生產經營一體化管理模式的實踐與探索

李云鵬 王鋒

摘 要：近年來，長慶油田第六采油廠（以下簡稱“采油六廠”）準確把握油田生產經營管理規律，創新實施“大計劃、一本賬”投資管控體系，大力推行基層作業區經營成本總包，全面應用業財融合平臺，規范建立多維度、多角度對標分析系統，持續深化生產經營一體化協同管理，促使各生產單位、業務部門共同挖掘生產過程中的管理潛力，實現了成本管理向生產過程控制轉變、向財務與業務共同控制轉變，為采油六廠高質量發展奠定了堅實的基礎。

關鍵詞：生產經營;一體化;管理潛力;高質量發展

一、 生產經營一體化管理模式實施背景

當前，國際油價暴跌并低位震蕩運行，油田企業資源劣質程度加劇，生產經營成本居高不下，給油田生存發展帶來前所未有的嚴峻挑戰。對此，如何提高經濟效益，實現穩產增效、推進穩健發展是采油六廠管理的重要課題。

（一）生產經營一體化是油田行業特殊性的客觀需求

石油行業有其特殊性，主要體現在生產工藝過程高度復雜、高度相關，導致經營管理難度大，生產活動變動性強，規范性管理受到限制，管理彈性極大。針對油田行業特殊性，建設生產經營一體化管理模式就成為一種客觀需求，采油六廠從一切以產量為核心，生產與經營兩條線，從“重生產、輕經營”的管理現狀出發，提出生產經營一體化管理模式，建立了生產經營聯動機制，把經營管理和生產管理放在同樣重要的位置，切實做到了生產向經營滲透，經營向生產延伸，達到了生產與經營相互配合、相互促進。

（二）生產經營一體化是采油廠低成本發展的必然趨勢

采油六廠始終堅持效益導向和低成本發展戰略，牢固樹立“向管理要效益、靠管理降成本”理念，認真落實“六個優化”“七個壓減”工作要求，主動探索提高工作質量和運行效率的新辦法、新途徑，積極采用低成本實現高效率的方法有效降低支出，盡最大可能減少無效投入。推行生產經營一體化管理模式，可以促進原油生產與經營管理的有效結合，從生產出發降控成本，提高預算資金對原油生產的有效投入，是適應新形勢下采油六廠走低成本發展道路的必然趨勢。

（三）生產經營一體化優勢滿足采油廠高質量發展要求

隨著采油六廠快速發展，經營管理者管理意識不強、經營承包體系不完善、生產經營考核兌現彈性大、資產投入和管理不完善、機構設置職能劃分不明確等生產經營矛盾日益突出。推行生產經營一體化管理模式以來，提高了員工團結意識，讓員工有矩可循，從而有目的、有計劃做好本職工作。整合、優化了單位運行系統，避免了部門職責混亂，增強了各部門之間的溝通和協調，保證了各資源之間合理配置，提高了整體運行效率和質量，為采油六廠邁向高質量發展提供了堅實管理基礎。

二、 生產經營一體化管理模式有效做法

2019年以來，采油六廠以精細管理為目標，在生產管理、成本管理、業績考核等方面逐步完善，形成了“大計劃、一本帳”投資管控機制、基層作業區經營成本總包、“三線四區”經濟效益評價體系為基礎的生產經營一體化管理模式，實現了財務管理向經營管理轉變，預算執行態勢持續向好，成本費用指標不斷優化。

（一）簡政放權，實行基層作業區經營成本總包

2019年以學莊、磚井采油作業區為試點，推行經營成本費用總包，試點作業區單位成本同比下降6.88%，鑒于效果良好，基層作業區全面推廣。

1. 實行自主預算管理

基層單位按照“盈虧自負、風險自擔”的原則，切實發揮主觀能動性，統籌考慮與利潤指標相關的各類費用狀況，持續優化資源配置，合理安排費用支出，深化降本增效落實，強化資產效益管理，確保經營業績指標全面完成。

2. 實行自主業務管理

業務主管部門將試點單位基本運行費相應業務權限下放，僅負責對業務進行指導、對業務質量進行監督等輔助活動。試點單位按照“總額控制、分項調整、自求平衡”的方式，在成本費用額度內統籌安排各類生產經營活動，確保利潤指標的全面完成。

3. 保障自主經營權力

業務主管部門最大限度下放成本管控自主權，協助建立標準化費用定額，指導掌握不同成本動因對費用的影響，同時為試點單位提供技術支持，協調處理超出權限范圍的業務事項并執行監督職能，確保試點單位經營活動自主決策權最大化。

（二）歸口管理，創新“大計劃、一本賬”投資管控模式

創新推行“大計劃、一本賬”投資管控模式，統籌將油田公司下達的專項費用、廠成本列支的建設項目納入全廠計劃管理，密切做好全過程管控，杜絕計劃外工程和無效益工程。

1. 計劃統籌管控

嚴格按照資金額度下達項目計劃，前端做好項目立項效益預評價，過程中定期跟蹤檢查與考核計劃執行情況，提高費用使用效率，杜絕計劃外工程和無效益工程，定期跟蹤檢查與考核計劃執行情況，爭取專項資金，持續提高投資效益。

2. 項目過程管控

嚴格執行基本建設程序，從項目立項、計劃下達、隊伍引進、施工組織、過程控制（工期、質量、投資、安全環保、變更管理）、竣工驗收、投產運行、工程結算、財務決算等項目全過程進行管控，多渠道尋求油田公司政策支持。

（三）業財融合，規范建立對標分析系統

充分利用業財平臺管控功能，建立多維度、多角度對標分析系統，持續強化計劃源頭和過程管控，通過業務和財務的雙向融合，推進經營管理形成有效閉環，確保各項工作安排與產量、效益緊密掛鉤。

