基于核心能力視角的制造企業商業模式創新研究

唐赟秋 韓明華

摘 要：本文基于核心能力視角，以內外部的情境驅動力作為商業模式創新的推動因素，通過對2002—2018年沈陽機床在不同階段情境下商業模式創新的縱向案例研究，探索了“自上而下”和“自下而上”的商業模式創新。研究發現不同的情境下，沈陽機床會培育不同的核心能力以推動商業模式創新，從而形成新的商業模式。沈陽機床在不同階段商業模式創新的成功實踐，為其他制造企業探索的商業新模式提供了一定的啟示。

關 鍵 詞：核心能力;制造企業;商業模式創新

DOI：10.16315/j.stm.2020.04.003

中圖分類號： F279.23

文獻標志碼： A

Research on business model innovation of manufacturing enterprises

from the perspective of core competence

TANG Yunqiu， HAN Minghua

（Business School，Ningbo University，Ningbo 315000， China）

Abstract：Based on the perspective of core competence， this paper takes internal and external situational driving forces as the driving factors for business model innovation， and explores the “topdown” and “bottomup” business model innovation through vertical case studies on the business model innovation of Shenyang Machine Tools in different stages from 2002 to 2018. It is found that under different circumstances， Shenyang Machine Tools will cultivate different core competencies to promote business model innovation， thus forming a new business model. The successful practice of business model innovation in different stages of Shenyang Machine Tools has provided some enlightenment for other manufacturing enterprises to explore new business model.

Keywords：core competence;? manufacturing enterprises;? business model innovation

隨著以大數據、云計算、物聯網等為代表的新一代信息技術的重大變革，全球制造業開始重塑發展理念，調整產業結構以重構新的競爭優勢。激烈的市場競爭和快速更新換代的科學技術深刻地改變著制造企業的生存環境和價值創造方式。在此過程中，很多制造企業通過商業模式創新打破了原本獨立的產品創新、服務創新和技術創新三大傳統創新模式，由此更好地占領競爭高地。商業模式創新作為企業獲取競爭優勢和創造價值的主要工具受到了社會各界的廣泛關注。

商業模式創新是企業以共創價值為導向，對新的價值服務進行開發，重構價值鏈以建立新的收入模式，并且顛覆現有企業架構的動態過程[1]。目前來看，現有關于商業模式的研究主要從商業模式創新驅動因素、路徑、視角等不同角度展開分析討論。其中，商業模式創新驅動因素主要關注“企業為何進行商業模式創新”這一問題的探索，如Stewartd等[2]認為供應商客戶關系是商業模式創新的重要影響因素;李文蓮等[3]基于大數據視角，認為大數據資源和技術促使企業開始追求差異化經營和經濟租金，新資源、新技術、破壞式創新、交易成本降低等多方面因素不斷推動企業進行大數據使能的商業模式創新;易加斌等[4]通過實證研究發現企業組織成員在組織學習過程中，能夠激發更多的溝通和創意，從而正向促進組織進行商業模式創新等。關于商業模式創新路徑的研究主要關注“企業如何進行商業模式創新”這一問題，如OConnor等[5]認為商業模式創新主要通過顧客價值主張變化觸發的業務模型元素修改，通過一系列修改得以完成創新的基本路徑;張越等[6]認為企業家靈感、新型人才和新型技術3種因素都會觸發商業模式創新路徑;郭文臣等[7]基于智力資本認為企業人力、社會、組織資本3個維度對競爭優勢的作用機制對企業創造新競爭價值，建立新的商業模式創新路徑有顯著的正向調節作用。關于商業模式創新視角的研究，主要關注“企業商業模式創新的本質”，如Gordijn等[8]基于價值系統視角，認為企業通過價值主張、消費者、運營結構等因素的變革推動商業模式的變革和創新，本質上是自身價值模式的解體與重構;Gary[9]基于戰略規劃視角，認為商業模式創新是一種戰略上的創新，組織通過打亂競爭者的戰略布局進行自身商業模式的重構，從而實現利潤創造。Weill等[10]基于模塊重構視角，認為商業模式由不同模塊組成，通過這些模塊的增減，以及模塊間關系的重組聯系可以實現企業組織的商業模式創新。

