淺談全面預算管理在酒店經營管理中的應用

李曉俊

摘 要：我國酒店行業的發展雖然經歷了漫長的周期，但其實際發展水平還處于初級階段。尤其在近年來，酒店行業伴隨著經濟發展不斷壯大，大規模數量的酒店涌入市場，使得酒店行業內的競爭壓力也越來越大。要想拓寬利潤空間、更好地適應外部環境，酒店經營不僅要以成本控制和服務創新作為核心競爭手段，還要更加注重內部管理質量提升，充分發揮全面預算管理在酒店經營中的作用，促進酒店資源優化和配置工作，并提升酒店運營效率。本文以酒店經營為研究背景，分析全面預算管理應用策略，為行業相關人員提供一些可借鑒的經驗。

關鍵詞：全面預算管理;酒店經營管理;應用

一、酒店業開展全面預算管理工作的必要性

社會經濟的發展及生活質量的提升，帶動了我國酒店業的發展。但行業門檻低、市場準入機制不健全的背景下，使得酒店行業在近幾年暴露出供給過剩的問題。酒店銷售價格難以得到提升，但租金、人工等成本因素卻不斷增長，造成酒店利益下滑幅度較大;同時，消費需求的增長對服務質量也提出了更高的要求，但目前市面上的大部分酒店經營還處于初期階段，粗放式管理模式與服務創新存在矛盾。因而，為了提升酒店的可持續發展能力，實現經濟效益最大化，加快全面預算管理體系構建是酒店經營管理未來發展的必然趨勢。具體來說，酒店業實施全面預算管理的重要意義主要體現在以下兩個方面：其一，酒店規模擴大必然使得各項管理費用支出隨之增長，而酒店一般性支出包括開發管理中心投資支出、部門業務費用支出、物資保障中心采購支出等，就管理費用科目下還可以細化為差旅費、大型活動費、招待費、辦公費、保險費、電話費等。全面預算管理則貫穿于酒店經營活動的始終，對內部資金收支進行規范與控制，是提升資源使用效率的有效手段;其二，通過全面預算管理的應用，酒店業可以針對經營成本、銷售額、應收賬款、服務質量等重要內容進行事前預測、事中控制及事后反饋，并建立以資金流量為紐帶、成本管理為核心、預算績效考核為目的的管理體系，提升企業內部管理水平。

二、酒店業全面預算管理存在的問題分析

在新的發展形勢下，大部分酒店業已經開始重視全面預算管理的應用工作，采用高效科學的管理模式來提升酒店各業務單元的經營效率。但實際上，酒店業在全面預算管理實踐過程中還存在著一些操作缺陷，主要表現在以下幾方面：

首先，酒店業預算目標設置與戰略規劃匹配程度不高。一方面，酒店的預算目標設置脫離企業長效的發展規劃，以酒店收入、住房或用餐人數等顯性指標為主，但沒有考慮到收入與支出的平衡性，一味地追求費用縮減造成服務水平也直線下降，不利于酒店的長期發展;另一方面，預算管理與酒店業務規劃契合度較低，在業務流程梳理過程中沒有基于價值鏈區分酒店業的價值作業和非價值作業，從源頭上聯系預算目標設置，使得預算目標及關鍵性指標脫離實際情況。

其次，酒店業缺乏完善的預算管理組織機構。目前，大部分酒店業在配備預算管理組織機構時，往往以酒店總經理和財務部門共同主導，牽頭預算管理審批、編制、監督以及分析等一系列工作。而預算管理設置在財務部門之下，財務人員不僅要協調各業務部門的預算編制工作，還要監督和分析預算執行差異，給財務部門人員帶來了繁重的工作壓力;同時，財務部門與其他業務部門是平級關系，無法有效發揮對預算管理的監管作用，難免影響預算管理的權威性。此外，酒店業尚未針對業務性質建立各級責任體系，也沒有落實到最小的職能單位層面上，只是簡單細化到餐飲部、客房部層面上，不利于差異性分析及后續責任追究。

