出，這大概就是趙燕總能把事情做成的關鍵。

一個企業家的堅韌創業，能夠與時代的發展共振，這是趙燕的幸運。

即使在人們對女性企業家司空見慣的當下，仍難免會有人揣度，她們的創富成功是否源于強大的“背景”。

隨著華熙生物在科創板上市，“玻尿酸第一股”、“科創板首富”，成為趙燕身上最受關注的標簽。而她早期在長安街上開發的華夏銀行大廈、華熙國際中心、SK大廈，以及如今開創潮流活力生活方式而成為全國商業街區運營典范的華熙LIVE·五棵松，這些當下看來難以企及的成功項目，也時常讓外界猜測，趙燕是否擁有“神秘背景”。

因低調而神秘的趙燕，究竟有著怎樣的創業故事？

8月的濟南，在位于華熙生物二廠區內的世界透明質酸博物館，身為華熙國際投資集團董事長、華熙生物董事長兼總經理的趙燕，面對證券時報社長兼總編輯、新財富董事長何偉，首次全面講述自己的30年創業史，暢談經營理念、價值觀和財富態度。

追夢青春撞上停擺的冰箱廠，賺取人生第一桶金

何偉：華熙生物做到了世界第一，這是我沒想到的。您從事的是一個美的事業、美的產業、美的行業，這是造福人類的事情，但是創業的過程也很艱辛，您能不能從走出大學到海南創業開始，把您的創業歷史跟我們分享？

趙燕：對于企業的創始人，可能大家最關心的就是：你是怎樣開始創業的，怎樣賺到第一桶金的？其實，我們去海南的時候很簡單。

1989年，我們4個大學助教，3個男生，我一個女生，約好一起到海南去。

那個年代的年輕人沒有那么多的物質追求，不像現在的年輕人，壓力都比較大，要買房買車什么的，那時都想著要為了理想去尋找遠方。我覺得自己在精神層面的追求也還是比較多的，海南又是中國改革開放的前沿陣地，當時說的是“自由島”，所以我們想，也得為自己的理想去拼搏一下。我們那時候二十出頭，都屬于一人吃飽全家不餓。

和我們一樣的年輕人，我估計有十幾萬，大家都奔著詩和遠方到海南去。你說對未來有多好的規劃，多好的想法，我覺得是沒有的，那就是一個尋找夢想的地方。去了以后，晚上你就看到，在海口的三角池，就是市中心那些榕樹下，一群大學生，三五百人、三五十人地圍著唱《故鄉的云》。那種日子，我覺得還是蠻有沖勁的。

但是，有理想也要面對現實。我們在那兒待了兩個多月以后，就發現為了生存，還要去尋找機會。畢竟我們也是剛剛工作沒幾年，自己的資金有限，我們4個人湊了5000塊錢，如果沒有進項，很快會花完的。

那個年代也沒有現在這么多成功的企業家跟你去談什么創業之路，只能自己去尋找機會。我們就發現海南的一個工廠，當時是和澳大利亞合作的，有七八百臺冰箱在庫房里閑置著，外觀很漂亮，外資撤走了，工人也發不出來工資，沒人管這些冰箱了。我們就想，沒準兒我們能賣出去，但是一看冰箱，插上電都啟動不了。怎么辦？結果就得想辦法。這就是我們第一次創業的緣起。

我們當時跟冰箱廠談好了，把這批冰箱處理給我們。但是我們沒錢，我們就找信用社，用信用擔保，把冰箱先押給人家，借了幾萬塊錢。我就跑到廣州，當時廣州的工業還是比較發達的，尤其是輕工業。然后又去了順德，從順德的家電廠請了兩個工程師過來，一檢查，其實不是特別大的問題，就缺一些元器件。這樣就一批一批地修復，一批一批地賣出去。這是我們4個人賺的第一桶金。

我認為，只要你堅持、堅守，還是有善良的人愿意去幫你。我記得那時候，我們兜里一共就2萬塊錢，請師傅的時候，也不知道給人家多少錢合適，我就很直接地說，我一共就這么多錢，看看你們怎么能過去幫我們一下。師傅特別善良，一看我們幾個都是年輕人，就說我先給你去看看，不收你們的錢，你就給我出路費。師傅到海南去待了3天，說我能先給你修復100臺冰箱，你們賣了以后資金就滾動起來了。我覺得還是真誠能夠打動人。

