找到匹配企業核心價值觀的人才

在我接觸過的企業當中，大多數企業管理者都認為，自己在選人這件事情上獨具慧眼。但是作為一個專業“獵手”，我先要打擊一下各位的這種自信。美國管理協會曾經就企業選人的準確程度進行過大范圍調研，最后發現美國企業的人崗匹配率只能達到50%。即使是通用電氣的傳奇首席執行官杰克·韋爾奇，也在自傳《贏》中披露自己用了30年的時間，才將人才的甄別率從50%提高到了80%。從市場經濟的發展程度來看，處于先發位置的美國企業人崗匹配率尚且處在半對半錯的狀態，中國企業想要做得更好其實很難。

為什么企業選準人才這么難呢？這里有一個非常關鍵的問題——選人陷阱。企業選人其實和個人選擇伴侶很像，之所以經常出現遇人不淑的現象，主要原因就在于，當人們在熱戀時，情商會無限放大，智商則會無限降低。在這種情況下，我們會更加傾向于從情感而非理性的角度做出判斷。而企業管理者在選取人才時，同樣會出現“一見鐘情”的情況。應聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過程中，會竭盡所能、想方設法地博得面試官的青睞。基于這種心態，難免會有人為了被錄用而選擇夸大事實甚至造假，讓面試官感情用事，產生誤判。當然，一言不合就輕下結論的現象也時有發生。由于個別應聘者的言談舉止或者面試官的經驗誤區，面試中以偏概全或者一葉障目的情況也很常見，最后的結果就是選錯容易、選對很難。

那么，企業應該如何跳出選人陷阱呢？

最重要的是要建立崗位人才標準，這其實就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀印象進行選擇要精準得多。

這把尺子通常有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。

如果在這兩個維度上人與企業的要求都能完美契合，那么這個人就是企業所需要的人才。同樣的道理，如果兩個維度都不匹配，自然就是企業需要放棄的。但現實中，這兩種絕對的情況并不多見，大多數應聘者都屬于能夠適配兩者其中之一的相對人才。譬如，有人符合企業崗位的能力素質模型，但與企業的核心價值觀不一致;有人認同企業的核心價值觀，但自身能力存在一定欠缺。面對這種情況，是能力優先還是價值觀優先呢？在這里，可以明確地告訴大家，從長期來看，價值觀的重要性要遠遠超過能力素質。

就短期而言，價值觀存在問題并不會對新人施展才能產生不良的影響，但從長遠的角度出發，隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業之間的嫌隙逐漸放大。對于企業而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發就會產生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業的負面影響越大。因為能力強的員工，大多會在工作中積累很多資源和影響力，這些資源包括同事、客戶、合作伙伴等。無論這些與企業核心價值觀相左的人是否離開公司，都會對企業造成巨大的傷害。

很多行業中的領先企業，同樣也會出現很多因價值觀不合而對企業產生不利影響的情況。最后，這種矛盾總是以某個“能人”的黯然甚至憤然離職而告終。

TCL集團的李東生和萬明堅就是因為價值觀巨大差異，最終沒能延續合作。聯想的柳傳志和倪光南也是如此，雖然共同創業取得了階段性成功，但因為在企業發展理念上的巨大差異，最終也分道揚鑣。能力超強的人才，由于有價值觀的鴻溝，最終也只能“分手”。華為公司內部也曾經出現過任正非與李一男之間的價值觀沖突，即使任正非一再挽留，李一男最終還是離開了華為，并引發了長達6年的“父子”大戰。

從這些曾經發生過的事件當中我們不難看出，與其在價值觀不符的人身上耗費時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長空間，又對企業的核心價值觀持認同態度的人。這些人在成才之后往往會成為企業的中堅力量，長期陪伴企業成長。

當然，這并不是說企業在選擇人才的時候，能力素質就是不重要的因素。即使價值觀一致，這個人也得有一定能力基礎，否則就無法完成工作目標。

1997年，任正非曾經說過一句話：當你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對中國企業的觀察，大多數企業并沒有充分考慮這個問題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾，卻有“英雄無用武之地”之感。