通過以上對相關文獻的梳理回顧可以發現，大部分研究雖然認同商業模式的形成是一個持續復雜的動態過程，且企業能夠借此獲得成效，但較少有學者關注特殊情境引發的商業模式創新，以及企業通過商業模式創新能夠得以獲取競爭優勢的原因。

而企業的核心能力正好能更合理有效的解釋企業如何獲得競爭力以及這種競爭力的來源。因為作為一種組織積累性學習，企業的核心能力主要表現為協調各種生產技能，有機統籌不同技術流派的能力[11]，其剛性特征需要通過演變來消除，以適應環境變化進而形成企業的動態核心能力，由于不同情境下企業核心能力的差異性決定了其對商業模式的選擇也不盡相同，因此在不斷變化的環境下，通過對制造企業核心能力的識別能夠更好的研究不同情境下企業商業模式創新活動。現階段企業核心能力如何在不同情境下下具體發揮作用還沒有明確的結論。本文以沈陽機床（集團）有限公司（以下簡稱沈陽機床）為研究對象，通過對沈陽機床核心能力在不同情境下商業模式創新的演化行為展開分析，重點關注以下2個問題：在企業發展的整個過程中，不同時期的情境和企業核心能力是否會對制造企業商業模式影響;在特定時期，特定的情境和核心能力是如何推動制造企業商業模式創新的。通過對上述2個問題的研究，本文試圖歸納和識別制造企業商業模式創新的演化，為制造企業關注情境的變化，培育特定核心能力，通過商業模式創新實現快速發展提供參考建議。

1 研究方法與設計

嵌入式案例研究適用于分析“怎么樣”的管理問題[12]，而單案例研究通過對代表性案例的探究，有助于捕捉和追蹤管理實踐中的新問題和現象。不同情境下，制造企業的商業模式創新是復雜的動態演進過程，通過縱向劃分時間框架中得到的案例分析結果有助于加深對同類事件的理解，且有效理想的時間間隔設定有助于反應案例不同時期的變化[13]，因此本文將采用縱向單案例研究方法進行研究。

1.1 研究方法與階段劃分

考慮到案例選擇的特殊性和典型性，本文選取沈陽機床作為案例研究對象，原因主要基于兩點：首先，沈陽機床在國家智能制造示范領域屬于龍頭企業，其i5智能機床為傳統制造業轉型升級提供了示范樣本，在行業范圍內具有一定特殊性;其次，沈陽機床創立以來就致力于探索前沿技術，在把握行業發展方向等方面具有典型性。

沈陽機床成立于1995年，主導產品為中高端智能機床和數控機床;在經歷了長期研發并投入眾多人力財力資源后，沈陽機床于2014年開發出全球首臺智能數據機床——i5 智能平臺，并同步落實智能工廠，后期同步跟進建設完善工業互聯網平臺，初步構建起了i5 智能制造新生態;2016年，推出世界首創平臺型智能機床i5M8。目前，沈陽機床是我國機床工業發展最高水平的代表，是制造業內公認的龍頭企業。

從沈陽機床發展歷史看，2002年之前，沈陽機床經歷了發展最為艱難的“黑暗十年”。之后國家啟動了振興東北工業基地戰略，沈陽機床才開啟了真正意義上的高速發展態勢。本文對沈陽機床按時間方向階段的劃分從2002年開始，并以沈陽機床2002年后不同時期的典型關鍵事件引用為“故事線”對案例企業展開分階段的分析和探索。

