企業戰略的十大新思維

陳明

現在處在一個快速變化的時代，并且變化劇烈。不確定、不連續、斷層、動蕩、跨界等都是這個時代特征，你不能用過去的慣性思維推導未來。用一個比較時髦的語言來說，用舊世界的地圖，是找不到新大陸的。“中美摩擦”“新冠肺炎疫情”等事件更是起到了推波助瀾的作用。企業面臨的挑戰更大，“活下來”是第一戰略，“適應”是“硬戰略”。

未來好像一切都不可知，這讓企業界如何是好？未來已來，只是分布不均勻。如何通過現在的一些蛛絲馬跡，大致把握一下未來方向，不斷實踐迭代，實現“實踐得快，失敗得快，發現得快，調整得快”？

筆者把近幾年在企業實踐一線的觀察思考做一點總結，針對企業的戰略思維，總結出十大創新趨勢。

1.從機會到機會窗

任何企業的發展首先是建立在機會的基礎上，把握大勢，所謂“形勢大于人”，機會牽引發展。近期，《財富》雜志公布2020年世界500強，中國大陸（含香港）上榜企業首次超過美國（121家），達到124家。中國打開國門，走改革開放的道路，融入到全球產業分工體系中去，加上中國眾多的人口和廣闊的市場，機會非常多。現在中國企業的佼佼者如美的集團、華為公司、阿里公司、小米公司等，無不是把握了時代的大勢。這里特別要強調一下小米公司，短短的七八年時間，做成了一個世界500強企業，這在產業史上非常罕見，大概只有在中國才能發生。小米的成功首先得益于智能手機產業的大爆發，這是一個巨大無比的產業機會，蘋果智能手機2007年問世，開辟了智能手機產業。蘋果手機原來高企的價格無疑撐開了智能手機產業的戰略空間，巨大的智能手機市場形成了，但有效供給不足，更缺乏有效匹配。小米公司遇到一個千載難逢的機會，從中低端切入進來，這中間經歷過跌宕起伏，但很快能逆勢反彈，堪稱奇跡。智能手機的滲透力非常高，幾乎達到人手一部的程度，一個人多部手機也是比較普遍的。而且手機成了時尚消費品，加上技術驅動，一兩年都要換一部。這是無比廣闊的賽道，只有大市場才能成就大企業，所謂水大魚大。當然，大賽道中的競爭也異常激烈。小米是一家新公司，但在技術轉折點的時期切入進來，這樣的新公司反而有優勢，它沒有“歷史包袱”，可以輕裝上陣。本文并不是在總結小米的成功經驗，重點在于，遇見大趨勢，外加切入點就變得很重要。

前四十年的經驗可能會給大家這樣一個印象，就是大勢到來的時候，“隨波逐流”就能賺到錢，錢太好掙了。但現在的邏輯要發生變化了，不是說機會不再重要，機會仍然很重要，甚至還會起到關鍵性的作用。但是，要給機會加上一個時間的維度——“機會窗”。機會是始終存在的，但機會窗的時間越來越短，把握機會的難度非常大。一方面，全球科技進入“高原期”，通過技術進步創造新產業機遇的難度越來越大，包括全球創新的引擎——美國。技術的果實能摘都摘了。電、汽車、火車、飛機、打字機、照相機、藥品器材等等發明是在1940年以前完成的。上世紀下半段發展出來的產業就是電子信息產業（計算機與互聯網）。具有大賽道的產業非常稀缺，從全球的角度來講，資本是過剩的，都在等著新產業機會的出現。新的產業機會一旦出現，新的機會就會“蜂擁而至”。比如，動力電池產業是一個大賽道，但它的機會窗卻很短，只有兩年的時間。自寧德時代主動降價開始，就意味著動力電池行業的大機會窗關閉了，新的一輪較量旋即開始，勝負現在還難以預測。