1. 生產經營全程管控

全過程跟蹤物資實物庫存，強化材料計劃審批的剛性控制。通過噸油運行成本、操作成本、完全成本“三線”與稅后油價對比，將評價對象劃分盈利高效、邊際有效、增量低效、運行無效“四區”，提升財務管理對工作決策的支撐能力，化解生產經營瓶頸問題。

2. 精細成本對標分析

建立區塊對標分析模式，縱向從七個作業區精細到86個地質區塊，橫向上精細到采出、集輸、注水、管理四個作業過程，根據地質層系、開發年限分類，開展開發指標、成本效益全面對標，深度挖掘生產過程各環節的提升潛力。

3. 經營管理向前端延伸

以“成本中出問題，生產中找原因”思路，經營管理人員對預算執行結果進行分析，反映預算執行偏差和存在問題;生產技術人員結合生產現場管理，剖析造成偏差的工藝技術和生產設施問題，實現了成本中出問題，生產中找原因。

（四）深化挖潛，精細生產管理提質增效

采油六廠始終以完成原油生產任務為目標，以油田公司預算指標為底線，以破解生產瓶頸問題為導向，堅持消化增量與挖掘減量并重，精細生產過程管控，全面提升經營效益水平。

1. 強化生產因素管控

固化開展油水井動態分析，堅持“規圓矩方”，嚴控新井增量，建立新井投產消耗標準，結合新井投產時率，保障新井成本合理投入。堅持“量體裁衣”，挖掘老井潛力，實施低液量井規模間開、高含水井關停、工藝集輸流程優化、注水有效率提升等措施，降低了材料費、電費、運輸費、井下作業費等主干費用的無效投入，保障了生產成本受控運行。

2. 深化內部挖潛增效

強化電力設施調整改造，優化用電設備參數，結合氣化油區改變加熱方式，持續提高綜合用電效率。探索推行維護性作業承包管理，在磚井、安邊采油作業區承包的基礎上對安五、興莊采油作業區實行區塊承包，積極推廣成熟工藝技術，優選高效防治措施，改善井筒運行環境。開展“修舊利廢”工程，通過對抽油機、油管等機采設備再制造，讓閑置設備“重新上崗”，減少成本支出。

3. 優化人力資源配置

優化人力資源結構，嚴格落實“三控制一規范”要求，試點推行廠—作業區—中心站三級管理模式，確保采油六廠“萬噸原油用工人數、單井人工成本、萬噸用工效率”保持長慶油田公司前列。試點薪酬總額與勞動效率掛鉤考核模式，持續探索“控制用人、提高效益、增加收入”運行機制，規范業務外包管理，細化業務外包各項考核細則，充分發揮業務外包人員主觀能動性。

（五）嚴考核，硬兌現，設立成本管理工作獎勵

為進一步完善績效激勵與約束機制，修訂了業績考核辦法，根據勞動強度、工作環境及技術含量等綜合因素，制訂了不同的單位系數，使“要薪酬”機制轉變為“掙薪酬”機制，推進了生產經營良性循環。

1. 月度成本專項考核

設置各部門、單位領導班子成員考核基數，對未完成噸油預算指標的采油作業區、突破控制總額的部門按照超支幅度進行預考核，扣減班子成員月度獎金，年末如完成年度預算指標，一次性返還考核扣減獎金。

2. 降本增效專項獎勵

為充分調動各部門、單位控投資、降成本的積極性，全面推動采油六廠降本增效工作取得實效，對預算控制、噸油成本、組織部署、廣泛宣傳、成本分析等十方面內容完成情況進行評分，充分發揮獎金杠桿作用，對完成執行預算與接近奮斗目標預算的單位給予總額50萬元獎勵，提升了全員降本增效工作積極性。

3. 實行行政追責

年度預算執行考核結果未達標單位，班子成員取消本年度評先選優資格。由組織部門對預算執行未達標班子成員進行誡勉談話，對排名末位的黨政主要領導建議予以調整。

三、 生產經營一體化管理模式實施成效

生產工作與經營管理不斷滲透融合、相互促進，使得采油六廠經營管理水平不斷提升，安全生產工作得到有利保障，生產經營一體化管理也取得良好成效。

（一）基層自主管理能力得到明顯提升

全面實行基層作業區經營成本總包，下放了預算自主優化權限，擴大了自主調劑范圍，自主管理費用指標得到及時補充，從根本上將經營管理推向生產建設前端。各基層單位也不斷地將工作職能從執行落實到自主管理轉變，解決生產前段問題的資金、能力和水平不斷提升，安全生產工作水平隨之不斷提高。

（二）預算資金使用效率得到有效提高

大力推行“大計劃、一本賬”投資管控模式，使基層單位在生產經營過程中“盤活”了預算安排，“用活”了預算資金，有效遏制游離于計劃之外的項目，2019年預算外費用同比下降65%。與原來的預算資金使用對比，目前預算資金與生產結合更緊密，解決現場問題更多，審批流程更方便，使用速度更快捷，有效提高了預算安排與生產現場的切合度和預算資金的使用率。

（三）全員成本節約意識得到顯著增強

生產經營一體化的實施，極大地調動了基層單位成本管控的積極性與創造性，強化了業務主管部門橫向和縱向溝通，有效降低了無效或低效作業，從管生產到管黨務的領導，從作業區機關到井組班站員工，都有了成本意識，都在算經濟賬，形成了全員參與、全過程管控、全方位協同的運作體系。

作者簡介：

李云鵬，王鋒，長慶油田第六采油廠。