通過對沈陽機床2002—2018年期間關鍵事件及其時間節點的梳理可以發現，在此期間沈陽機床共經歷了4次較有代表性的事件，依次為2005年8月，沈陽機床開啟了首家集銷售、供應、售后和信息反饋功能于一體的機床行業4s店;2012年沈陽機床成功研發了首張搭載i5（industry、information、Internet、integrate、intelligent）系列的智能化機床;2015年，沈陽機床聯合神州數碼和光大金控在上海成立了智能云科信息有限公司（iSESOL），開始正式打造“一站式”云制造服務平臺;2017年沈陽機床首個工業操作系統i5OS發布。基于此，本文將沈陽機床智能化的發展分為4個階段。第1階段（2002—2005年），國內的機床行業普遍處于中低端水平，沈陽機床處在初步技術探索的時間段，企業并沒有采取商業模式創新的舉動，也沒有明顯的優勢核心能力;第2階段（2005—2012年），在外界的制度和市場涌現驅動下，沈陽機床開始進行“自上而下”的商業模式創新，在此階段內，企業通過原始技術突破能力建立競爭優勢，培育核心能力和新的商業模式;第3階段（2012—2015年），沈陽機床內部為了提高組織效率，提高組織運行的穩健性，開始關注產品和服務質量的持續性改進，沿著活動層和要素層進行“自下而上”的商業模式創新。此階段內企業開始培育品牌價值為其核心能力;第4階段（2015—2018年），在沈陽機床的云制造平臺搭建完成后，企業開始致力于工業互聯網的建設，通過“自上而下”和“自下而上”2種不同路徑，開展更深層次的商業模式創新。

1.2 構念測度與數據收集

商業模式的核心問題是“創造什么價值”和“如何創造價值”，而商業模式創新可以分為治理創新、內容創新和結構創新3個維度，其中治理創新維度更偏向與對組織或企業現有商業模式的優化，而不是從根本上顛覆產業競爭的關鍵點，難以通過對治理創新維度的分析認識到制造企業商業模式創新的過程和內在邏輯。本文選擇剩余2個創新維度展開討論，在內容創新角度選取創造新的價值、創造新的價值活動2個測度變量;在結構創新角度選取引入新的交易伙伴這一測度變量。

本文基于核心能力視角對制造企業商業模式創新展開研究，而企業的核心能力可以從內部和外部2個維度進行識別。在進行內部識別時參照波特的價值鏈分析，借鑒Lavie等的研究選用合作方式多樣化和合作職能多樣化的程度作為測度變量;在進行外部識別時參照競爭差異分析，擇戰略產業要素和競爭性資產2個測度變量，如表1所示。

本文沈陽機床2002—2018年經營方式的數據主要通過以下途徑獲取：一是通過中國知網數據庫，獲得有關沈陽機床的文獻資料;二是通過《中國工業經濟》的訪談記錄獲取文章所需的實際資料。

2 案例分析

沈陽機床的相關資料表明不同階段企業的核心能力不同，在不同核心能力和不同的情境下，沈陽機床的商業模式是不斷創新的動態演化過程。沈陽機床4個階段的特點比較，如表2所示。

2.1 不同階段情境下企業核心能力對沈陽機床商業模式創新的影響

由表2可知，在2002—2005年期間，沈陽機床為了更快地規模擴張和市場拓展，通過并購、收購和重組方式實現資源和能力的簡單復制。面對普遍處于中低端的機床市場，沈陽機床并沒有做出商業模式創新的舉動，而是利用現有的生產能力獨自創造價值，顧客作為價值的使用者，和企業之間的關系是傳統的線性買賣關系。由于過度的擴張和依賴外源性技術，沈陽機床缺少難以復制的核心能力，因此很快就但出現了產能過剩，產品落后的問題，推動企業進行下一階段的商業模式創新。