所以，現在的戰略需要考慮的就是機會窗，因為它的時間是有限的。一個企業不能在機會窗內做到足夠的體量并形成核心優勢的話，這家企業大概率的事件就是“長不大”。一個企業一輩子碰上一個行業的機會窗就已經很幸運了，不要指望上帝總是會垂青于你，會一而再、再而三地給你機會。企業的發展首先還是要洞察機會，關注產業機會在哪里，自己的增長空間在哪里。但更重要的是如何搶占機會窗，如何創造機會窗。

搶占機會窗靠的是速度，通過響應速度快，調整速度快來適應這個巨變的時代。尤其是客戶需求的迅速變化，消費熱點轉換得非常之快。現在，信息觸達客戶的時間要以秒來計算，物流的時間以日來計算，除非偏遠地區或非常時期。企業規模小或者實力比較弱的時候，靠的是速度來競爭，是和競爭對手來一場“時間的賽跑”。

創造機會窗是一種重要戰略，是針尖戰略，要收窄“作業面”，實現飽和攻擊。一旦識別出大致方向，就需要“all in”戰略。阿里的“all in”手機戰略就是非常成功的案例。一般來說，企業要通過飽和攻擊，通過強于競爭對手的資源質量、數量和密度強行突破搶得先機，然后通過組織力量拼命收割機會窗期間的紅利。一旦機會窗的紅利過去了，要帶頭降價打擊跟進者。因為你所獲得的機會窗時間比較長，你就比較容易形成“正循環”，能夠進一步積累公司實力。機會窗期間，你的毛利比較高，你就有更多的資源投向未來，投向核心能力的打造，是通過能力和資源創造下一個機會窗。如果能走上這個“經營節奏”，那么你的企業就能夠走向正確的去往大企業的道路上。

2.從占有率到頭部效應

二十世紀七八十年代，日本企業與美國企業在全球市場進行競爭的時候，顯示了較強的競爭力，引起了一大批學者去研究日本企業。后來有學者發現，日本企業的定價模式不一樣。當時，美國企業的定價采取成本加成法，成本加上一定的利潤就是價格。而日本企業采取的是市場倒逼法，先確定市場能承受的價格是多少，反過來倒逼成本必須控制在多少以下。美國過于追求高利潤，日本企業求勢，追求市場占有率，尤其在剛剛興起的市場中。

二十世紀八十年代，杰克·韋爾奇掌管通用電氣的時候，因深受德魯克的影響，所以在推進通用電氣變革的時候，能夠實現“數一數二”戰略，即不能做到所在行業的第一或第二，就要進行剝離或重組。

據說，這一策略在一開始執行得并不好，阻力很大，同時還由于行業定義不清楚，規模占比沒有一個標準。實際上到二十世紀九十年代，美國優秀企業開始全面學習和接受了日本思路，追求一定的市場占有率。在市場剛剛興起時跑馬圈地，然后做深做透。等到市場相對成熟的時候，市場占有率高的企業競爭能力較強，同時能夠比市場占有率低的企業更有效地應對市場風險，所以，往往市場占有率高的企業會獲得比較不錯的經濟效益。

隨著數字化時代的到來，企業的界限逐步模糊化，有時候連競爭對手都很難辨認，跨界打擊變得比較普遍。企業經營也從工業時代的追求市場占有率，到追求頭部效應。正如彭劍鋒老師的總結：未來，任何企業只有三條路可走，第一條路，頭部效應，必須做行業的頭部，建立起生態戰略，比如，阿里、騰訊、華為等，行業的利潤也向頭部聚集，一個行業只有頭部企業能賺錢，其他絕大多數企業都只能是微利經營，“陪太子讀書”；第二條路，細分領域的冠軍，也就是細分領域的頭部；第三條路，超級生態，能與不同客戶鏈接，為不同客戶服務。

