中小企業如何基于現金流建模立制

摘要：在市場經濟體制不斷完善的今天，會計核算的準則已經趨同于國際準則，各種會計制度、會計準則充分完備，但有不少中小企業的現金管理依然是內部獨立，與業務脫離。實踐證明，企業現金持有量不足或過多，都說明現金管理不力，所以對現金的流入和流出進行有效設計和管理，使現金持有量接近于最優水平，顯得非常重要[1]。如果僅僅把持現金，而沒有內部的流程和機制建設，就往往不能解釋資金不足的原因，也難以企及其資金規劃的能力，也是企業面臨融資難題的重要環節之一。本文擬從現金管理如何與財務管理銜接，如何實現資金管理和資金規劃，從而減少企業內部人為的 “信任危機”和資金流、信息流的不暢導致的會計核算、財務管理無法發揮作用的問題，以及如何建立現金內部管理的流程。

關鍵詞：現金流;資金預算;資金日報;現金流量表

中圖分類號：F275?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）22-0176-03

一、是先建立現金預算還是先建設現金核算

很顯然，現金預算是在有完整的核算的前提下的重構，是基于現金的流暢、核算的完善基礎上的方式方法。在筆者從業經歷中，凡是進入財務部門就準備做預算管理的，基本上在理論上發現了企業財務管理的亂象，而實際未必行得通。如果沒有從上而下的引導，就會陷入內部批評和相互推諉，對會計核算和財務管理的建設沒有太大的好處。

務實的做法是，首先，從現金管理機制，從現金管理入手，比較容易破解一般企業主的疑惑。從現金管理的過程來看，也會體現出企業主對會計的信任程度，甚至企業中的一些融資問題、投資結構也才能真正地浮出水面，表達完整的資產負債表信息和表外信息。

在建設現金管理機制的過程中，首先，建立起資金日報表，形成資金日報制度;其次，必須盡快找到業務與財務的對接點，迅速實現業財融合，收攏資金入口;再次，整理內部核算的制度，梳理各種報銷標準，規范資金出口;最后，完善內部核算的框架，加強信息化管理，建立完整的數據鏈，形成相對獨立的現金流量表框架。

有人可能以為建立資金日報表是一件簡單的事情，無外乎把現金、賬戶資金的明細進行列支罷了。事實表明，這樣的資金日報表，并不一定能解決實際問題。問題在于，如此行事只知道資金的變化，而沒有形成完整的資金鏈接，沒有真正地實現現金的有效管理。這樣的話，即使有資金日報，也很難形成有效的現金流量表管理和資金預算的管理。

保證資金安全是重中之重。資金日報要發揮作用，就要進行分解，收支兩條線來管理。有些企業的出納人員或者收銀人員，沒有一定的會計基礎，即使有一定會計知識的新人，也需要建立現金日記賬，最好是能建立一套現金管理模型。現在的辦公軟件已經非常成熟，完全可以迅速實現電子表代替手工賬，既省時又方便登記和保管。

首先，是梳理資金入口。資金的入口，首當其沖的就是要梳理資金收入。這里的收入概念，是一個寬泛的說法，不同于會計核算中的收入要素。相對而言，可以解釋為現金收入。這里的假設前提是，已經建立了現金日記賬。要想進一步規范資金管理，就要完成收入與現金流的對接。順帶說個題外話，可笑的是，有些企業主以短信息和銀行流水來理解現金日記賬，認為現金日記賬是核心機密，有時候甚至不需要告訴出納人員。這就錯上加錯，財務工作因此很難實現有效開展，不能達到企業主奢求的規范管理和預算管理，更不能順利實現企業的融資需要，面對盡職調查人員的財務詢問，或者信貸機構的財務報表要求時，都會明顯的信心不足，事實不完整。

現金收入與現金流入的對接，就是對應的建立業務（或出貨或服務）日報表。兩者相對應，互相補充。這是業財融合的第一步，也是最基礎的一步。如果有完整的業務系統平臺，就會有完整的收入明細表，就能比較容易實現收入與現金的核對;如果沒有業務數據系統，就需要登記并迅速建立健全業務數據管理。有些單位有完整的CRM管理系統，也能順利實現與現金管理的對接。總之，財務工作的現金收入，必須找到對應的客戶或業務完成的數據及數據流，這是實現現金管理的跨越的關鍵步驟。即使耗時耗力，需要協調，也要保證實現，才能真正地打通企業內的“七經八脈”。