2005—2012年期間，國內外情境發生劇烈變化。國外大量的高端機床產品快速打入國內需求市場，而此時的國內機床行業由于長期缺少核心能力正處于低端產品過剩，高端技術匱乏的困境之中。面對里外雙重威脅，沈陽機床第1階段的傳統商業模式難以匹配當前情境，因此開始了由環境驅動的“自上而下”的商業模式創新。“自上而下”的創新是一種顛覆式創新（radical innovation）[19]，一般出現在企業所處的情境發生變化，出現新的需求時，原有的產品和服務不足以應對挑戰而需要被重新構造和改變時。這一階段，沈陽機床發現了在快速變化情境中的市場機遇，認識到服務創新的重要性，開始通過自主創新形式從根本上克服技術瓶頸來推動下一階段的創新。沈陽機床逐漸建立大量的產業技術聯盟以自主探索高端技術。“產品+服務”的組合在原有價值活動上增加了新的服務創收形式。此時，研發成功的中高端產品和一體化服務成為這一階段企業的戰略產業要素，不斷累積的研發能力為i5的誕生奠定了堅實的基礎。同時，在主要城市打造特色的4S店營銷模式，且在國外形成以美、德國為核心的國際化營銷服務體系這一舉措也成為其他企業難以模仿的戰略性資產。由于更加關注顧客體驗的滿足感，沈陽機床讓顧客在發生購買行為的整個過程中擁有持續通暢的信息交互渠道，顧客在原有使用價值的基礎上還能通過服務獲得體驗價值，大大縮短了兩者間的距離，改變原有傳統的單向流動傳遞的價值鏈結構，形成價值傳遞的雙向渠道。B2B形式的采用，使得制造企業與沈陽機床能夠直接交易，省去傳統中間商的存在，這一新伙伴的引入減少了原有的銷售成本和溝通費用成本。

2012—2015年間，隨著智能技術的不斷突破，原有的生產、配置等方式開始不再適應基于分享、共享的技術體系，企業的內部環境發生了本質的變化。“共享經濟”的出現改變了原有情境，雖然此時沈陽機床已經具備了較為成熟的技術和制造能力，但云服務、物聯網等新興技術的沖擊使得企業不得不面對新的挑戰，沈陽機床開始探索共享模式以更好的實現產能的配置。此階段，在組織內部的驅動下，沈陽機床開始“自下而上”的商業模式創新。“自下而上”的創新是一種漸進式創新（incremental innovations）[19]，目的是為了提高企業組織的資源配置效率和經營活動的靈活程度，通過組織的活動層和要素層上的創新提高企業組織的穩健性。首先，沈陽機床將產業內閑置資源整合聚集到i5智能平臺，平臺本身只擁有沈陽機床的閑置資源，但借助共享經濟社交網絡，各方資源可被平臺用來調度和配置，可以在資源供給池內發現實體的制造設備、廠房等，也可以發現虛擬的制造軟資源，例如技術、人才等;其次，i5智能平臺依靠這些資源為需求池內的制造企業、個體用戶和社會參與者提供個性化、潛在化的定制服務，平臺在這一過程中抽取一定的傭金來作為價值獲取手段之一;最后借助移動互聯網、云計算、大數據等智能制造技術手段實現需求池和供給池之間共享經濟社交網絡的完美連接，打通價值傳遞網絡路徑。這一過程中，通過人人、人機交互，在原有體驗價值的基礎上產生了新的共享體驗價值。沈陽機床通過搭建i5智能平臺是供需用戶直接相連，消除了原有二元價值鏈主體間的結構洞，而這類結構洞是雙邊主體連接的必要通道[20]，表面上看供需雙方仍可通過平臺相連，但由于信息交互無時無刻不在發生，平臺可以通過大數據等技術設置信息端口控制雙邊用戶，因此沈陽機床的i5智能平臺占據了主導地位。這一階段，i5智能平臺改變原有的單機生產方式，將機床加工流程領域中的設計、制造、服務、供應鏈、用戶等環節集成到云端，用“互聯網+機床”的思維把客戶價值主張與制造環節的各個主體聯系起來，構建出一張智能機床領域的產能共享價值網絡，制造企業、個體用戶、社會參與者都成為了沈陽機床直接的交易伙伴。作為i5智能平臺的搭建者，沈陽機床的平臺共享機制成為強有力的戰略性資產。