要么做頭部，要么被頭部整合，變成一個頭部企業的生態要素，將成為數字化時代戰略方向的必然選擇。筆者幾年里接觸了諸多企業，發現了一個普遍現象：很多企業經營者還停留在過去的思維中，做一個“平均型”“小而美”“保守型”企業。很多企業做不大的原因就是不聚焦，做得比較分散，導致各方面都差不多，比較“平均”。在它“力小”的時候，任務特別重，全產業鏈布局，并按照頭部企業的做法，追求生態戰略，甚至做一個細分領域的垂直系統。這是典型的“力小任重”，這種企業其實很難發展起來。

很多人“起了大早，趕了晚集”。在行業機會窗開啟的時候，沒有沖到頭部，反而做得很穩健，有一點市場占有率，一味追求賺錢，在戰略機遇期不敢投入，失去擴張的最好時期，導致規模上不去。一般規模上不去的企業在日后的經營過程中大多數都會遇到困境，做得不上不下，做不到頭部，也不甘心被別人生態化，非常糾結。數字時代，企業戰略方向大致是比較清晰的，只有三條道路可以選擇，要在三條道路中選擇其一。在機會窗時期內，企業必須向前沖，做到足夠規模，做到頭部，并建立起比較深的“護城河”，變成一個生態型企業。這樣企業的生命力才會比較強，因為資源、信息和人才都向頭部企業聚集。

“頭部效應”是一個社會現象。原來的“二八法則”，現在可能變成“5-95”效應。人才也呈現頭部效應，5%的杰出人才創造95%業績。

3.從中產階級到兩極分化

“啞鈴型”的社會結構被譽為最為穩定的結構，是資本主義自我超越的根本標志。2006年，日本一個社會學家叫三浦展，寫了一本書叫《下流社會》。他很吃驚地發現，日本黃金發展期（上個世紀七八十年代）號稱“一億中產”。而這種現象在漸漸消失，中產階級在下流化，整個社會貧富懸殊反而擴大，兩極分化日趨嚴重。這在西方發達國家也是一樣的，美國民主黨總統候選人桑德斯寫過一本書《我們的革命》，書中揭示，最頂尖的千分之一的最富裕階層持有全國的財富，從1979年的7%，變成現在的22%。這對企業經營有什么影響呢？消費市場一般就會呈現兩極分化。要么做有錢人的生意，要么做“勞苦大眾”的生意，“性價比”永遠不會過時。從客戶的錢袋子掏錢的競爭日趨激烈，購買力逐漸成為一個戰略性資源。

拼多多崛起就是把握了這個趨勢。促銷日常化是一個常態，尤其在大疫之后，老百姓的收入受到了較大影響，口袋里沒有錢，購買力下降了。所以，現在的奢侈品必須向輕奢化、大眾化方向轉型。現在的品牌有點泛濫化，接下來，大多數品牌可能都要倒閉。

一方面，正如前文所說的頭部效應，大多數品牌被生態化，真正能存活就是幾家。另一方面，爭奪注意力的競爭日趨激烈。人的注意力是有限的，手機屏也是有限的。這在服裝方面最為明顯，大批品牌服裝，包括前幾年非常火的一些“快時尚”品牌，現在的日子基本都不好過。

從戰略層面來看，市場的兩極分化對企業的定位很重要。定位大眾市場還是小眾市場？定位高端還是主打性價比？對企業后面的發展影響較大。過去一些主打“情懷”品牌就顯得沒必要了，中產階級是一群有情懷的人，現在全球范圍內的中產階級都在“下流化”，數量都在減少。沒有給客戶帶來實實在在價值的品牌可能生存就會比較艱難。

4.從客戶視角到非客戶視角

以客戶為中心是企業經營中最為根本一個法則。你聚焦研究你的客戶需求，幫助客戶解決痛點，為客戶創造價值，這自然是沒有錯的，是必須堅守的法則。但是，僅憑以客戶為中心，并不能讓企業擺脫經營風險。以客戶為中心甚至是產生風險之源。二十世紀九十年代，美國哈佛的教授克里斯滕森教授寫過一本書《創新者的窘境》，在面臨技術迭代升級的時候，往往被顛覆就是那些以客戶為中心的企業。這一深刻洞察可謂石破天驚，迅速在企業實務界引起巨大反響。其實，這種深刻的洞察早在二十世紀六七十年代曾被管理大師德魯克在其作品中揭示過。他認為，一個企業發展得再好，市場占有率再高，非客戶還是占大頭。企業一定要關注非客戶，針對非客戶的創新非常重要。這樣說起來還都是概念，舉個例子說一下。