我們拿到第一桶金以后，就開始了在海南島的發展。我們投過服裝廠，因為我在大學業余學了點設計。我是學生物的，但是比較喜歡藝術。我覺得，創業可以從自己比較熟悉的領域開始。

那時候正好趕上“海南椰子節”？現在改叫“歡樂節”了，我就想，我們可以和“椰子節”結合，去贊助它的服裝。當時“椰子節”禮儀小姐穿的旗袍，全部都是華熙贊助的。我們的公司當時就叫華熙實業，所以，2019年是華熙成立30周年。

這樣一贊助，就把影響力打開了，有了訂單？為海南的出國人員做服裝。中國當時第一臺立體剪裁西裝的機器是我進口的，因為我覺得它能替代人，人往那兒一站，身高、胸圍、腰圍整個就出來了，面料放進去，它就可以剪裁出來，最后稍微修理一下就完成了。進這套設備，我掙的第一桶金，花了差不多1/5。

買地恰逢海南地產黃金時代，200萬元的“財務自由”夢想提前實現

何偉：現在好多地方才開始做立體剪裁，您如果一直做服裝事業，應該也會發展得很好？

趙燕：對，但是我們4個人約好了，就是掙夠每人能分200萬的時候，大家財務自由了，各自想干什么就去干什么。當時，200萬對我們來說是天文數字，國家還在提倡萬元戶，我們離開助教工作崗位的時候，工資還不到100塊錢，所以，200萬已經是一個我們能想象到的、能掙到的最大的數字了。

正好這個時候，海南的地產開始起來，政府對我們這些企業說，可以去投資買土地。我們也不懂地產，不懂什么是經貿區，唯一想到的就是土地買一塊少一塊，所以就進入了地產業。當時買地只需要交定金，也不要交全款。

后來海南的經濟起來了，我們的資產也就增值了，很快超過了我們當初約定的數。這個時候，合作伙伴里有人想出國，有人想回上海，大家就坐下來看怎么來分。

如果資產都是現金，那就好分，但我們當時有現金，有沒交完款的土地，有工廠，還買了兩套房子。我雖然在4個人里面年齡最小，但他們覺得我人還比較好，也比較包容，讓我當總經理。我覺得，既然是總經理，是管分配的人，就一定要最后拿，因為你很難說分得公平不公平，只有他們3人都選完了，剩下的我來拿，才相對公平。

最后剩下沒辦法切割的，有3塊沒交完款的土地、一個服裝廠和一套房，還有大概不到18萬的現金，我拿了。他們拿到錢的，有去加拿大的，有去澳大利亞的，但我還得想辦法讓企業存活下去，因為只有18萬現金周轉了。所以我覺得，創業確實還是有它的難處。

分完資產，我覺得輕松一點以后，就把工廠交給了廠長和負責財務的副廠長，說我要出去休息，度個假。等我半個月以后回去發現，工廠現金沒了，18萬花光了，這倆人也沒了，給我留了一封信，說有事離開了。可能這個廠遇到經濟上的壓力，比較難經營。他們還簽了一個合同，結果過了沒幾天，法院的傳票來了，說我們服裝廠和別人簽了一個合同，沒有按期交付，要付違約金。那時候我才24歲，賬上一共只剩了不到4萬塊錢，還要交違約金。拿到傳票以后，我的眼淚吧嗒吧嗒往下掉。

何偉：我們可以想象當時的情況。

趙燕：我覺得，這可能也是一個成長。我好像還是第一次說起這一段，平時都只跟現在的員工說，當年賣冰箱掙了多少錢。

最后法院在判的時候，因為那個合同不是我簽的，也沒有蓋公司的章，所以判定它是無效合同，這個廠又正常運轉起來了。

也是趕上機遇，這以后不到兩個月，鄧小平視察南方，整個海南島的地產爆發了，原來我12萬買的土地，一個星期一個價，所以那3塊地，最貴的一塊賣出去時，大概一畝三百多萬。一下子不知道怎么的，我就財務自由了。

跨界投資信用社，輾轉山東經歷失敗

趙燕：有了這么大的資金量以后，我就在想，怎么能夠把產業資本和金融資本結合，變成壟斷資本，可能這樣你才有免疫力。這是我學政治經濟學唯一記住的經濟學概念。所以我們開始做投資，我和幾個朋友一起創辦了一個信用社，開始做金融。