在實現現金日報表的同時，要建立報送和匯報機制，在互聯網和信息暢通的今天，無論是以OA系統或者其他交流軟件，都能很容易實現。資金日報表的形式從前比較單一，但是隨著時代的發展，顯然，應該包括銀行卡、微信和支付寶數據。隨著收付方式越來越多樣化，單一的現金管理越來越容易出現漏洞，所以，現金日報表的完善，應當會越來越受到重視。在現金日報表的基礎上，能同步實現營業日報，是完善現金內部控制的重要環節。在實踐過程中，營業日報可以設置幾個關鍵要素，比如結算數量、結算金額、產值統計等;為了加強管理，也可能會完善一些關鍵指標，比如毛利率分析、成本率分析、產品（或服務）結構比重分析、累計值、目標任務等項目的設置。

補充一點，現金日報表可以實現很復雜的數據鏈接，需要企業結合行業的實際情況而定。整體而言，可以實現業務系統數據的查詢與核對，資金收支日累計、周累計，也可以深入地對業務模塊數據進行各種分類統計、對比分析。這個應用程度會受企業內部的人員素質、業財融合程度等多種因素影響，可以自由量裁，取舍方便，很顯然，越是完善的業務數據，對資金管理及其后續工作的影響會越明顯。

二、如何實現現金預算

在企業資金運營不暢的情況下，資金預算是顯得比較重要。實踐證明，在整理出資金日報表，理順營業日報和現金日報的對接之后，資金預算的建立就能順利地實現。現金預算表的設置，類似于現金流量表的結構，但分類方法可以更簡單，以期初余額、本期收入估算、本期支出估算、期末余額幾個項目及其重要明細收支項目設置即可實現。其中：

期初余額+本期收入估算-本期支出估算=期末余額

這種設置，在企業資金管理過程中，使用非常普遍，類似于傳統的財務收支明細表、行政事業單位的預算收支表。結構框架簡單，易學易用。

三、如何實現企業內部的現金流量表

內部現金流量表的建立，是在建立并完善了資金日報表的基礎上形成的。這個報表的確定，基本上就是財務部門的內部需要，基本上內部統一思想，明確思路，就可以實現。現金流量表的形式結構就雷同于現行的現金流量表格式。而經營活動流量、投資活動流量和融資活動流量的結構框架格式可以無限擴充和發揮。其中：

經營活動流入-經營活動流出=經營活動凈流量

投資活動流入-投資活動流出=投資活動凈流量

融資活動流入-融資活動流出=融資活動凈流量

經營活動凈流量+投資活動凈流量+投資活動凈流量=本期現金凈流量總額

期初資金余額+本期現金凈流量總額=期末資金余額

簡單地說，企業內部現金流量表，就是一個簡版的現金流水賬。在設置這個報表的經營活動項目、投資活動項目和融資活動項目時，完全可以根據企業的實際，這里的設置一般有詳有略，從大項目設置上講，經營活動頻繁的企業應該多設置經營活動項目，視企業內的現金發生額金額大小、經常性收支項目等情況，分別設置。投資、融資活動等項目設置如此類推，隨企業業務性質而應變設置，非常簡便。比如公司的正常日常就可以設置現金收入、訂金收入、傭金收入、租金收入等項目，采購支出、房租支出、工資支出、五險一金支出、福利費支出、稅金支出等經營類現金流量表項目。

有一點需要補充，在設置明細項目時，小額收支部分項目，是項目設置時應該考慮和安排的一個細節。如果每一項都單獨設置項目，就會項目明細過多，類同于現金流水賬了，就沒有必要。如果設置一個“其他收入”或“其他支出”等類似的項目，則又會因為每個人對“其他”的理解不同、圖方便等因素而產生混用的可能。為此，是否引入“費用”項目，再另立附表如費用明細表說明此項目，就要視企業的管理和應用實際來確定。

現金流量表的項目表就作為主表，由各個明細表匯總生成，即以各個現金、銀行賬戶、銀行卡等明細表匯總而來的，因此，各個明細表的項目就與主表完全一致，方便公式使用和匯總加計。根據“日清日結”的管理要求，以日期順序排列就能實現。