二十世紀八九十年代，義烏小商品市場是如何做起來的？當時的義烏小商品主要就是針對“老少邊窮”市場，這些市場無法承受“高上大”產品的“正規”貨，因為他們比較貴，質量“太好了”。義烏小商品市場主要做的就是“低端客戶”或“邊緣客戶”。就是這樣的定位，成就了義烏小商品市場的快速發展。而原來的“大商場”“供銷社”就節節敗退下來。

隨著互聯網時代的到來，“電商”這個新物種出現了。一開始做電商的都是“邊緣人”，比如下崗工人、待業青年或是一時找不到工作的大學生群體，他們沒有多少錢，絕對屬于弱勢。但就是他們顛覆了整個百貨業，甚至改寫了商業地產的命運（實體商鋪的日子比較難過，導致商鋪租售難度加大，傳統的商業地產必須進行創新）。“邊緣市場”或“邊緣客戶”往往孕育著大的創新。

企業的增長空間來源于把“非客戶”變成你的客戶。大多數時候，企業的風險也來自于“非客戶”。最典型就是百貨業，百貨業的衰敗，首先從一批批新客戶（互聯網一代成長起來，他們初步具備購買力）基本上很少逛百貨了，他們大多數都不從百貨商場買東西。消費品行業必須關注新的消費者（新勢力）的消費習性，否則你就會痛失未來。

還有一種情況也比較普遍。如果你的企業定位于中高端，那么低端市場就不是你的“菜”，這是正常的商業邏輯。但麻煩在于，那些定位在中低端的企業做到一定時候，它就會向上攻擊，向中高端市場發起進攻。這是最麻煩的事。如果定位中高端的企業不正面阻擊，你的中高端市場是守不住的。你也必須去做中低端市場，但值得注意的是，中低端市場的做法可能和高端市場的做法不一樣。

很多企業經常出現這種情況，企業做到一定體量的時候，就不斷優化客戶結構、市場結構，主要放棄所謂不賺錢的客戶、不賺錢的市場，其實這是有風險的。正確的做法是，不同客戶、不同市場匹配不同的做法。

很多時候，商業上的競爭好比打仗，守住陣地，不能輕易撤退，除非戰略性撤退。否則，你的企業將會遇到很大麻煩。正如任正非所說，守土有責，不能退，否則你就可能退到了云貴高原。

現在歐美發達國家有很多公司就面臨這種困境。中國企業一開始都是從模仿開始的，定位在低端市場。但做到一定的時候，中國企業開始向上“攻擊”，逐步蠶食中高端市場。一般在這種時候，很多歐美企業就會退出一些他們認為“不怎么賺錢的市場”，收縮到中高端市場去。然而，中國企業不會就此罷休，它們會繼續“攻城略地”，很快就讓原來的市場“王者”發現無路可走，要么被中國企業收購了，要么徹底不做了。

這次大疫之后，企業競爭格局出現了一種新情況。原來很多企業一開始就定位在國際市場，不做中國市場，但現在由于受到疫情影響，加上其他因素，國際市場恢復比較慢，這些企業不得不開拓中國市場。但中國市場的做法和國際市場完全不一樣，競爭可以用慘烈來形容。而那些做慣了國際市場的企業很難適應中國市場的這些打法，所以就做得比較痛苦。

在數字時代，客戶之間的區隔、市場之間的區隔沒有想象中那樣涇渭分明。任何市場容量都是由客戶加上非客戶組成的。從地理空間來說，市場都由中國市場加上國際市場組成的。你關注你的客戶沒有錯，但同時也要關注的你的非客戶。非客戶既是你的創新點，也是你的風險點。