何偉：做信用社需要牌照吧？

趙燕：有牌照，當時我們是和別人合作，給他們投資，他有專業人士來做信用社。

華熙當時只在海南島上發展，但已經是全國排名前30的房地產公司。那時從北京到海南的老板很多，很多人在房地產里面賺到了錢，之后很快就離開了，一撥一撥的人這樣來來去去。

看到大家都不建房，只是一筆一筆地去倒賣地皮，談項目的時候拉開包，拿出來都是項目的復印件，我就感覺這個事情比較危險。我覺得任何經濟的發展，一定有它的規律，這樣倒賣土地創造的價值到底在哪兒，我看不到。我還是比較理性的，到1993年，我就撤出海南了。

之后我就到了山東，回到老家威海，也投資創立了一個信用社，花2億投資建了威海的國貿大廈。我上個星期還帶著員工去看了這個大廈。這個項目今天來看在當地都不過時，當時我的設計理念還是非常超前的。那時候中韓剛建交，企業有錢都要自己建個小樓，沒有人會到寫字樓里辦公。但是我不太懂，憑著理想要做一棟28層的綜合性寫字樓。

這個項目的土地不是我的，是一家公司拿出來跟我合作的，但是沒交土地出讓金。我把樓建完要賣的時候，才發現問題很難解決。我一看自己能力有限，這個項目救不活了，就把它送給政府了，我投的2億不要了，等于割肉撤出，所以在山東的投資做得一塌糊涂。

我覺得，人第一次成功可能很容易，因為你不怕，但是很少有人能在第一個高峰立住，大家都會往下滑，下滑到什么時候能夠止住，這是比較考驗人的。

那時候，我就帶著剩余的錢到了北京，開始在北京做項目。

投建華夏銀行大廈、華熙國際中心、SK大廈，在北京站穩腳跟

何偉：到了北京，一開始就做了長安街上的項目？

趙燕：我在北京的經歷基本上大家都知道，做的第一個項目就是華夏銀行大廈。大家都認為在長安街上做項目，需要有多大的背景，其實我們剛開始進入北京的時候，真的就是因為沒有關系，才要找一個市場化、不會出問題的地方。我那時候想著，在長安街上投資項目，肯定是不愁賣的，那里土地有限，是賣方市場。

何偉：我總覺得您說的有點簡單了，因為我對華夏銀行那個樓有印象，蓋得很漂亮。在長街上做項目的，要么是國家部委，要么是央企，要么是特別知名的企業，您是怎么拿到這個項目的呢？

趙燕：1993年，北京日報社和一家香港公司合資拆遷印刷廠，后來香港公司退出，報社就打算找一個合作方接手。當時了解北京這個情況的地產商都不敢做，因為周邊的樓面地價大概是一平方米4000多元，但是這項目算下來得8000多元。我家有一個親戚知道了這個項目，說你可以去看看。

我當時覺得，只要把它實實在在地建起來，肯定不愁賣，只是能掙多少錢的問題。事實證明，那個項目我也沒掙多少錢。8000多元的樓面地價，加上建設成本，加上3年的建設期，最后以17000元一平方米的價錢賣給了華夏銀行，真的沒賺多少。我做事永遠給下家留余地，現在那個樓大概20萬元一平方米。

何偉：為什么要出手，您是遇到資金壓力了？

趙燕：因為剛從外地到北京，我就想把這項目做出來，才能在市場上立住。

何偉：我有些奇怪，別人都不敢碰的項目，您怎么就敢接手？當時有高人給您出主意？

趙燕：那倒不是。我始終堅信一點，長安街上的土地資源是有限的。別人可能想的是，在長安街上建樓的成本太高了。那時候，北京還沒有實行土地招拍掛政策，遍地都是做項目的機會，找其他企業合作的話，土地成本可能低得多。

這個項目能合作成，我覺得和我的思維模式、處理問題的方法有很大關系。因為是兩家合作建設這個項目，所以我說雙方必須先協商好，大家把責、權、利分清楚，資金我出，但施工分別進行，我這邊的樓我來建，你那邊的樓你來建，大家不摻和在一塊。施工招標的時候也是這樣，你招你的，我招我的。最后施工的時候，我把兩家施工單位協調在一起，比如1、3、5層我跨過去多施工一塊，2、4、6層你跨過來多施工一塊，這樣樓才能建穩。所以你看那個樓雖然相對獨立，但還是連在一塊的。這些方法保證了這個項目能夠成功。這也是北京市批的第一個以這種合作模式建房的項目。

