基于組織行為學視角下國企人才流失的原因及對策分析

摘要：人才作為企業的重要競爭力，受到普通企業高管的重視。國有企業在建設發展與改革的過程中同樣離不開人才力量的推動。而當前我國國有企業人才現狀令人堪憂，普遍面臨人才流失頻繁的狀況。人才流失或缺乏吸引人才的優勢，將成為國有企業發展的瓶頸。因此基于組織行為學視角分析國企人才流失的原因和對策非常關鍵。本文通過研究國企人才現狀和人才流失的原因入手，通過組織行為學的理論提出對策，發揮人才在國企中的作用。

關鍵詞：組織行為學;國有企業;人才流失

Absrtact：qualified personnel，as an important competitiveness of enterprises，are valued by the senior managers of ordinary enterprises.In the process of construc-tion，development and reform，state-owned enterprises can not do without the promotion of talent.At present，the current situation of talents in state-owned enterprises in China is worrying，and it is generally faced with the situation of frequent brain drain.The brain drain or lack of advantages in attracting talents will become the bottleneck of the development of state-owned enterprises.Therefore，it is crucial to analyze the causes of the outflow in state-owned enterprises from the perspective of organizational behavior.This paper starts with the study of the current situation of talents in state-owned enterprises and the causes of the outflow，and puts forward countermeasures through the theory of organizational behavior，so as to give full play to the role of talents in state-owned enterprises.

Key words：Organizational Behavior;State-owned Enterprises;the outflow of talent

在互聯網經濟時代下，知識更新速度迅速加快，優秀人才成為不同企業之間爭搶的對象。但是，從當前國有企業的發展情況來看，呈現出人才流失的不良現象，由此造成國有企業中堅斷層，后繼無力。鑒于此，深入探究與分析基于組織行為學視角下國有企業人才流失的原因及對策十分必要。

一、當前國有企業人才流失原因的分析

造成目前許多國企無法吸引人才和無法留住人才的原因具有多樣性，但是具體分析起來，主要有以下三個原因造成：

（一）薪酬水平相對較低，激勵機制較為落后。

當前國內雖然人口數量多，勞動力資源豐富，但是人才緊缺始終阻礙經濟發展。受到經濟發展失衡因素的影響，導致我國人才流動十分頻繁，大部分集聚在經濟發達地區。鑒于不同地區國有企業的綜合實力有所差異，外加國有企業薪資總額水平控制，能夠給予人才的薪資待遇差距明顯。雖然，近年來對于國企高福利、高薪酬的報道屢見不鮮，但這些報道并不具有客觀的可比性和全面性。就現實情況而言，國有企業的薪資水平普遍低于同行業的非國有企業，缺乏競爭力。例如，目前國內五大國有銀行薪資水平明顯低于國內其他股份制銀行薪資水平。同時，伴隨著住房改革、相關法律法規政策的出臺，國有企業原有的福利優勢正在逐漸縮小或消失。而且，隨著盈利能力的下降，部分國有企業甚至取消了一些原有的福利政策。另外，國企的激勵考核制度缺乏靈活性和對市場的敏感度，許多國企實行的考核制度只是簡單地和企業整體利潤掛鉤，缺乏科學性，不能真正起到激勵作用，缺乏相對公平性，對有能力的人才缺乏吸引力。

（二）內部管理制度缺乏科學性，忽視對員工職業生涯規劃。

長久以來，國企內部管理制度缺少一定的科學性與完善性，直接影響到員工的績效水平。雖然現在國企面臨改革調整，但是組織結構中缺少一個適用于人才培訓與利用的有利競爭環境，無法達到對高層次人才的一種激勵效果，讓很多員工在日常的工作中缺乏工作的熱情和積極性。而缺乏創造性的工作環境，顯然是無法吸引到優秀的人才。尤其是對于目前大部分國企采用的用人制度，存在著很多不合理的地方，使其無法與市場經濟發展的需求相互匹配，沒有凸顯出人才的自身價值。

如國有企業所運用的管理制度，依然沿用從前的人才管理模式與方法，無論是薪酬管理、職業晉升，還是人才聘用等方面，均顯示出靈活性嚴重不足的缺陷，無法達到既定的激勵效果。而在新員工應聘進入企業后，總有一踏入社會就得到各方面重視和重用的想法，然而現實往往與原來的想象相差甚遠，從事的工作雜，期望與現實的差距大，對工作產生不滿而離開。

許多國企給員工提供的培訓機會少，許多培訓都流于形式，華而不實，與其他企業尤其是外企相差甚遠，使員工容易產生落后感。再者，由于歷史原因，國企中的員工晉升在很大程度上存在論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象比較嚴重，晉升缺乏公開、公平、知人善任。

由此，讓很多人才感覺自己的付出與收獲嚴重不匹配，內心產生極大的不滿和埋怨，進而無法將全部精力都投入到工作當中。在日常的工作當中出現消極的態度，最終導致人才的流失，讓國企蒙受損失。

（三）講究“傳統”，缺乏開發、創新氛圍。

許多國企領導者在管理思想和方法上相對保守，對現代年輕人的思想和行為態度懷有排斥態度，工作難以在年輕人中展開。由于許多國企遺留文化，企業中幾代同堂者眾多，造成員工工作散漫，凝聚力弱，新舊員工的融洽程度低，給人的生活壓力大。企業冗余人員多、社會負擔大、老職工多、歷史包袱重，使企業發展前景不明，對人才的吸引力也進一步減弱。