5.以產品為中心到以場景為中心

需求是存在的，并且相對確定，但有效供給不足。這時候，以產品為中心的思路是行得通的。二十世紀七八十年代，中國開啟了改革開放的序幕，此時的中國處于嚴重的商品短缺當中，市場需求的缺口非常巨大，基本上只要能生產出來，就不愁賣。

但中國經濟經過近四十年的高歌猛進，生產力得到極大提高，商品得到極大的豐富。現在，大多數行業的產能過剩，供給側的競爭異常殘酷。企業如何進行有效競爭？必須從以產品為中心的思路轉變為以場景為中心的思路。以場景為中心從本質上來講就是經營客戶，是站在客戶角度來思考和體會他遇到了哪些痛點或者問題，從而為其提供解決方案。這種體驗經濟屬于精神層面的愉悅。要做到卓越體驗，企業必須真正貫徹以客戶為中心，沉浸在客戶之中，代入到客戶的真實場景中。

現在，企業經營必須轉變到以場景為中心上來，這實際上是爭奪客戶，經營客戶的深化、細分。而“客戶”只是一個整體概念，它的內涵就是場景。企業必須基于場景來進行創新。宜家的品類創新和終端呈現就體現了消費者生活的場景化思想。

在2B業務中，場景化思維也是非常重要的。要深入了解客戶的真實場景，了解一個真實的客戶，一個“活生生”的客戶，你才能真切了解客戶的所思所想，所面臨約束條件是什么。

這方面比較經典的案例就是華為無線設備在歐洲開拓市場。華為公司發現歐洲的客戶遇到的痛點是基站建設成本占總成本的48%，并且沒有地方建基站，原有基站里擺滿友商的產品，這是他們真實的痛點。華為公司就針對性開發出分布壁掛式的無線設備，幾乎不占地方，而且是可以掛起來的，從而一下子在歐洲市場撕開了口子，為華為國際化做出了突破性貢獻。

按照日本人田中道昭寫的《亞馬遜的大戰略》總結，隨著智能時代的到來，利用大數據與AI技術，針對消費者顆粒度越來越細，從普通消費者、更加細分的細分市場、1人細分單位到0.1人細分單位。這說明，消費者的需求變化每時每地都在變化，企業必須精準營銷精準匹配。

場景化的思維必須和消費者的時空在線聯系起來。天時就是時間價值，地利就是空間價值，把天地結合起來就是新時空的價值。這就意味著，企業必須利用信息技術手段。

6.從規模經濟、范圍經濟到速度經濟

一個企業的增長路徑，首先要追求規模經濟，關鍵產品必須做到足夠的規模，最好能做到三分天下必居其一。通過聚焦做大規模，并在這個過程中逐步沉淀平臺能力，培育自身的核心能力，再通過能力為自己開拓出一片新天地。這樣，企業就能形成良性循環，推動自身的階梯式發展。現在，媒體上有人爭論到底是先做大還是先做強。一般經驗是先做大，先做數量，這樣比較容易成功。然后，在做大的過程中做強，追求有效增長和有質量的增長，追求卓越生產率的增長。做強一般是建立在做大的基礎上的，沒有規模支撐的強，其實是不強的。尤其在機會窗來臨的時候，必須毫不猶豫地做大規模。做到一定規模后，企業的增長空間就來自于范圍經濟了，它包括地理空間的擴張，也包括產品種類的擴張，必須圍繞一個核心來進行，就是所謂的圍繞客戶或圍繞技術，就是所謂的范圍經濟。

你梳理一個大企業的成長史，基本上都是遵循這樣的規律。早期，華為《基本法》上有明確規定，華為永不進入服務行業，其背后暗含就是如果華為設備做到全球數一數二，進入服務行業基本上也是容易成功的。中國企業做不大的原因之一就是做得太分散，不聚焦。