何偉：我每次路過的時候看這樓，也覺得挺怪的，一個大樓分兩半，一半是華夏銀行，一半現在是新都酒店，原來是這么來的，您今天揭秘了。這個項目之后，您又做了更大的項目——中環世貿，也就是今天的華熙國際中心和SK大廈，這個項目又是怎么來的呢？

趙燕：其實，這個項目和華廈銀行大廈類似。這塊地屬于北京第一機床廠，當時重型工業要遷出北京，機床廠跟首鋼屬于同一批要外遷的企業，機床廠專門成立了一個開發辦來開發這塊地。這塊地后來建成了四個項目？建外SOHO、銀泰大廈、今天的大家保險集團總部，再就是我的這個項目。

那塊地的手續比較復雜，當時北京做房地產的投資方幾乎都去談過。投資方交了定金，開發辦同意給你3-5個月時間去辦手續，如果辦不下來，定金開發辦不予退還。雖然投資方一家一家地來談，但最后都沒做成。這個項目的定金從開始的50萬漲到了200萬元。

我聽說了這個項目，就去找他們談，我當時說我出6000萬定金，但是你得給我簽一個3年的獨家合作協議，你不用再找那么多家投資方了，我3年要是做不下來，6000萬定金歸你。大概就是這么一個大手筆，有賭的味道！這樣的風格，讓他們覺得這個老板太不靠譜了。其實我的錢也是掙來的，不是風吹來的。這個項目就是這樣拿下來的。

我剛簽下協議不到一年，北京決定這個地方將規劃建設CBD，我們那塊地正好是CBD的核心區。很多人都覺得我在長安街上的項目很神秘，其實沒有那么復雜。

“國企總部”項目牽出五棵松體育館，超前思維成就華熙LIVE

何偉：做完華熙國際中心和SK大廈這個項目，就開始做五棵松那一片？

趙燕：華熙真正在北京能夠立住，是做了五棵松項目。做五棵松，也是偶然當中的必然。我們在五棵松體育館60米外的北邊有一個項目，是8棟綜合性的寫字樓，當時是奔著國企總部去設計和建設的。

當年五棵松招標的時候，是兩家施工單位？北京城建、中關村建設，再加上一家海淀區國有投資公司，3家國企聯合拿到了這個項目，建北京奧運會的籃球館，旁邊設計配套了大概30多萬平方米的寫字樓、公寓和酒店。

到了2006年初，負責我自己項目的同事跟我說，趙總，壞了，對面那個項目要把商業配套寫字樓改成小商品批發市場，現在開始對外賣了，外墻上都開始打廣告了。

我聽了腦子嗡一聲，我這30萬平方米奔著央企總部去的，如果60米外就是天天三輪車、小面包車來來往往拉貨的小商品市場，哪個央企還會來這里辦公？我就去找海淀區政府，談理想談情懷，說你得把奧運項目做成精品項目、地標項目，給北京和老百姓能留下來，說土地有生命，賦予土地以什么樣的生命靠的就是建筑等等。政府一聽，說趙總你挺有想法的，你把我們那30%股權收了吧。我一聽懵了，我一個民營企業也不敢接。

過了不到兩個月，中關村股份被黃光裕收購了，中關村建設是他100%持股的子公司，他一看奧運項目、體育設施，這么大的投入，后期的運營壓力那么大，就給政府申請要退出這35%股權。黃光裕是潮汕商人，可能算賬算得比較好。

這個時候，海淀區政府又找了我，說趙總65%股權你拿過去，你負責來投資運營，等奧運會結束以后，另外一家股東單位北京城建退出就行。等于我拿著65%的股權，承擔了100%的責任，就這么把五棵松體育館項目給接下來的。

當時的想法很簡單，為了挽救我原有30萬平方米的國企總部大樓項目，結果又投了一個更大的項目。

奧運項目，又是一個國家項目，我覺得作為一個民營企業來說，真的不能有半點閃失，只能把它做好。我們那時候就想到賽后怎么辦，因為當時測算，賽后這個場館的運營，不算折舊，不算大型維修，就是水電保潔費這些，硬成本大概每年要3000萬元。對一家民營企業來說，前期投入可以當作沉沒成本，但是后期每年再投3000萬，是投不起的，我們就想賽后怎么辦。