2015—2018年期間，我國出臺了《中國智造2025》《智能制造發展規劃》等政策，明確指出將智能制造作為產業升級轉型的主攻方向，進一步拓展工業化和信息化的融合。智能制造的情境使得國內制造業產業發展進一步擴大，與信息技術共同融合發展。信息技術與新能源、高端設備等新興產業的合作建立在工業互聯網的基礎上，借助云計算，大數據等智能技術使得創新驅動的智能制造背景發揮疊加效應與倍增效應，推動制造業與互聯網的深層次融合。因此，在面對新的外部情境以及更好推動企業自身“i5 革命”，沈陽機床在2015年以來，同步開展了“自上而下”和“自下而上”的商業模式創新舉動。首先，“自上而下”的創新主要由成熟的技術、個性化的需求和制度等外界情境因素驅動;而“自下而上”的創新主要由企業內部管理者的共贏思維、戰略洞察能力和工業情懷驅動。iSESOL系列平臺產品的推出，加快了基于網絡和平臺的新型工業互聯網商業模式：把大量個性化需求整合，從訂單到生產制造設備，再到后期的設備維修處理回收，圍繞產品和服務的全生命周期進行共享。在全球工業4.0大背景下，沈陽機床實現了以 5D工業為核心的戰略轉型，以共享方式重塑商業模式，提出了“智能制造+ iSESOL工業互聯網絡平臺+大數據+再制造”聯合的新發展方向。在這一階段中，用戶不僅可以享受制造資源的即時使用價值，共享體驗價值，還可以享受時空價值。時空價值是用戶價值突破時間、空間限制，借助iSESOL工業互聯網絡平臺實時進行最優化的資源配置與交易行為，提高實效性，以此來減少主體間的價值流失。由于平臺的聯結作用，原本經濟活動參與的各個主體被鏈接在一個網狀結構里，價值伴隨著網絡進行發散傳遞。在此基礎上，為了更好保持組織的 健康運作和發展，沈陽機床針對現階段的組織活動和組織要素展開調整創新。由于智能技術的沖擊，沈陽機床意識到日益個性化的客戶主張已經成為推動價值活動的真正驅動力，圍繞著用戶需求，組織的活動和要素需要更加智能快捷。這一階段，由“自上而下”的創新形成的iSESOL工業互聯網的共贏網絡以及“自下而上”的創新傳遞的工業情懷開始成為難以估量的強大核心能力。

通過上述4個階段的分析不難發現，不同時期沈陽機床重點培育的核心能力不同，且表現出來的商業模式也不同。本文初步認為不同階段情境下，企業核心能力會對企業商業模式創新產生影響。

2.2 基于特定情境的核心能力推動沈陽機床商業模式創新的路徑

通過沈陽機床商業模式創新過程的分析，可以發現制造企業追求智能化發展的商業模式是一個不斷創新演化的過程。沈陽機床經歷了從外部驅動的被動“自上而下”創新到內部驅動的主動“自下而上”創新，再到主動創造的混合創新，這一過程少不了外部情境的變化沖擊與內部核心能力的培育升級。通過分析與比較，本文得到特定的情境和核心能力推動新商業模式形成的路徑，如圖1所示。