但產業社會還有一條規律，始終沒有被強調的就是速度經濟。其實，速度經濟一直是貫穿產業社會始終的。現在進入了信息時代，我們必須更加重視速度經濟。尤其當你是一個比較弱小的小企業的時候。中國有一句古話：“天下武功唯快不破”。

講一個故事。一個記者曾經采訪愛迪生，問他的成功經驗是什么？愛迪生說“試驗得快，失敗得快，調整得快”。

早在二十世紀五十年代，豐田公司領導層去參觀福特公司的時候，就發現福特公司也沒有什么了不起，就是資源多，資金多。恰恰這一條是豐田公司學不來的，豐田公司的發展必須建立在沒有多少錢的基礎上。但日本人發現一條，福特公司的浪費太嚴重，當時日本人就洞察到，無論原材料、制品、成品，只要處于停滯狀態都是浪費。豐田公司必須從時間和速度上與他們競爭。比如，美國汽車企業研發一個新車型需要5年時間，而日本企業研發一個新車型只需要18個月。速度經濟是日本汽車行業打敗美國汽車行業的競爭支點。后來風靡全球的“精益生產”也是建立這個思考之上的。

筆者服務過很多行業，發現一個普遍規律。在市場剛剛興起的時候，跨國企業賺得盆滿缽滿，一旦中國本土企業成長起來，跨國企業的競爭就基本上處于下風狀態。當然也有個別例外。這其中，關鍵是對市場的反應速度。跨國企業普遍反應速度較慢，中國企業一開始就是靠反應快站住腳跟的，在贏得一席之地之后，再逐步蠶食跨國企業的市場。面對這種態勢，跨國企業一般會采取退守策略，最終基本上都被中國企業打敗了。

個別例外就是，但凡跨國企業給中國公司充分放權，很多資源下放給中國公司，中國公司決策快、反應快，那么他們就會保持一定的競爭力。

其實，中國經濟的核心競爭力就是速度。據美國一個研究報告稱，中國經濟成功的關鍵因素之一就是速度。他們舉了一個例子：在美國一個想法變成市場上可以銷售商品需要10年的時間，但中國僅需要26個月。這個速度背后，就是中國人的奮斗和高密度的投入。

進入智能時代更是如此，通過愿景確定戰略大方向，關鍵就是戰略—行動，不斷迭代，不斷試錯，不斷優化，速度高于一切。

廣大中小企業或實力比較弱小的企業，如果想出人頭地，唯有和競爭對手展開速度競爭，從時間的維度上打敗他們。速度經濟將成為你競爭致勝的法寶之一。你的組織方式也將圍繞速度經濟來進行。

7.從加法效應到乘法效應、指數效應

一個客戶一個客戶地開拓，一個市場一個市場地開拓，一個店一個店地開，自然是加法效應。

何為乘法效應？就一對多，職能平臺化，平臺服務化，服務市場化，這就是一種乘法效應。乘法效應還有一個暗含特征，就是對一線作戰單元的人員要求不是那么高了，因為有平臺進行賦能，有機制進行激活保證。

現在有一個趨勢就是組織連鎖化，這個趨勢越來越明顯，無論酒店、餐飲，還是零售店。為什么會出現這種現象呢？實際上，隨著信息技術的進步，企業對信息技術越來越重視，投入越來越大，并把信息化平臺看成自己的核心技術，這實際上是經營模式的升級，是從原來的加法效應升級到乘法效應，能在更大的地理空間，把更多的人有效組織起來。

網絡效應其實就是需求側具有網絡效應，最典型的例子就是電話和手機，具有典型網絡效應。一個人的電話沒有價值，越多的互聯互通才幫助它實現了真正的價值。現在，全球市值前十大公司中，絕大多數都是具有網絡效應的公司。比如，微軟、谷歌、亞馬遜、臉書、阿里、騰訊等等。

網絡效應其實有多種，前面舉的是需求側例子，還有雙側網絡效應（需求側、供給側）等。也有地理上網絡效應，比如鐵路、公路。還有一個虛擬的網絡效應。網絡效應實際上就一種規模效益的遞增。具備網絡效應的行業一般就會采取“燒錢模式”，資源投入的密度、強度都要求大，看誰最先跨過一個臨界點。網絡效應存在比較明顯的“贏家通吃”現象，企業對頭部追求更是不遺余力。