歸納而言，從企業的長遠發展來說，選人首要考慮的應該是價值觀因素，其次是能力素質與崗位要求的匹配程度。把合適的人放在合適的崗位。

選對人才，單純只有標準是不夠的，拿到了“尺子”，還要知道衡量的方法。人力資源管理領域有一個常識性認知：所有的測評工具都是輔助手段，只有面試是關鍵的甄別手段。

1998年，在我剛剛進入華為人力資源部的時候，華為的人才識別率水平很低，任正非自己也只能達到50%的準確率。為了解決這個問題，任正非給我布置了一項任務——尋找經驗豐富的招聘專家到我們公司。最終我們成功地把一家著名外企的中國區招聘總監挖了過來。她到崗以后，在3個月內解決了三大問題：第一個問題，先確定重點崗位的關鍵崗位職責和關鍵能力素質要求，然后根據能力要求進行評估;第二個問題，設計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫;第三個問題，對公司所有可能擔當面試官的人員進行培訓，考試通過后持證上崗，這些人員包括各級管理者和中高級專業人士。之后，華為的人才識別能力產生了質的飛躍。

經過三年的努力，華為的平均人才識別率從30%提高到了50%。但截至目前，中國企業的這一數字仍然徘徊在30%左右。對于招聘面試的認知高度，大多數企業落后華為不止20年。

至此，我相信大家應該都了解了面試在人才選配過程中的重要性，但我們又應該如何做呢？這也正是我接下來要講的核心內容。

關于面談工具，業界的最佳方案就是STAR行為面試法。其中，S代表situation（情景），指的是面試者過去工作的背景情境;T代表task（任務），指的是面試者在過去曾經承擔的工作任務或角色;A代表action（行動），指的是面試者在過去工作中具體的操作和執行;R代表result（結果），指的是面試者過去曾經做出的成績。用一句話來概括這個面試方法就是：在什么情況下，承擔什么任務，采取什么行動，最后結果如何。

華為成長初期，面試提問的方式經歷了3個階段。早期的時候，我們提問的都是一些低價值問題，最典型的就是詢問一位管理者帶隊伍的能力如何，或者詢問一位營銷人員的銷售能力如何。這樣一來，對方只能說自己水平很高，你得到的有效信息寥寥無幾，而且無形中也鼓勵了信息造假。

之后，我們開始提問面試者的優缺點。這種類型問題的提問效果其實也很有限。大多數應聘者都會夸大自己的優點，隱藏自己的致命缺點。

學會STAR面試法之后，我們提問的水平大幅提升。這個方法就是問面試者過去是如何進行工作的。但這類詢問過去行為的問題，需要滿足幾個條件：第一，他之前從事的工作所體現的能力和他面試的崗位要求高度一致;第二，提出的問題必須是所謂的巔峰問題，也就是說問題要具有挑戰性，從而引導面試者在劇烈的沖突面前展現真實的自我;第三，問題是最近一兩年發生的，與他現在的狀況要比較接近。

就像我們喜歡看的電視劇，制造沖突，構建跌宕起伏的劇情，才能充分展示人性。具體到STAR面試提問，必須要把握兩個要點：一是行為與崗位要求高度匹配，二是體現出巔峰場景的體驗性。

當然，這種表述依然比較抽象。有經驗的面試官在面試之前，對于同樣的崗位，會根據面試者的具體情況和應聘崗位設計不同的問題。以營銷崗位為例，面試者通常會被分成2種類型：一種是基本沒有銷售經驗的應屆畢業生，另一種是具備2年以上銷售經驗的應聘者。

無經驗的工作者

應屆畢業生剛剛離開校園，一般缺乏相關的工作經驗，這時候只能考量他們的底層素質是否能滿足營銷崗位的需求。首先，是人際理解力，即一種在最短的時間內理解對方需要什么的能力。營銷工作的本質，不是把自己最好的一面展示給對方，而是把對方最需要的一面展示給對方。其次，是口頭溝通的能力。作為一名銷售人員，你要有效地表達自己的想法，描述自己的產品。最后，是韌性。銷售是世界上最容易被對方拒絕的一個職業，所以必須有強大的內心和堅持不懈的態度。