最后，酒店業存在著預算執行控制力不足的問題。一方面，酒店業缺乏常態的預算分析機制，預算分析總結周期跨度較大，沒有及時發現和控制年底集中花錢、專項資金占用等問題，預算分析也僅僅是機械的數據對比工作，無法深入了解預算差異產生的根本原因;另一方面，由于酒店業各預算執行單位沒有建立預算臺賬，在雙向預算反饋機制缺失的情況下，造成預算監管乏力及執行效率低下。

三、酒店業強化全面預算管理策略的探討

（一）基于價值鏈提升合理設置預算目標

就酒店行業的普遍性來說，酒店價值鏈基本活動包括住宿、餐飲、內部后勤、市場營銷、公務接待、娛樂、客戶關系維護等，輔助性活動包括采購管理、人力資源管理、酒店文化、設備維修等。基于價值鏈下，酒店要不斷完善采購、銷售等環節的流程，在保證服務質量的基礎上以縮減運營成本為管理目標，突出酒店的競爭優勢;同時，酒店要想制定科學的預算管理目標，就需要對酒店的業務環節進行價值分析，圍繞著實際的經營活動、現有資源情況等，對行業未來的發展前景進行自我評估，并結合戰略規劃制定3至5年的長期預算目標及年度短期預算目標，保證短期效益與長期發展方向的協調統一。此外，為了更好地適應外部市場環境，酒店業必須要積極開拓周邊業務，實現經營業務多元化及發展路線差異化。在預算關鍵指標設置方面，應當全面覆蓋酒店收入、客房收入、餐飲收入等財務性指標，還要包括價格浮動情況、客戶服務滿意度、會員數量增長率、員工工作效率、員工培訓次數、管理費用支出、員工滿意度等非財務指標，全面引導預算管理工作的開展。

（二）健全預算組織機構

完善的全面預算管理組織體系包括預算管理委員會、預算管理辦公室及預算責任中心，酒店業要想適應當前現代化企業管理體系，就必須要將預算管理從財務管理工作當中分離出來，成立三級預算審批機制，主導預算目標設置、預算編制下達、預算分析反饋以及預算績效考核等相關工作，明確預算管理的權威性和導向性。其中，依據酒店經營業務，將預算責任中心細化為費用中心和利潤中心，費用中心由工程部、人力資源部、財務部、禮賓銷售部、綜合管理部、管家部、前廳部等組成，并采用年度平均或加權平均的方法編制預算;利潤中心則由房務部、小經營部門、物業部及餐飲部組成，以利潤為導向制定市場銷售及酒店推廣策略，納入預算計劃中，對酒店收入負責。

（三）改進預算編制流程與方法

一方面，酒店要規范預算編制程序，基于預測利潤指標、預測成本指標、預測資金需求指標、預測銷售指標，由禮賓銷售部對未來一年的市場定位全面分析，其他業務部門基于歷史經驗數據及市場訊息編制部門預算草案，匯總至預算管理委員會進行綜合平衡及方案審批，最終落實預算方案，下發至各責任中心。另一方面，優化預算編制方法，基于不同的業務采取差異化的預算編制方法，例如：在編制銷售收入預算時，必須要結合歷史資料分析酒店業發展趨勢、國際旅游市場發展趨勢、市場占有份額、市場價格走向、同行業廣告促銷策略等相關信息，采取滾動預算的方式編制預算。

（四）健全預算分析及反饋機制

基于預算權、責、利相匹配的原則下，酒店可以通過信息系統動態監督、定期會議反饋以及預算執行進度報告等多種形式針對預算執行過程開展監督管理工作。例如：按季度和月度分別召開預算會議，依據各預算部門及責任中心承保上來的預算數據分析預算執行偏差原因，可采用警示、質疑等方式提醒相關部門整改工作，保證年度預算目標的完成率。此外，酒店也要健全預算反饋機制，采用“上下結合、雙向反饋”的方式，將預算信息及時反饋到不同管理層級，預算責任中心也要依據相關指令自動修正預算偏差，加強預算過程控制。

四、結束語

綜上所述，酒店業在經營管理過程中，必須要重視全面預算管理應用工作，立足于自身在預算管理實踐中存在的缺陷問題，通過科學設置預算目標、優化預算編制環節、搭建預算組織架構、加強預算過程控制等方法，逐步完善全面預算管理體系，促進酒店業長足發展。

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