我沒做過體育項目，就想全世界誰的體育做得最牛，尤其是籃球館，就想到了NBA，所以我飛到美國，去找NBA總裁大衛·斯特恩，跟他談合作。他說可以，你給我交100萬美元顧問費，我告訴你怎么做。我就交了錢。交完錢我才知道，NBA就是一個完全輕資產運營的聯盟，球隊不是他的，球場也不是他的，人家就是一個組織者。所以對方后來又介紹一些有經驗的合作伙伴讓我取經，那段時間我比較郁悶，顧問費動不動就100萬美元起。

我把這個總經理派來，主要目的就是建立標準流程和通過ISO9000的認證。花了一年時間，把 ISO9000拿下來了。我們的研發團隊重新招人，成立了研發中心。

到了2003年，我們要建廠。中方股東就說，你現在才2000多萬的年收入，就要投將近一個億來買地建廠，這事我們肯定做不了。中方一共就出了75萬原始投入，我們不斷增資，所以中方的股權逐步縮小，中外合資企業最后變成了中外合作企業。中方股東從2003年開始享受固定比例的收入分紅，享受20年，到2017年，我們就全部收購了股份。

2003年，我們開始投資建一廠區，累計投了2億多。2005年底一廠區投入生產，到2007年，我們就變成了全球最大的透明質酸研發生產企業（在原料端）。那時候這個行業是賣方市場，都是別人打電話來訂貨，我們沒有應收款。2008年在香港上市的時候，一共不到9000萬元的銷售收入，稅后利潤6000萬元，所以日子比較好過，團隊沒有壓力。

何偉：為什么2007年決定要去香港上市？

趙燕：那個時候不是經濟上的考慮，更多的是想把企業做起來，把行業帶起來。帶起來以后，人會站在不同的高度上去思考問題。因為我每次開董事會，高管都說，趙總的要求太多了，她每年分走那么多錢，干嗎還有那么多要求？

我覺得光我一個大股東來管，很難管到他們，我把公司變成公眾公司，你就得承擔社會責任，有股東、有投資者來要求你。后來證明，那一步走的是對的。

2008年正好趕上金融危機，我記得在香港路演的那一天，正好趕上雷曼兄弟宣布破產。我們是10月3日掛的牌，在這之前一個月和之后兩個月的時間里，香港聯交所沒有一家企業上市，當時和我們同期路演的公司都暫停了，只有我們在繼續。

我們當年一共融了不到7000萬港元，去掉中介機構的費用，不到6000萬港元。這些錢我們全部投入到研發上，組建終端團隊，藥械終端的研發團隊重新招人。到2012年，我們研發的用于醫美整形填充的三類器械“潤百顏”注射針劑成為獲得國家CFDA批準的第一個國產產品，打破了國外企業的行業壟斷。后來又相繼拿到骨科、眼科的產品批文。

跟著事情走，如履薄冰地做事

何偉：您這每一步走得都很專業，但您又不是這方面的專家，是怎么來做這些決定的？有什么團隊在后面給您支招？

趙燕：我覺得，戰略是企業的靈魂，是要我自己定的，因為戰略是你找別人定不了的，關鍵就是你的初心是什么，這一點和我們怎么做企業是直接相關的。

我做這個行業的初心，說大一點，是為人類的健康、美麗事業作出努力。華熙做的事就圍繞6個字？健康、美麗、快樂：華熙LIVE是先健康，然后快樂，最后美麗；華熙生物是先健康，然后美麗，最后快樂。

每一步的話，可能我覺得我是做實業的，所以我考慮問題是跟著事情走，不是跟著錢走。

大家都在問我，你從2007年到現在，作為大股東，沒有從華熙生物里面分回來錢？其實我都是在不斷地投入。像其他的投資者進來了又出去，只有我在這地方不斷投入。

尤其是在2017年，我決定從港股退市的時候，我把華熙國際中心都給抵押了，借了40億港元私有化回來。到科創板上市有鎖定期，我的股份又鎖定了5年，實際上一直在投入。

我現在不僅是大股東，從2019年3月開始，我重新回來做華熙生物的總經理，真是趴在地上干活，每天工作十幾個小時。我現在90%的精力和時間放在華熙生物上，重心是抓經營，我要努力讓華熙生物各項戰略落地，一步步去實現目標。