經過以上幾個框架的建設，基本上就可以理清企業的資金情況。現金流的主線一旦確立，會計核算就基本上可以逐步理清。當然，作為財務工作的整體工作，這只是財務內部工作的一個方面。從資金管理規定、會計核算、內部控制建設、成本管控、團隊建設等各方面同時和同步協調發展，財務工作就基本可以完整地建立起來。

四、會計與財務體系的建設

在現金管理的整理過程中，我們就象解開一團亂麻一樣。一旦整理出來之后，就要迅速地搭建財務框架。財務框架是什么呢[2]？框架是建立建構財務體系的思路，是開展會計工作的起點和落腳點，也是構建財務報告體系的原則和規范[3]。曾經有人問框架到底是什么？筆者認為：就像見到的報銷單，就是財務框架體系里的一磚一瓦，最終體現在企業的財務報表中。不需要知道它的具體位置在哪里，報表里也看不出來，但是它確實存在著。具體來講，關系到會計工作的方方面面。

1.會計核算方面

建立完整的會計核算賬套設置。如果有前期賬務的，應該先保持賬套設置，暫時不作調整，這里，需要會計人員充分熟悉整個賬套的整體布局。如果想另立賬套，不管是改變手工賬向電子賬過渡，電子賬向財務軟件過渡，辦公軟件如EXCEL就可以實現小型企業，如果準備安裝ERP系統，我國的會計核算軟件也發展的相當成熟[4]。如果是考慮大型的管理軟件，就是考慮各分公司內部使用相同的核算管理系統，就要在充分掌握數據上再行過渡。切不可圖一時之功。因為，內部核算報表的體系建立，非一朝一夕之功。如果同時考慮業務系統和財務系統的建設，就要有專門的開發團隊介入。企業里有IT部門的，可以內部開發，如果沒有開發能力，現有的財務軟件開發，也是非常可靠的。如果公司成立的時間比較久，賬務年份比較多，銜接和對口的數據跨度比較大，還是建議不要貪多圖快，很容易在財務框架結構建設上出現一些意想不到的問題。究竟是“另起爐灶”，還是“蕭規曹隨”，因為各行各業各個企業的實際情況不同，切要結合實際為準。

整體上，完成業務與財務的對接之后，就可以分配人手，需要學習培訓的人員，就要使之熟悉相關業務，明確收入的成本的確認和計量、費用的報銷和列支、存貨的進銷存管理等相關事項。基本上相當于流程再造和業務模式重構，需要處理的事情相對比較寬泛，要有整體思路，目的是打造會計核算系統的閉環，完整地實現內部單、證、表、賬流轉。

2.團隊建設方面

由于業務理解和梳理方面的不清楚，會計人員會出現異動，銜接方面也會出現不完整，導致報表數據的失常。如果交替不順暢，人員安排到位不及時，就會影響整體工作的推進。其中需要不斷地引導，做大量的思想工作，統一工作方向，引導相關人員同步熟悉業財融合的內容。為了保證工作質量，還需要明確分工，講清工作重點，列出收銀、出納、存貨往來會計、稅務會計、會計主管等人員的崗位職責，并對其工作內容進行梳理，隨人員的能力以及各種變動情況相應地及時作出調整。除了提出細節性的要求以外，大量的工作內容需要歸納，最重要的是建立會計主管或者財務負責人的工作內容考核。重點在于設置報表的管理如內部管理報表、外部稅務報表、現金流量表為主項目的定向考核，如完成的時限設定、日報表、周報表、月報表等各種數據整理出具的要求等。

3.企業內部控制方面

會計核算工作只是財務部門工作的一部分。如果一個企業的整體管理人員都能重視數據，相信數據管理的力量，就比較容易提高會計核算的水平。如果企業的發展能力比較好，就應該充分設計業財融合的項目系統，充分分解數據項，使各部門的數據能夠充分與財務數據兼容，會極大地提高會計核算工作的效率，同時，也可以解放會計人員，發揮財務管理的職能。