首先，在外部情境未發生變化時，以企業原核心能力為主要表現的商業模式能夠滿足當時的市場供需;當情境發生變化，在新的情境Ⅰ下，原本的市場供需和消費者偏好發生改變，原有的商業模式無法滿足新的情境，企業通過判斷，可以選擇合適的核心能力培育方向，通過內部和外部的配合，通過引入新的戰略產業要素，戰略資產，豐富現有的合作伙伴、合作職能、合作方式等，完成情景Ⅰ下，新核心能力Ⅰ的培育，從而推動原有商業模式進行內容和結構維度的創新，形成新的商業模式Ⅰ;當情景Ⅰ發生變化，逐漸發展到情境Ⅱ，相對應的核心能力Ⅱ以及商業模式Ⅱ則會生成;以此類推，可以得到特定的情境下，會產生特定不同的市場需求和引發新一輪的競爭活動，這就需要制造企業培育新的核心能力去應對新的挑戰。在特定情境和特定情境下的企業核心能力催生下，推動制造企業進行商業模式創新。而新形成的商業模式在給企業帶來收益和成效后，使得企業有更多的資源和更強大的能力去鞏固和發展現階段的核心能力，使企業在特定情境下更好生存和發展，以帶動制造業的全面升級。

3 結論

本文在整理大量二手資料的基礎上，通過對我國沈陽機床商業模式創新的縱向案例研究，基于核心能力視角分析了2002—2018年，沈陽機床在不同階段情境下的商業模式創新過程。以內外部的情境驅動力作為商業模式創新的推動因素，探索了“自上而下”和“自下而上”的商業模式創新。研究發現，不同的情境下，沈陽機床會培育不同的核心能力以推動商業模式創新，從而形成新的商業模式。而沈陽機床在不同階段商業模式創新的成功實踐，為其他制造企業探索的商業新模式提供了必要的啟示。

處在不同階段下的制造企業需要認清自身所面臨的情境因素，清晰認識市場和行業的需求，當現行的商業模式無法適應新的市場供需和情境，企業亟須培育新的核心能力，推動能適應新情境的商業模式創新。其中，若制造企業面臨動蕩及快速變化的外部環境，則企業應該更加關注外部的商業情境，利用已有的資源和能力培育突破原始技術的核心能力，進行顛覆式的“自上而下”的創新;若制造企業處于相對穩定的外部環境，則企業需要更關注自身的經營活動和組織要素，減少成本，提高組織的穩健性，開展漸進式的“自下而上”的創新;若企業積累了大量的資源和制造能力，并且具備成熟的技術，此時“自上而下”和“自下而上”的混合式創新能夠幫助企業提升行業內的競爭地位，拉動整個制造業的發展。

制造企業需要認識到商業模式的創新是不斷演進的復雜的動態過程，絕不是照搬照抄已有成功模式的發展路徑。基于不同制造企業的核心能力，情境和核心能力的交互作用是不同的，兩者推動產生的商業模式創新方式也不同。對制造業龍頭企業來說，企業本身有能力構建類似iSESOL的工業互聯網平臺來帶動企業自身和整個制造行業的發展，這是基于其強大的核心制造能力和研發能力而言，故大型制造企業可以依靠自身雄厚的實力，尤其是完備的工業信息技術和智能化的制造設備，搭建共享平臺，實現與工業互聯網的全面對接，使此平臺不僅作為要素控制器而存在，更成為工廠信息化的關鍵節點。作為平臺的搭建方，除了硬實力的支撐，更要注重軟實力的培養。科學的管理能力能夠有效認清商業模式創新的信號，保證創新路徑的暢通高效，因此要不斷提高企業自身生產管理的科學性，培養新一代科學管理人才。

而對中小制造企業來說，首要任務是保證企業的生存發展，再進一步擴大規模，增強實力。因此可以借助龍頭企業以及大型制造企業的商業規模，倚靠平臺和共贏網絡機制積累行業內經驗，不斷不斷學習，通過對制造產能的合理利用，發展壯大自身制造規模，通過不斷的商業模式創新向大型制造企業進化。