實際上，我們做健康產業的企業，是沒有抗風險能力的，一個負面的新聞能把我們多年的努力毀掉，所以我們始終如履薄冰地做事，抓每一個細節。

我們現在做C端的功能性護膚品，每一個新產品，我都親自做產品體驗官。我自己是敏感肌，只有我親自使用過，證明產品的安全，才允許推向市場。我對我的消費者負責，對我的產品負責，對我的品牌負責！

我在公司告訴員工，一定要跟著事情走，判斷這個事情是不是對的，值不值得我們去做，而不是跟著錢走。跟著錢走，你會走歪、走偏。你只要確定了方向，跟著事情走，有時候可能慢一點，但是不會錯。

何偉：您這句話說得非常好，跟著事情走，不要跟著錢走，這樣才能做正確的事。我覺得您每一步走得都很好，踩在了時代發展的節拍上，而且，在好的機遇到來之前，都準備好了。

趙燕：好多事情也沒意料到會發展那么好，所以，好多人問我華熙的價值觀，我說其實我無論做哪個板塊，堅持的就是8個字：堅持、堅守、創新、擔當。做一件事情，你的初心確定了，就得堅持堅守；在這個過程當中，你要不斷地創新。

再就是一定要有擔當。作為企業的當家人，得替企業負責，替員工負責。作為一個社會人，得有社會的擔當。所以，我覺得只要方向是對的，你堅持堅守的東西是大家認同的，就值得你去做。

不要輕易跨界做金融，對資本要保持冷靜

何偉：價值觀現在大家說的比較多，您的價值觀解決了，要做正確的事，還要正確地去做，是吧？我注意到您的每一步發展，其實是跟金融資本連在一起的，投資信用社、證券公司，還有華熙生物的兩次上市，資本運作這方面，您是怎么看的？

趙燕：資本進來了以后，對實業還是會有干擾。資本是講究回報的，實業更多講究把這個事做成，所以要不斷地投入，可能看得更遠一點吧。

何偉：那么您會不會發愁，資本對您的目標會產生一些干擾和影響？

趙燕：沒有，我覺得資本是雙刃劍。企業發展需要資本去助力，因為資本對企業的認同、員工的認同、市場的認同，能起很大的作用。作為一家公眾公司，很多情況不需要我們通過自己的口來說了，人們通過公共的渠道就能夠獲知。投資人、資本市場對你的認同，比我們自己去獲得別人的認同，要來得更簡單，可信度要更高一些，這是我對資本的認同。

我覺得把企業做到行業龍頭，需要把產業資本和金融資本結合，才可能發展成壟斷資本，才可能在整個行業獲得話語權和定價權。華熙生物在出口業務上，都是由外方（買方）來承擔關稅，就是因為我們的產品質量高，在市場上的地位無可替代。

但是同時，企業家要對資本保持清醒的認識。

第一，你要選擇認同你價值取向的、愿意堅守的資本，不會干擾你戰略的資本。在做實業的時候，你得堅持、堅守，要選擇對你價值取向比較認同的資本進來，這是重要的一點。有時還真的不能去做太多的資本運作，那樣會受資本的干擾，可能會讓你的方向走偏。所以，我在為華熙生物定戰略的時候，就定了十年戰略，大家就圍繞著十年戰略去做，戰略之外的事一概不做。

華熙生物不做多元化的投入。現在看到的多元化，其實只是一種跨界的創新，比如像故宮口紅，是想辦法把科技和文化結合，打造出更好的產品，只是這種層面的跨界和多元。華熙生物不會進入化學藥、化工或者其他的領域，我覺得還是要堅持堅守我們的東西。

第二，我覺得要頂住資本的誘惑，尤其是在市場很好的時候，各種各樣的資本蜂擁來了，你要抵得住。比如很多人愿意做收購，但是有的資產，你得看買了以后的協同效應有多大，你是不是有能力真正地把兩家企業經營到一塊，能夠做好。我覺得這是我們需要去考量的，尤其是在資本特別看好你的時候，我們需要的是冷靜，梳理自己真正需要的是什么東西。