8.從組織效率到組織適應性

衡量一個組織力量的真正標準就是能不能頂住突如其來的打擊，能不能有效應對規劃之外的事件。過去，我們更多強調的是組織效率，這個視角主要還是從組織內部出發的。因為過去環境的變化比較緩慢，組織本身的效率對組織來說至關重要。

但是，新經濟時代的到來，尤其遇到這次大疫（突如其來的），組織的外部適應性就變得很重要，組織能不能反脆弱，組織能不能活下來是最大的戰略。組織是一個有機體，是否具有進化能力？具備了進化能力，它的適應性就會增強。很多組織為何會崩潰？就是沒有進化能力，過去的成功反而成了成長中的陷阱。當環境發生巨大的變化的時候，組織適應性不在于規模大，力量強，而在于能不能自我進化，去適應外部環境的變化。

組織進化的特征之一就是利潤區。每個產業的利潤區都會發生變化，企業一定要能夠預測到利潤區的流向，看利潤區在哪里，這是非常重要的。比如，現在電子行業的利潤區變化，是從硬件向軟件轉變的硬軟結合。功能手機為什么會被智能手機打敗？就是因為電子產品的利潤區已從硬件向軟件轉移了。

組織進化的特征之二就是門檻低，資金密度低，盈虧平衡點低，周邊市場等將會勝出。

比如，鋼鐵行業的演變趨勢一定是小型化鋼廠。大鋼廠資金密度大，規模化要求高，體制比較僵硬，盈虧平衡點高，將來的日子都不好過。二十世紀八九十年代，美國鋼鐵行業的演變就是這個趨勢。資金密度低，但技術密集的小型鋼廠會有很強的競爭力。還舉一個例子，按摩行業原來有一個特點就是豪華旗艦店，單店投資達到數千萬之巨，甚至加投影電影院、KTV等等。這種店基本上是做不長的，尤其這次大疫對這些大店、豪華店是一個致命打擊。筆者服務過的一家休閑按摩企業反其道行之。他們追求精益開店，聘請一流日本設計師設計店面，空間利用最大化，同時盡可能地標準化和模塊化、人性化，產品和店面按照租金來劃分，比如月租金200元/平方米的店，如何配置產品和服務？服務盡可能短時化，比如45分鐘。一個普通標準店面在130平方米左右，店面裝修投資密度降到30萬元-50萬元，這樣，盈虧的平衡點比較低，幾個員工就能投資一個店。店的位置一般設在中高端小區或商場綜合體里，經營壓力不大。同時非常重視信息技術的應用。因為這樣的經營模式，這家企業能夠經受住這次大疫的打擊，恢復得很快，完全通過服務周邊的消費者就很容易達到盈虧平衡點，而現在的收入則全面超越大疫之前。這種精益模式經受了大疫的考驗，具有頑強的生命力。

組織進化的特征之三是精準。正如曾鳴教授在其著作《智能商業》里總結，將來的時代是個精準時代，充滿利用大數據和智能手段，做到千人千面，甚至做到前文所說的，每個人還能更加細分成0.1個人/單位，隨時隨地產生需求場景，無時無刻都能帶來商業價值。

9.從以業績為中心到以目標為中心

現在可以說，全中國的企業都在學習華為公司的經營管理經驗。各類專家、學者或曾經的華為員工出版了各類介紹華為成功經驗的書籍。但有一點經常會被忽視或被誤解——華為公司是一個典型以目標為中心的公司，并非一般所理解的以業績為中心。

筆者通過對大量企業的觀察，發現一個了一個規律：很多企業做不大的主要原因是企業沒有為未來的大目標配置資源。真正的企業是講究跨時空配置資源的，要為未來，為目標配置資源。

