淺析企業管理過程中的社會知覺偏差

王素云

摘? 要：在現代企業管理中強調以人為本，管理者在對員工的管理過程中，要做到人盡其才，并通過恰當的方法去調動員工的積極性和創造性，發揮每一個員工的工作潛能，但它的前提是要對員工有正確的知覺，在管理的過程中，社會知覺它會時刻影響你對員工的判斷，由于知覺者、被知覺者的特點等多種因素， 社會知覺往往發生偏差，因此，管理者要使自己的管理行為正確，就必須使自己的知覺正確。

關鍵詞：知覺偏差;企業管理

一、社會知覺的認識

社會知覺，又稱社會認知，是一種基本的社會心理活動，是指個人在社會環境中對他人（某個個體或某個群體）的心理狀態、行為動機和意向（社會特征和社會現象）做出推測與判斷的過程，其實質是對人的知覺。

社會知覺最早是由美國心理學家布魯納提出，當時是指知覺過程受社會因素的制約，后來發展成為對社會對象的知覺，主要用來表示對人、對己和對社會群體的知覺。

二、社會知覺中的幾種偏見

人們的行為是以對現實的知覺為基礎的，而不是現實本身為基礎，在企業管理中，社會知覺可能產生的偏差，主要有暈輪效應、首因效應和近因效應、定型效應等，他們在一定程度上影響了管理的有效性。

（一）暈輪效應又稱“光環效應”，是指當認知者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他還傾向于據此推論該人其他方面的特征。本質上是一種以偏概全的認知上的偏誤.在知覺他人時，人們往往根據少量的信息將人分為好或壞兩種，如果認為某人是“好”的，則被一種好的光環所籠罩，賦予其一切好的品質;如果認為某人“壞”，就被一種壞的光環籠罩住，認為這個人所有的品質都很壞，后者是消極品質的暈輪效應。它在悄悄影響著我們對他人的認知和評價。

暈輪效應愈來愈多地被應用在企業管理上，其對組織管理的負面影響主要：

1.組織決策。對于企業家和各級管理者來說決策幾乎是每一天都必須要面對的，他們在企業的發展過程中要做出各種各樣的決策，上至企業的發展方向，下至基層的各種決策，而決策的科學化越來越引起人們的重視，能夠在變化莫測的環境中不斷探索解決方案恰恰是一個領導者所必備的素質，正確的決策會讓你變被動為主動，化不利為有利，從失敗走向成功，反之則會使事情變得無法收拾，甚至走向衰敗和滅亡。

在決策活動中起決定作用的是決策者，決策者個人的能力是決策成敗的關鍵。暈輪效應也會影響著組織的決策，如決策曾經在某一領域或在某一個項目上做了一個非常重要、有影響力而且正確的決策，那么當企業面臨一些新的決策判斷時，很多人也會自然地認為他所做的這個新的決策也一定是正確的，即使決策者的知識、經驗或戰略眼光等并不具備這個新決策的能力。

2.績效考核?？冃Э己俗鳛楝F代企業管理的一種重要手段， 它的實施讓員工有了目標感和危機感， 在企業績效考核過程 ，也容易受到暈輪效應的影響，影響對人才考核的準確性。事實上，有一些公司表面上注重績效考核，但在操作上存在著具有一定的難度，績效考核可能是流于形式，在對員工的考核只靠考評者的主觀感覺或印象評分，還有一種是績效考核的方法很多，但也存在某些考評難以用數據或者是直接可以量化的，這時也需要發揮考評者的主觀能動性，因此，以上兩種情況的考評或多或少會受到暈輪效應的影響，如考評者對被考核對象的某一方面的特性看得過重，進而他就會被積極肯定的光環所照耀，并會被給予更多好的品質，如一個月全勤的員工，他認為這樣的員工兢兢業業，所以考評者對這個人的評價就很高，反之，如果考評者對某一績效要素評價比較差，那么會對被考評者的其他方面評價也差。所以，當考評者一旦受到暈輪效應的影響，在評估過程中會把某一績效要素無限放大甚至與績效評估無關的某一方面看得過重，用它來判斷被考評者的其他特性，造成了考評的不公正、不客觀，久而久之會造成員工積極性下降。

3.人才的選拔。人才的選拔過程中也會受到此效應的影響。比在招聘面試中，某人的談吐優雅、有較強的語言組織和表達能力，招聘人員就此判斷他具有卓越的公關能力、社交能力和協調能力，某人的戰略能力非常強，就判斷此人具有非凡的領導能力，但事實可能不是這樣，暈輪效應就像一個光環一樣把被招聘者的某些特征無限放大，而遮住了其他特征。

暈輪效應很容易干擾我們的正常判斷。在管理過程中，我們不應輕易給員工、事物貼上標簽，就一些淺薄的認識加以揣測，而應該全面、客觀的認識員工或事物，由表及里，認識他本來的樣子。投射效應使管理者的招聘活動建立在個人的偏好上， 使人員招聘偏離了組織的目標，一些更有勝任的員工被阻隔在組織之外，同時還造成公司員工的高度同質化，不利于團隊合作中的性格互補。

（二）首因效應：是指最先的印象或者第一印象對人的認知有強烈的影響，它一般發生在陌生人之間。當觀察者第一次與對方接觸時，容易根據對方的身體相貌及一些外顯行為作綜合性的判斷。第一印象可能是很粗淺的，也不一定正確，可能影響我們對人知覺的正確性。