現在很多媒體說我是科創板首富，有多少財富，但是我說財富、股權市值不是我關注的，那些都是紙面和理論上的數字。我對自己的定位就是做實業的，無論是早期投資信用社，還是后來投資第一創業證券，我都是純財務投資。我沒有真正做過金融，做金融與做實業完全不同，金融最大的難點在風控，風控做不好，什么努力也沒用，所以我不贊同做實體產業的企業家輕易跨界去做金融。

科技是發展引擎，面對競爭要愛惜羽毛

何偉：華熙生物上市之后，這個毛利率能和茅臺媲美的行業也受到更多關注，大量資本進入之后，行業的高利潤還能不能保持，您如何看待行業未來的競爭？

趙燕：我希望行業能夠保持良性競爭，不同企業能夠發揮各自的優勢，永遠不要打價格戰。如果透明質酸行業陷入價格戰的惡性循環，大家都沒有利潤，沒有足夠的資源投入研發升級，無法保持競爭優勢，結果就是拱手把市場讓給別人，甚至完全喪失行業話語權。中國的原料藥行業就是一個例子，所以我們一定要愛惜自己的羽毛。

但是，食品、化妝品、護膚品，這些對透明質酸生產技術要求相對較低的行業，一定會經歷一個洗牌過程。這也倒逼企業一定要持續地升級技術、迭代產品。所以我們說，科技是發展的引擎。科研上，單單我們自己團隊的力量是遠遠不夠的，我們需要儲備充足的科研成果。華熙生物建立了一種“內生+外援”的合作研發模式，我們內部有幾十個研發工作室，我要求每一個工作室至少對接一個外部頂級的專業研究機構，讓這些專業機構成為華熙生物強大的技術儲備庫，為我們的產品研發提供基礎研究的支撐。

實際上，這也是一種借力，借力外部機構的基礎研究，華熙生物能夠更多地投入在產業轉化、市場轉化這些科研成果上。比如說，我們合作實驗室里最先進的給藥滲透技術，正在應用到華熙生物透明質酸滲透肌底液中，解決透皮吸收問題，這不是隨便誰都可以做到的。比如，我們在4年前已經開始布局計生領域、口腔領域等，超前布局，應用范圍更廣，這是華熙生物的優勢。

華熙生物不是單純賣透明質酸原料的企業，我們提供的是綜合解決方案。我們用不同的配方，來為客戶精準定制透明質酸產品，這是華熙生物的撒手锏。我們是帶著市場、用戶的痛點，再反向定制研發方案、生產方案，不是盲目拍腦袋，或者跟隨潮流來生產。

我認為做企業，一定要在高端賽道上爭取話語權。在我們這個行業，醫藥級透明質酸的準入門檻高，對產品純度要求高，所以，能不能在醫藥級獲得市場份額，才是考驗企業高端制造能力的核心。現在，華熙生物是在醫藥級原料市場獲得全球資質認證最多的中國透明質酸生產企業，醫藥透明質酸的出口量是世界第一。

保持原料市場的全球領先，是我們的深度；在醫藥及醫療器械領域得以發展，是我們的高度；進軍C端市場，為客戶提供功能性護膚品和功能性食品，是我們的廣度，這三個“度”就是華熙生物的護城河。

努力讓每一個生命都是鮮活的

何偉：現在華熙生物應該說產品也有了，科研也加強了，資金也不缺，那么下一步的發展，您自己定的目標是什么？剛才您談到有一個十年戰略，戰略規劃肯定要有一個目標、愿景，華熙現在已經做到行業頭部了，將來除了繼續在細分領域里往前走，鞏固自己的老大地位，還有什么其他的重大想法嗎？

趙燕：我們現在是以透明質酸為核心物質，進一步拓展，公司現在主要聚焦功能糖和氨基酸兩大類生物活性物質，這一塊的市場前景非常大。我希望華熙生物能夠做出至少兩個國民品牌，至少出一個國民產品。

我希望通過華熙生物的這種科技力，提供更多的產品，幫大家調理好健康，盡量少邁進醫院的門檻。我們現在的三條業務線都是圍繞著這個目標來做的，華熙生物的使命就是讓每一個生命都是鮮活的。

鮮活是什么？活到120歲，你也能蹦能跳，能吃能喝能睡。