在一個市場剛剛起來的時候，是有一定的機會窗的。此時，企業應該不顧手上的資源奮力拼搏。而此時活下來的企業又必須以目標為中心，必須適度超前配置資源，這樣才有富余量。比如，你要想三年做到20億，100億或者是行業的前三，你就必須為20億、100億，或者行業前三名配置資源。如果你的行業處于兩位數的增長期，此時你的企業為目標投入資源，風險是不太大的。人才的配置要有適度冗余。這樣就能把握產業機遇，順勢而為。當然，在這個過程中，企業必須伴隨著打造組織化，否則更多的人，更多的資源無法被有效地組織起來，這樣也很難把握住機會。所以，必須先有人員規模、資源規模，才談得上組織化。企業攏共就有一兩百人，你想建一個組織都不可能。機會規模必須和組織規模（把人、資源、業務等有效組織起來）相匹配的。當然，這其中，企業家精神非常重要，企業家的企圖心如何也很關鍵。如果老板不想把企業做大，那再怎么努力也是無效的。

以目標為中心，強調面向未來，是一種開放的心態。這是企業家和職業經理人的主要區別之一。職業經理人一般都是“多少米裹多少粽子”，從自己的現有資源出發，為了追求業績（短期業績），不敢面向未來投入資源。

10.從文化大一統到文化包容性

現在處于大變局時代，環境發生了劇烈的變化。而這種變化越來越快，它的特點是不連續、斷層、轉折點很多。這個時代不是線性變化的，有很多鴻溝。此時，企業過去的成功經驗并不能指導企業未來的成功。企業要發展，必須要擺脫過去，才能面向未來。

企業文化的一個主要的來源就是過去成功經驗的總結和提煉。可以說，企業文化是根植于企業過去的成功的。嚴格來說，我們說的企業文化其實是假設企業是成功的，只有成功的企業才有可弘揚的企業文化。失敗的企業也有文化，但那是一種不值得傳播的企業文化。正是從這個角度，企業文化具有一定的功利性，一般指好的文化，有用的文化，經過成功實踐檢驗過的文化。企業把成功的實踐經驗挖掘出來，然后組織拿過來，有意識地引導大家踐行，通過制度和機制確保一直得到踐行。時間一長，就逐步形成了習慣。一旦被組織成員習慣了，習慣成自然，這時候，文化就形成了。那么，面對沖突的時候，根據過去的成功經驗，大家就知道怎么選擇，怎么判斷了。但是現在，客戶發生了變化，競爭對手也發生了變化，業務也發生了變化，你原來賴以生存的經驗變得有問題，有風險了。比如，原來，大家都在說全球化，而現在，隨著全球局勢的變化，全球化就要重新定義了，叫有限全球化，可能是我們國家所提倡的內循環，也可能是國內內循環和國際循環的雙循環——這是企業面臨的一個巨大的環境變化。

所以，你過去的很多經驗就很難適應。這時候，如果我們再去強調文化大一統，講文化的純粹性，那就有點麻煩了。記得2000多年前，中國西周有個思想家叫史伯，他說過“和實生物，同則不繼”，所以，這時候，“大一統”的文化就面臨著顛覆了。

相對確定性的時候，企業強調文化的統一性是沒有錯的。但處于變革期你要強調文化的變革。此時，文化要強調統一于“打糧食”和“增加土壤肥力”。面對不確定性的時候，要強調文化統一于使命愿景。企業文化也要分不同場景的。

現在環境的變化非常快，業務和模式迭代得快，也不知道誰能始終立于不敗之地。春江水暖鴨先知，面對新情況，不要輕易下結論——讓子彈飛一會兒，在一定邊界內保留一種不同文化，實際上也是一種戰略性資源。在關鍵的時候，非主流文化能救企業。企業需要根據實際情況進行調整，一旦形勢相對明朗，就需要聚焦投入，把非主流文化變成主流文化。企業必須對不同文化保持一定的容忍度。

本文作者系華夏基石產業服務集團聯合創始人、副總裁。