本文以沈陽機床為案例企業，基于核心能力視角對沈陽機床2002—2018年期間不同情境下的商業模式創新進行了研究。不可否認，沈陽機床通過把握不同階段情境下的商業模式趨勢，將“i5”智能機床引入基于工業互聯網、云計算等智能技術的共享商業模式，既是當時不同情境下的主動選擇，也是最佳選擇，特別是在大力發展“智能制造2025”的情境下，提出與落實“i5”概念，極富創造力的將智能裝備以離散化的形式同時分布于物理空間和網絡虛擬空間。基于“i5”的共享智能谷對“互聯網+共享經濟”下的其他制造企業仍然具有重要的借鑒意義。雖然目前沈陽機床因債務、流動資金緊張等經營壓力陷入困境，企業也因此可能再一次面臨商業模式創新的抉擇點，但這也一定程度上說明“船大難掉頭”，進行核心能力重塑的商業模式創新具有的風險不容忽視，而如何有效識別以及降低這種風險以也正是后續需要研究的重要問題。

參考文獻：

[1] TEECE D J.Business model，business strategy and innovation[J].Long Range Planning，2010，43（23）：172.

[2] STEWATTD W，ZHAO Q.Internet marketing，business models，and public policy[J].Journal of Public Policy and Marketing，2000，9（3）：287.

[3] 李文蓮，夏健明.基于“大數據”的商業模式創新[J].中國工業經濟，2013（5）：83.

[4] 易加斌，謝冬梅，高金微.高新技術企業商業模式創新影響因素實證研究—基于知識視角[J].科研管理，2015，36（2）：50.

[5] OCONNOR，FRANK，PRENDEVILLE，et al.Uncovering ecodesign dilemmas：path to business model innovation[J].Journal of cleaner production，2017，143：1327.

[6] 張越，趙樹寬.基于要素視角的商業模式創新機理及路徑[J].財貿經濟，2014（6）：90.

[7] 郭文臣，謝樹強，崔曉躍.制造企業智力資本對競爭優勢的作用機制研究[J].科技與管理，2019，21（2）：64.

[8] GORDIJN J，AKKERMANS J M.Valuebased requirements engineering： exploring innovative ecommerce ideas[J].Requirements Engineering，2003，8（2）：114.

[9] GARY H.The challenge today：changing the rules of the Game[J].London Business School Review，2003，9（2）：19.

[10] MALONE T W，WEILL P，LAI R K，et al.Do some business models perform better than others？[J].Social Science Electronic Publishing，2006（5）：1.

[11] GARY H，PRAHALAD C K.Strategy as stretch and leverage[J].Harvard Business Review，1993，71（2）：75.

[12] 韋影，王昀.很復雜，但更精致：嵌入式案例研究綜述[J].科研管理，2017，38（11）：95.

[13] YIN R，SAGE T.Case study research：design and methods （4th ed.）[M].Oxford：Blackwell Science Ltd，2009：1.

[14] LAVIE D.Alliance portfolios and fim performance：a study of value creation and appropriation in the U S software industry[J].Strategic Management Journal，28（12）：1187.

[15] RITTER T.The impact of a companys business strategy on the technological competence， network competence and innovation success[J].journal of business research，2004，57（5）：548.

[16] GULATI R.Does familiarity breed trust？ the implications of repeated ties for contractual choice in alliances[J].The Academy of Management Journal，1995，38（1）：85.

[17] LAVIE D，ROSENKOPF L.Balancing exploration and exploitation in alliance formation[J].The Academy of Management Journal，2006，49（4）：797.

[18] PRAHALAD，C K，HAMEL G.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review，2010，68（3）：275.

[19] REBECCA M H，KIM B C.Architectural innovation：the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms[J].Administrative Science Quarterly，35（1）：9.

[20] 王節祥，蔡寧，盛亞.龍頭企業跨界創業、雙平臺架構與產業集群生態升級：基于江蘇宜興“環境醫院”模式的案例研究[J].中國工業經濟，2018（2）：157.

[編輯：厲艷飛]

收稿日期： 2020-03-12

基金項目： 國家社會科學基金項目（16BJY071）

作者簡介： 唐赟秋（1995—），女，碩士研究生;

韓明華（1973—），女，教授，碩士生導師.