1.人才的招聘。第一印象，第一印象鮮明、深刻且牢固，會形成一種固定的看法，影響甚至決定著今后的交往關系，在社會知覺中起重要作用，使認知變得表面。在新人才的引進過程中有很多的環節，其中簡歷篩選和面試環節也易受到首因效應的影響。一是在簡歷篩選環節：一份制作精美而豐富的簡歷也受到企業的吸引，一個企業要招聘一名高層管理者，當某一人員擁有一份非常豐富的簡歷，如國內頂尖學府畢業、海外留學經歷、非常豐富的本行業從業經驗等都會深深吸引招聘者的目光，即使事實上他的決斷、協調能力和人際關系處理能力有欠缺。二是面試環節：面試的第一印象會影響面試者在面試官中的總體印象，他會根據應聘者的前幾分鐘的表現或面試前的資料審核對他做出是否錄用的主觀判斷，如應聘者的個人能力突出但他由于心理的原理導致面試的前幾分鐘就緊張而被一票否決，或者一個穿著得體、儀表堂堂、落落大方的應聘者給人留下深刻的第一印象，即使他個人的能力平平，也容易使招聘者做出錄用的決定，反而一個穿著邋遢的人經常容易被否定，即使他有著和招聘崗位相匹配的能力，

2.人際關系的影響。由于最初獲得的信息比后來獲得的信息對印象的形成有更大的影響，所以第一印象對人的認知有重要的影響，第一印象是成功交往的開端，良好的第一印象對于管理者和被管理者的人際關系以及管理者的威信建立打下良好的基礎，所以管理者在第一次與員工見面時就應該保持自己的最佳狀態，取得員工的信任，也有助于建立個人的威信，為今后管理工作的順利開展創造有利條件。所謂“新官上任三把火”，說的也是新上任的領導要特別重視第一印象，要想方設法給下屬留一個好印象。

無論第一印象是好是壞，都是比較片面的，它不利于我們全面地、客觀地了解一個人。

（三）刻板印象，是指對社會上的各類人群所特有的固定的看法，或是對人概括、泛化的看法。一旦形成了刻板印象，個體在對人認知中就會不自覺地、簡單地把某個人歸入某一群體中去，在企業管理中給對人的認知帶來偏差。如在招聘面試中，面試官會受到刻板印象的影響，如招聘人員認為北方人豪爽、南方人精打細算，某個崗位只能選擇女生或男性，他會把這種偏見運用到每個應聘者身上，從而產生知覺偏差。再如如企業打算招聘一名上門推銷的人員，他認為此類人應有自信心、健康的體魄、良好的語言表達能力以應變能力，而企業之前招聘過的人員中是一些員工在學校期間有豐富的社會兼職經歷的表現比較出色，于是招聘人員在招聘時就會特別關注是否有在校期間的兼職經歷，可是，每一個個體之間是存在差異的，刻板印象只是籠統的看法，這一類群體并不是全部都適合這個崗位。

（四）對比效應：對比效應是一種社會知覺偏見，指評價一個人或一件事時，受到最近接觸到其他人或事的影響，導致對這個人或這件事的評價發生歪曲，作出不客觀的評價。

1.在人才的選拔中，比如在面試時，前面幾位應聘者表現較差，而后緊接來了一位表現平平的應聘者，面試官也會對這位應聘者作出較高的評價，反之亦然，再如企業原先的管理崗位招聘了一個個性比較強的的人卻不符合崗位的要求，所以在面臨下一次這個崗位的選擇時，選擇性格相對溫和的管理者，事實上，這個性格溫和的人也并不適合這個崗位，對比效應往往是人產生嚴重的社會偏差。

2.在績效考核中，對比效應也會對對某人的績效評定產生影響。比如考評者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。

（五）投射效應：是指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向。在認知和對他人形成印象時，以為他人也具備與自己相似的特性的現象，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強加于人，即推己及人的認知障礙。它也是一種認知偏差，會讓我們的認知缺少客觀性。

在面試時，由于評價人往往把自己的某種品質、性格、愛好投射到甚至可以說是強加到被評價者身上，以自己為標準去衡量被評價者，從而使評價的客觀性打了折扣，最終使評價結果產生誤差。如果被面試者與管理者興趣相同、愛好相似、有著類似的出生背景和情感經歷、對于某一件事情有著同樣或類似的看法，相較其他應聘人員，管理者更易于把選票投給可以與自己產生共鳴的面試者。投射效應使管理者的招聘活動建立在個人的偏好上， 使人員招聘偏離了組織的目標，一些更勝任的員工被阻隔在組織之外，同時還造成公司員工的高度同質化，不利于團隊合作中的性格互補。

人與人之間畢竟有差異，不考慮個體差異，胡亂地投射一番，就會出現錯誤。為了克服投射效應的消極作用，我們應該正確地認識自己和他人，做到嚴于律己，客觀待人，盡量避免以自己的標準去判斷他人。對方并非如我們所想象，只有嘗試了才會知道。我們得記住，人與人之間既有共性，又各有個性，如果投射效應過于嚴重，總是以已度人，那么我們將無法真正了解別人，也無法真正了解自己。

綜上所述，知覺偏差對管理工作會產生一定的影響，如果規避知覺偏差給管理管理工作帶來的消極作用，將不利于管理工作的正常開展，因此，在管理工作中，要努力克服知覺偏差的消極作用，努力讓管理工作做到客觀公正、實事求是。

參考文獻

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