以上3項素質中，最關鍵的一項就是人際理解力。口頭表達能力不足，可以通過反復不斷的訓練提升，但是人際理解能力不夠，往往很難改變。實踐也證明，人際理解力的高下，是沒有經驗的候選人是否勝任營銷崗位最關鍵的素質。

下面以人際理解力為例，給出STAR面試問題：

1.請舉例說明，你如何解決與父母之間發生過的一次重大沖突或矛盾？

這類問題基本上不會失手，因為幾乎所有年輕人都跟自己的父親或者母親產生過沖突或矛盾。在這些沖突或矛盾中，大部分人都會從自己的角度來分析，比如，“我父母年齡大了，跟不上時代發展了”。很少有人能夠站在父母的角度想為什么會發生沖突，也不理解世界上最愛他們的人就是父母。而這極少數的一部分人，恰恰就是我們真正想要得到的員工。

2.請舉例說明，你如何解決與室友之間發生的重大沖突或矛盾？

相比家庭環境，同學之間的關系更加平等。這個時候，通過了解面試者如何解決與室友的沖突，可以更加深刻地認識到面試者更加傾向于站在自己的角度還是對方的角度思考問題。根據問題的答案可以篩選出人際理解力相對較強的人才。

3.舉個例子，談談你是如何從失戀中走出來的？

失戀對一個人是巨大的打擊，而且往往會伴隨怨念的滋生。在這種情況下，如果面試者還愿意坦誠剖析自身的問題，而不是指責對方，那么他的人際理解力基本沒有問題。但在這里必須要注意，戀愛問題畢竟相對私密，有些面試者不愿意傾訴真實的原因，所以，面試官要學會深挖背后的真實原因。

這3個問題都是存在深刻的矛盾和沖突的場景，這就是所謂的巔峰問題。在劇烈的沖突刺激下，面試者撒謊是過不去的;在劇烈的沖突場景下，蒼白的描述、磕巴的表達都會成為戳穿自己的證據。這樣，面試官就能有效地掌握面試者的“廬山真面目”。

有經驗的工作者

對于有經驗者，素質也要考量，但往往不是關鍵，關鍵是看他的素質有沒有轉化成有效的營銷技能。經過20多年的實踐探索，我們提煉出了3項最核心的營銷專業技能。第一，營銷策劃能力。作為有經驗的銷售者，不管是負責區域還是負責大客戶，都應該知道客戶需要什么，客戶分布在哪里，用什么打法來實現成功的行銷。第二，客戶關系能力。營銷始終是一個與人打交道的工作，新客戶第一次見面能不能建立良好的關系，能不能和老客戶維持良好的關系，都會直接關乎最終的銷售效果。第三，成交簽單能力。營銷的目的是將自己的產品或者服務賣出去，沒有成交結果，前兩項也是白費。

對于這類有經驗的工作者，提問的重點應該側重于他之前工作中的關鍵細節。比如在營銷策劃能力方面，問題可以是：

請舉例說明，過往一位關鍵客戶的需求是什么？

主要競爭對手是誰？

競爭分析的過程和判斷結果是什么？

對本行業發展趨勢是如何判斷的，為什么？

在客戶關系方面，問題可以包括：

用一個例子說明你是如何拓展一位新客戶的？

再舉例，說說你如何維持和老客戶之間的關系？

關鍵客戶流失的原因是什么？請舉一個你遇到過的最典型例子。

在成交簽單能力方面，問題應該是：

近期成功拿下的一個最大訂單是什么？

你在這個項目中主要做什么？

在業務洽談中，你的主要競爭對手是誰，你采取了什么策略，最終的銷售業績如何？

這些問題都和面試者過去的工作經歷有關，而我們作為面試官也能從他對自己經歷的具體描述中，尋找到一些可以體現他工作技能的蛛絲馬跡。

（摘自中信出版集團《華為團隊工作法》 ? 作者：吳建國）