二、基于組織行為學視角下吸引和留住人才的對策

人才是企業長期發展的根本，人才流失給企業造成的損失不能以單純的數字估計。如何吸引人才加入國企，如何在保持企業活力的同時留住優秀的人才，已經成為國企必須面對并解決的問題。針對上文提出的原因，結合組織行為學理論，本文探究以下對策：

（一）通過工作設計（job design）激勵員工積極性

通過應用動力理論和理查德哈德曼（Richard Hackman）和伊利諾依大學教授格雷格奧爾德漢姆（Greg Oldham）提出工作特征模型為理論依據，對國企內部的工作進行再設計。第一，引入“輪崗制度”。如果優秀的人才不喜歡工作過于固定化或例行話，那么在較為出色的完成既定工作后，可以進行崗位輪換（job rotation），例如在部門內部，或者是交叉平行部門間技能要求相近的。“輪崗制度”能夠減少工作的枯燥性、提高員工的積極性，并幫助員工更好的理解他們的工作對公司的貢獻。第二，建立“繼任制度”。理論原理為工作豐富化（job enrichment）通過提高員工對工作任務的規劃、執行和評估的控制程度來擴展工作。針對每一層級管理人員，需培養1-2名“繼任員工”，該員工在完成本職工作外，需承擔管理者手中的部分職責和控制權。進過工作設計之后，優秀的人才將比安于平庸的員工更加獲得滿足感和成就感，從而減少缺勤和離職率。

（二）為人才提供能夠有效激勵員工的績效薪酬。

薪酬并不是導致工作滿意的首要因素，但是它確實能夠對員工產生激勵作用。曾經D.Jacobe進行過一次組織行為民意調查，其中51%的人認為薪酬過低，46%的人認為薪酬正好，3%的人認為薪酬過高（資料來源：“Half of Americans Say They Are Underpaid，”Gallup Poll August18，2008）。中國大學生選擇最佳雇主標準是滿意度維度中排名第一的就是雇主是否提供有競爭力的收入水平（資料來源：2017年中華英才網第十五屆中國大學生最佳雇主調研綜合報告）薪酬高低是決定人才流向的最重要的因素之一，但是并不意味著高薪酬一定能夠吸引優秀人才并留住他們。關鍵是如何建立能夠有效激勵員工的績效薪酬（merit-based pay plan），在具有競爭性的薪酬基礎上，為優秀人才提供發揮作用得到相應回報的對等機制，追求相對的公平而不是單純的絕對公平。員工間薪酬的差異化，突出獎勵的重要性，根據企業自身情況，綜合引入績效工作、年度獎金（bonus）、技能工作（skill-based pay）、利潤分享方案（profit sharing plan）、靈活福利（flexible benefits）等等。不但能夠吸引和留住人才，更能避免大量人力資本投資的流失，降低企業的雇傭成本，又增強了企業提供競爭性薪酬的能力，減少“社會惰化”效應發生。

（三）注重國企管理制度改善與健全，關注并加強對員工的人格特質（personality traits）和價值觀（values）的研究。

國有企業應注重相關管理制度的改善與健全。具體而言，第一，在明確改革路線和發展戰略的前提下，為了儲備與培養更多的人才，國企應該積極和高校、優質培訓機構、政府部門進行合作，提供切實有效的培訓。第二，加快人事管理機制的深度改革進程，從思想意識入手，運用全新的人力資源管理理念，做到以人為本，引導員工形成正確發價值觀，提高崗位責任感。第三，在通過各類培訓為員工提供良好職業發展基礎的前提下，更應該關注對員工個體特征的了解與分析，“并非每個士兵都想當將軍”，所以職業生涯規劃應該根據員工的價值觀、興趣愛好、職業意向等情況，判斷員工的“大五”屬性（Big Five Model）、動機等方面，個性化的為員工設計職業生涯規劃或提供相關指導。30年前，組織之所以關注人格，是因為他們重視個體與具體工作的匹配。這種關注至今仍然存在。理論依據即是有關工作要求與人格特點之間的匹配性，霍蘭德（John Holland）的人格- 工作適應性理論（personality-job fit theory）提供了最好的解釋。在提供有限的垂直晉升機會的同時，更應該發掘專業人才的橫向發展空間，不能把人才的發展局限于進入管理層、成為領導這些單一目標。

（四）打破傳統，解放思想。

國企管理者不能把解放思想流于口號，應該從根本上打破傳統，創造開放、創新的集體氛圍。剛踏入社會的年輕人，更需要在工作中得到自我價值的體現，受到領導的肯定。因此，國企管理者更應該與時俱進，接納和肯定年輕員工帶入的新理念，不應采取懷疑甚至偏見的態度對待新鮮事物。國企管理者應該通過自己的領導力和威信使企業建立良好氛圍，給予新進員工或年輕員工肯定與認可。

從本文分析中可知，探究基于組織行為學視角下國企人才流失的原因及對策具有重要的意義。人才作為國企發展的核心，管理者應該加強人力資源建設，不能單純地以“傳統”的老方法管理人、領導人。本文通過分析當前國企人才流失的原因，提出了基于組織行為學視角下國企人才流失的有效解決對策。希望此研究的結果和組織行為學的理論學習，將人力資源管理科學化、現代化，為企業吸引人才、留住人才。

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作者簡介：

蔡曠雅（1986-），女，漢，江蘇南通，中級經濟師，本科，主要從事人力資源管理方向研究.