如何化內耗為共進？

文 方兆祥

內耗與共進的矛盾運動，是一種普遍現象。消除內耗不是件難事，唯轉化條件適當，自可共進。消除內耗也不是件易事，若掉以輕心，往往會南轅北轍，共進難成。

內耗為何易產生？

誰都想把人際關系處理得恰到好處，團結一致向前看。但是一經實踐，常常頗費思量。實際上，沒有哪個領導不對“內耗”現象深惡痛絕，都想把這個問題解決好。

從實踐來看，產生內耗的主要原因是認識上的差異性。盡管內耗的形式多種多樣，但究其根本，大多是領導者之間認識不一致造成的。這種差異性表現為下列情況：

角度與經驗的差異。不同的班子成員，由于分工不同，或在黨政之間，或在管錢與用錢、管人與用人、管物與用物、監督與被監督之間，看問題的角度常常不一樣。各持一端互不相讓就容易形成內耗。在經驗上，同一個班子的成員，都有不同經歷，各有各的長處和弱點。討論或處理同一問題，往往是有的展所長，有的顯所短。如果不能就他人經驗相比較而鑒別、相補充而發展，很難在行動上一致。

責任與信任的差異。在班子內部，有的成員負主要責任，有的成員負次要責任。因此，一事當前，主管領導成員自然希望其他成員積極配合。如果“班長”不能及時協調解決配合上的問題，那么一兩次之后，“楚河”“漢界”很容易形成。領導成員之間如果信任度不高，那就很容易互相猜測，生出許多枝節使協調的任務變得突出起來。

利益與作風上的差異。在不同單位的領導成員之間，整體利益是一致的。但也存在部門的或地方的利益，這些利益是相對獨立的。受這些不同利益的驅動，極易出現行動上的不一致。在作風上，有的領導干部講究實際，不太注意形式；有的領導干部對工作嚴格要求，雷厲風行；有的領導干部比較寬松，提倡自覺等等。由于作風不同，在實際工作中往往行動不一致。

解鈴還須系鈴人

“謙受益，滿招損”，這在協調共進中占有很重要的位置。謙和待人者被稱為“仁”，自滿自足者被視作“驕”，取仁去驕，莫不從焉。

要做到“仁”，就不可恃權，不能把領導分工當作個人特權，把使用權力當作純粹個人的事。不可傲才，個人的成長都是領導班子集體培養的結果。不要“落寡”，要有群體意識，把協調共進當作一個領導干部所必須具備的一項基本職能。

所謂協調共進，就是統一認識、統一行動的過程。化內耗為共進，大致有三種結果：一是說服對方按自己的意見辦事；二是放棄自己的意見，按對方的意見辦事；三是雙方都作一些調整，尋求一個變通方案。無論是哪種結果，都需要做細致的工作。

要善于放棄局部利益服從整體利益。工作上的意見分歧，很大程度上是矛盾雙方代表著不同的利益，領導干部應該代表全局利益說話辦事，不應該成為局部利益或者某個集團的代表人物。研究和處理問題，只能是個人服從組織。

要善于改變對方的意見，而保全對方的面子。一些同志往往把意見和面子當作一回事，當意見受尊重的時候，感到有面子，意見被否定了，就覺得面子難看。一般地說，如果要改變對方的意見，除了反復協調取得一致以外，還應采取相應的辦法表示對他們的肯定和尊重，使他們樂于接受協調的意見而不留下后遺癥。

要善于作一些戰術上的讓步，爭取戰略上的支持。當矛盾雙方處于激烈的頂牛狀態，對個人、對組織、對大局都會產生不利影響。

要善于向前看，而不要感情用事。在班子內部，有時也會出現截然相反的意見。這個時候，要向前看。一個有效的辦法，就是矛盾雙方都放棄自己的意見，平心靜氣地研究變通方案，才有可能讓大家最終達成一致。