制造業企業內部控制的問題及對策

李瑞進

摘 要：本文首先簡要分析了當前制造企業內部控制的現狀及特點，然后介紹了企業在內控方面存在的問題，最后從改善內控環境、加強風險管理等五個方面給出了制造企業加強內控的有效的策略方法，希望能為制造企業內控管理相關人員提供一定的借鑒和參考。

關鍵詞：制造業;內部控制;對策

一、制造企業內部控制現狀及特點

（一）組織結構變革趨勢

近年來，隨著信息技術的不斷發展，多元化的信息傳遞和處理手段，促進企業不斷向扁平化的的組織模式轉變，企業在不斷縮減管理組織層級和機構規模，既提高了管理效率，也有效降低了成本費用，提升了企業綜合效益。

（二）預算及生產計劃的制定

許多制造企業普遍采取的生產方式為以銷定產，為了更好地實施內控，無論是整機制造還是零配件的訂購，都需要通過預測銷量來計劃相應的生產數量，通過對“準時生產”、“精益生產”等先進生產方式的應用，來有效降低生產庫存，精準提高生產產量，從而提升企業的經營效益。

（三）技術研發內控

對于生產制造型企業來說，技術研發是企業發展的重要驅動力，因此強化對企業研發各個環節的內部控制，有利于增強企業的核心競爭優勢。通過科學的制定項目研發計劃，有效的控制項目成本支出，推進項目研究進程，分析并總結項目研究經驗及結果等幫助企業更好地開展研發活動，提升其研發水平。

二、制造企業內部控制存在的問題

在內控環境層面，許多制造企業尚未形成標準的內控文化，企業管理內控認知水平不高，，使得內控局限性較大;企業的內控制度體系不完善，缺乏對企業內控工作行為的有效指導和剛性約束;缺乏專業化的內控管理人才與有效的內控工作激勵機制;財務工作多停留在基礎的財務核算階段，缺乏進一步的財務管理和財務分析。

在風險防控層面，企業尚未建立有效的風險預警機制，不能及時準確地識別出可能存在的風險隱患，可能會給企業帶來較大的經濟損失。

在內控活動層面，企業對于各項業務活動缺乏精益化管理的思想，缺乏清晰的業務流程管理框架和嚴格的管控措施，各個業務環節的人物力資源統籌安排不到位。

在內控監管層面，一些制造企業的內部審計監管工作主要是由財務人員兼職完成，獨立性和權威性難以保證，使得許多內控措施難以有效落實到位。

在內控溝通層面，目前企業內部尚未建立系統完善的內控交流機制，縱向金字塔狀的管理架構與橫向各自為政的部門機構都嚴重制約了內控信息的有效傳遞和互通交流，這對于企業內控活動的順利開展造成了一定的阻礙。

三、制造企業內部控制體系構建的有效策略

（一）改善內控環境

首先，對于企業領導層的相關人員來說，要不斷地提高與加強對于內控概念的認識，同時可以在企業內部根據實際情況開展一些宣傳活動，來進一步促進企業內部對于內控控制有效實施。在這一過程中可以不斷地強化企業員工對于內控的認識，使得參與活動的相關工作人員可以親身加入到此次的內控活動中。

企業要制定系統完善的內控制度條例，制度要全面、細化，具體內容包括會計核算管控制度、投融資管控制度等多個方面的內容，切實指導和約束企業人員的內控工作行為。

企業如果想最大化地促進財務的轉型與升級，可以重點著手從以下兩點進行：首先，第一，就是再對于人才的選拔上，盡量選擇內控方面的專業優秀人才;第二，加強相關工作人員在于管理與會計方面的知識與技能，可以通過開展一些教育活動或講座來補足員工在管理與會計這兩方面知識的匱乏。從而有效提升內控能力水平;同時企業可建立內控崗位責任制，將內控效果納入企業人員績效考核的范圍，設計相應的內控評價指標，將指標考評結果同其崗位升遷調動、績效薪資、下一年度項目預算等相掛鉤，以此來充分調動企業人員開展內控工作的主動性和積極性。

企業可設置專門的財務內控部門，負責組織和協調企業內部財務內控活動的具體開展情況，在相關崗位的設置上尤其不要掉以輕心，一定要謹記嚴格按照以不相容崗位的分離原則為主[2]，如在相關費用，比如在申請、審核、付款、記賬以及監督等崗位的分離;另外，還要注重對于核心崗位的設置，可以通過制定具體地輪崗或換崗制度，對于內部治理相關結構可以采用崗位相分離這種形式，能夠最大化地減輕企業內部出現一些違紀、違法行為。

企業要依據實際對于傳統的財務工作方式進行創新，主要是以價值創造為基本目標，以企業中的組織結構、相關機構部門、產品與客戶、人員調任等多個方面來促進財務工作的開展，其中主要包括企業的資金與資產、所需花費成本費用與支出、稅務規劃與建設、風險預測與防控等多個經營關鍵點。另外，在預測、控制以及評價這一系列過程運作開展之時一定要銜接好所有因素之間的聯系，對于財務工作體系框架的建立，爭取在最大程度上做到權責分工明晰、技術與應用之間達到完美融合的一種狀態，旨在為可以有效推動企業的內控機制發揮出應有的作用。