財務部的工作做得好不好，基本上表現為兩個方面：第一，賬算得清不清楚;第二，流程順暢不順暢，制度健全不健全。賬算得不清楚，主管會計的責任最多。因為無所適從，不知道怎么做或由誰來做更合適，也談不上檢查和復核，也沒有證、單、賬、表的銜接，做出來的報表就會比較難看。而沒有一個統一的審批流程，事情就會出現多頭管理，影響業務開展和經營管理。因此，首先，對資金日報進行梳理，對資金的入口即收入的內容進行“日清日結”，以日報表和相關的關鍵指標為基礎，規范日報表格式。其次，對審批流程進行梳理，對資金的出口即支出的內容進行“統審統批”，將事權進行分解。要點在于所有審批必須設置財務經理審核之后方可支出。再次，穩固銷售與收款、采購與付款、支出與收入的循環，并可以在深入掌握情況之下，擇優簡化。最后，在工資核算方面，充分尊重各部門的主管權力，保證其人事權。同時，產值的口徑以財務數據為準，績效的分解由管理部門內部議定，報財務部門備案。

4.資金管理方面

在梳理資金管理方面，首先，規定收銀人員，所有簽批結果，必須由財務審核之后方可付款，誰簽批誰擔責。一方面處理事務，另一方面解決問題。收攏資金的入口和出口之后，資金管理有了歸口，財務工作就會逐步地步入軌道。審批流程梳理之后，遺留問題也就會慢慢消化。資金安排可以有方向性的側重，就會逐步實現資金流的暢通。資金的回流和支出的循環基本確立之后，建立健全各項管理制度，完善共同協議和管理規定，債權和債務也就會基本清理清楚。

5.報表報告方面

一般的中小企業主往往急于求成，有些可能還會有一些私人募集資本。財務人員必須善于在會計核算中發現其中的應有之義。實踐之中，有些企業的報表體系建立起來相當困難。主要是前期投入沒有原始憑證，后期入賬的數據又不完整，在報表框架的建立過程中，可以先建立簡化版的資產負債表。在財務報表的三大主表體系之外，我們可以另設內部管理需要的各種輔助報表。這個完全可以根據企業管理的需要。主要有產品銷售（服務收入）報表、成本報表、往來明細報表、材料報表、固定資產明細表、短期借款明細表、費用明細表之類的數據。

在此基礎上的精細管理，則可以加強各種財務分析。結合實際和中小企業考量的需要，有本利量分析、稅收籌劃、績效管理、銷售預測、預算分析等多種管理工具可以應用。如此，則企業的會計部門也就能達到計劃財務部的水平，能充分作為公司運營的穩定之錨了。

五、結語

整體從系統框架來講，現金管理工作，也可以理解為五步：一是加強基層建設;二是深化基礎工作;三是深化大預算管理、加強成本費用控制;四是強化資金管理，提高資金運行效率;五是加強內控與風險管理工作，增強管理控制能力。

尤其在經濟形勢發生困難的時候，企業往往會更加實事求是。這時候，中小企業的會計人員應該充分調動頭腦，及時獻計獻策，由此，甚至可以改變別人對會計工作的看法。比如快速變現企業流動資產，加快應收賬款的催收，建立應收賬款的賬期管理要求，對客戶的信用進行等級分類，加強授信額度管理;同時，減少企業非流動資產購置，厲行節約，加強“必須品”的象限分析，壓縮開支;減緩企業負債償還資金流出，分期、分批處理拖欠賬務;在股權融資方面，可以充分拓寬內部融資，比如激勵政策或股權融資變通，以解燃眉之急;充分利用好國家的財稅優惠政策，如疫情期間的減租減費政策，租金展期，延緩社保的支出，減少現金流出;充分了解金融扶持政策，結合企業實際，積極尋找合作方向，爭取信貸支持;加強庫存分析，應用存貨ABC管理方法，盤活現有庫存，結合營銷部門組織促銷活動，壓縮庫存的同時也要注意最佳庫存結構的安排;采取擴張型財務戰略，平衡組織結構，同時可以改善治理結構等措施，也可以看出財務的靈活性和應變之道。

參考文獻：

[1]李治，趙俊紅.淺析公司現金流的動態管控[J].會計之友（上旬刊），2008，（09）：21～22.

[2]秦長城.“框架”財務[J].新理財，2014，（10）：48～54.

[3]薛杰，喬菲，郭永清.論管理會計概念框架的邏輯起點[J].會計之友，2017，（04）：6～9.

[4]牛曉美.現金流預算管理在ERP系統下的有效運用[J].科技信息，2009，（05）：347～347.

[5]汪小華.中小企業現金流風險管控探析[J].全國商情（理論研究），2010，（24）.38～39+44.

作者簡介：

陳世山，供職于海南玖逸行汽車服務有限公司。