（二）加強風險防控

對于企業在財務風險防控這方面來說，主要還是要注重對于風險目標的有效管控，從上級部門領導到下級工作人員都要做好詳細地安排與部署，分工明確，這對于風險地降低起到了很大地推動作用。另外，對于風險防控的實施舉措的制定要通過合理、科學的方法，接下來列舉一些常用的風險防控類型：即風險轉移、風險規避以及風險化這三種[3]，對于風險地防范與規避可以通過實際情況具體地規劃好存貨或通過盤點與清理固定資產來促使風險的轉移，在制度方面可以通過確立應收賬款催收責任制來進行制約;企業要建立系統量化的風險識別與評價指標體系，根據風險的相關影響因素、風險可能造成的損失、風險關聯人員等劃分風險等級，并采取不同的風險應對機制;對關鍵風險業務環節及重要風險崗位人員加強實時動態監督管控，以及時發現風險異常，降低企業的風險損失。

（三）規范內控活動

制造業企業要科學地制定研發、采購、生產以及銷售方案，促使各項業務的流程不斷地走向規范化。以下以采購業務展開來講，眾所周知，采購在整個企業的供應鏈中扮演非常重要的角色，是一個不可忽視的關鍵因素，其指的是通過購買市場上存在的各種資源滿足企業的實際生產需要，從而促進企業正常的經營運轉。企業可將采購業務具體劃分為采購戰略的制定、采購需求與計劃管理、采購審核、供應商管理、采購報價與談判、采購合同管理、采購驗收、付款審批與執行、采購與庫存控制以及采購績效評估等流程，通過全面的梳理采購業務活動，結合不同業務流程特點制定有針對性的內控措施，加強對各個業務流程的授權審批控制，明確崗位責任分工，落實內控責任目標，強化內控工作效果。需要特別說明的是，考慮到一些高新技術生產制造企業對產品質量較為關注，因此企業可引入6σ管理法，通過適當提高產品質量運行成本來實現產品生產的“零缺陷”，從而降低產品質量的保證和維護成本，實現企業整體價值鏈的生產效益的最大化。

（四）健全監管機制

對于集團化的制造企業來說，為了確保各子公司財務內控工作的獨立性，各子公司關鍵財務崗位人員通常由集團統一任命委派，對于各子公司的財務總監等重要崗位要實行定期輪換制度，以有效規避內部舞弊行為;同時對于集團企業內部審計監管委員會的設立不能過于隨意，一定要使得企業高層領導全面地參與到會議的審核與決策當中。其主要工作職責是對于企業內部日常的各項業務進行一定的監督與管控，并對一些重大項目及資金開展專項審計活動，強化審計監管權威，有效落實各項內控措施;企業可將監管重心前移，從過去單一的只在事后由財務人員進行財務核算監管的管理模式轉變為全過程的監督管控模式，從事前及事中加強管控約束，從源頭防控風險隱患，降低風險損失。

（五）加強內控交流

企業要暢通內控溝通渠道，一方面從制度層面規定企業內部各部門機構定期開展內控交流活動的頻率、時間，強化內部協作配合，同時設計扁平化的組織機構，提高同級內控溝通的效率;另一方面加快財務信息化系統建設，最大程度上使得ERP系統、全面預算管理系統、資產管理系統、業務收支系統以及會計核算系統之間的運行數據可以有效地聯系成一個整體，設計統一的數據口徑，通過系統自動提取和更新數據信息，提高企業內部數據處理的時效性和準確性，同時可結合企業的業務整合及財務共享需求，對系統進行升級改造，實現內部各子模塊的集成化管理。如可進一步強化各個模塊數據查詢功能，通過對于各個數據庫之間建立有效地連接關系，并且不斷地完善與優化數據查詢功能，這其中主要包括的查詢范圍包括對于數據存儲數量的相關金額、所列單據明細以及BOM的成本進行查詢等;另外企業還可借助該一體化信息管理系統實現對各項財務數據的實時動態監管，強化企業內部各項行為的合規性管理，全面提高企業的內控效率和內控質量。

四、結束語

總之，要想實現企業的可持續發展就一定要將制造企業內控作為主要核心工作點，一定要在具體實施過程中確保制造企業內控能夠平穩、有序地運行。因此，對于企業內控的相關工作人員一定不能玩忽職守，要從思想上重視起來，并且不斷地約束自己在工作中的行為。通過實際情況對于制造企業內控的現實情況以及自身特點做好相關地調查與研究，對于企業內控中存在的基本問題進行有針對性和目的性地探究，使得企業內部的控制體系可以在實際過程中不斷地趨向于完善，為企業今后可以取得更加長遠地發展做好鋪墊。

參考文獻：

[1]張悅.淺析制造業企業內部控制存在的問題及其對策[J].環球市場，2018， 000（001）：P.108-109.

[2]邵秀楠.淺析制造業企業內部控制問題與對策[J].全國流通經濟，2018，2195（35）：141-142.

[3]高才華.制造業企業內部控制存在的問題及對策[J].財會學習，2019，222（13）：238-239.